政务建设中的六西格玛管理流程再造

内容摘要：六西格玛（6Sigma）质量管理起源于美国的摩托罗拉公司，是全面质量管理方法的进一步发展，现在已经成为一套卓有成效的企业流程设计、改造和优化的管理体系。本文在实践的基础上，借鉴国外六西格玛管理研究理论和方法，结合我国政府政务体系工作特点，先设计出六西格玛管理流程再造步骤的实施框架，然后就七个关键步骤进行分析和诠释。

关键词：六西格玛管理 “一门式”政务建设 流程再造

六西格玛（6Sigma）是现代全球最有效的质量管理方法之一，它由上世纪80年代中期摩托罗拉公司最先倡导。到上世纪90年代中期，被GE成功地从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化管理方法，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的战略举措，后来逐渐引入了服务业的质量管理。

通常情况下，6Sigma对新项目流程的设计分为五个步骤：即D-M-A-D-V过程（定义、测量、分析、设计和验证），而对于一个已有流程的优化也包括五个步骤：即D-M-A-I-C过程（定义、测量、分析、改善、控制）模式进行。

政务6Sigma的实施有自身特殊的困难，例如牵涉单位多、人员素质不够、问题定义复杂、数据收集和分析困难、流程控制困难和受政府政策影响大。笔者认为，在政务6Sigma管理的设计中，应该结合实际灵活运用，不拘泥于原来的条条框框，在实践中，则把它分为七个步骤（如表1所示）。本文将对这七个优化改进步骤进行分析和解释。

识别改进政务总体目标（Recognize total target）

实践证明，一个好的目标是成功的关键因素，这就要求政务6Sigma设计的目标要以百姓需求为出发点，兼顾政务办事人员和政务中心的效率提高。政务中心目标的实现可以促进员工目标的实现，员工目标的实现又可以促进百姓目标的实现，而百姓目标的实现则可以促进政务中心目标的实现，三者是统一的整体，一方的出色完成和实现则可以促进另外一方更好甚至更容易的实现，并能形成良性循环。

在定义好总体目标，掌握基本的情况和资料后，对各个层面的目标进行分解和充分讨论，制定出流程设计和优化具体目标，制定出进展时间表。

定义办事居民需求（Define customer’s needs）

6Sigma的管理是以顾客需求为基本出发点的，因此要定义顾客目标需求，这是以下各步骤的主要依据。在充分调研的基础上，笔者发现，不同的办事居民期望值不同。要令办事居民满意，就必须尽量满足不同办事居民的需要。调查和研究均表明，政务中办事百姓对政府服务最基本的要求有下面十个纬度，它们分别是：可靠性、迅速的应对、适合性、接触、态度、沟通、信用度、安全性、理解度和有形性，对照这些纬度，分别设计调查表格和收集整体资料，对居民各方面的要求进行定义。

测量问题和梳理政务流程（Measure and describe）

这个步骤包括两个小步骤，一是找问题并精确描述问题，二是梳理流程和研究现时生产方法。具体包括以下内容：

找问题并精确描述问题（Select a problem and describe it clearly）

在定义办事居民各方面的需求后，还需要把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集6Sigma专家、有关领导、 办事人员和6Sigma实施人员，组织成为改善的主力，并选出有相关6Sigma管理基础的、有经验的部门领导作为黑带，即作为流程改善责任人，协助6Sigma实施人员制定时间表和确保时间表的跟进。在定义问题时，由于政务管理的特点，要先定性、后定量，既要有定性的指导，也要有定量的依据。

梳理流程和研究现时生产方法（Study the present system）

在充分调研的基础上，要把政务的每个流程准确描述出来，以便于分析改进，同时对流程的每个关键点的时间和量的数据进行收集和整理，并对政务服务的现场进行仔细观察，作出状态定义并作整理。

通过流程图分析，可使项目改善获得所需的过程信息。例如发现系统瓶颈，不必要的步骤以及返工环节，从而最终发现潜在的问题。这样可以清晰抓住重点和易错点，为6Sigma流程的进一步改进分析提供条件和基础。

找出各种具体原因（Identify Possible causes）

集合有经验的员工，利用脑力风暴法（Brain storming）、控制图（Control chart）和鱼骨图（Cause and effect diagram），找出每一个可能发生问题的原因。原因可能有很多，这就需要把原因一一分类，然后再进行详细调研，进行统计，分析每个原因可能发生的频率大小，从而决定对哪些原因进行改进控制。

按是否可控性来说，原因分为可控因素造成的和不可控因素造成的两种，只有可控因素才可以加以改变和控制，所以这是发现重点，同时也要积极和上级主管单位和平级的其他涉及单位中的各个部门进行沟通，把不可控因素变成可控因素，这样常常可以大大提高、优化和改进效果。在这一步骤中，很关键的就是错误原因要有定量描述，以便确定下一步改进重点。

计划及制定解决方法和信息化（Plan ,implement and computerize）

以上过程完成后，再利用黑带、绿带以及有经验的员工和6Sigma技术人才，通过各种检验方法，找出解决方案。在制定方案时，要充分听取一线政务工作人员的建议，反复探讨，形成初步解决意见，当方案设计完成后，便立即实行。很多问题只有在改进中才能发现，所以要形成良好的反馈机制，不断更新解决方案，保证方案的实施效果。

笔者特别要指出的是：信息化是政务六西格玛改进和优化的核心，各个职能单位信息共享，共同为百姓服务。信息化有利于数据分析，便于用数据说话，提高政府工作的公平性和信息公开度，也有利于提高政府政务绩效考评的有效性，从而提高员工积极主动性，提高政务效率和更好地满足服务百姓的需求。例如，上海市在政务建设中就曾提出了信息化是政府政务建设的核心思想。在政务建设中开发单独的6Sigma管理政务信息系统，在这个系统中，不但有登记、统计功能，更重要的是要有数据分析、错误控制、差错提醒和审批功能。

检查效果(Evaluate effects)

通过信息化电脑中的数据和实地各种表格的调查，收集相关数据以便分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。利用数据和信息化技术进行分析和检查，专家和黑带要参与深入分析，并听取前来办事百姓的广泛意见。采取群众满意度调查，反映最终效果改进情况，这时常常会有不同的声音，要分清问题产生的轻重原因和真实性，深入挖掘原因，对于可以变更的错误要及时改正，并不断的跟踪控制。这是6Sigma管理中关键的一个步骤，它确保项目实施效果和下一步制度化是否有意义。

实现和持续改进（Realize and develop continually）

这一过程是文件化和制度化实施小组得出的解决方案，跟踪课题实施一年的效果，同时发现新的问题作为下一步改进流程，持续改进，培养氛围和6Sigma文化建设，这里包括两个步骤，即把有效方法制度化和检讨成效并发展新目标。

把有效方法制度化（Standardize any effective solutions）

当流程改进和优化方案确定后，有关人员在充分讨论的基础上制定出合适的、有弹性的方案和制度。方案和制度制定后，要求各员工必须遵守。

检讨成效并发展新目标（Reflect on process and develop future plans）

当以上问题解决后，总结其成效，并发现新问题，制定其解决方案，作为下一步改进的目标。6Sigma强调持续改进，短期目标是效率提高和流程优化。但是如果不能做到持续改进和文化变革，过一段时间6Sigma改进的效果会慢慢降低甚至消失，所以在政务6Sigma建设中，政府要转变观念，即转变文化观念，以办事百姓为中心不断减少错误，提高效率，提供更优质的服务，并持续改进。

六西格玛（6Sigma）质量管理刚刚兴起二十多年，在政务方面实施只是一种初步探讨，政务六西格玛建设与制造类企业应该有着不同的侧重，在坚持6Sigma管理思想的前提下，充分发挥政府工作的特殊优势，灵活运用，不断创新，借助其他概念，例如物流和网格化概念，利用电子化手段实施，采用6Sigma的管理思想来建设政务和社务办事中心，坚持 “以人为本”的工作理论。凸现政务工作、社区事务重心下移， 为民服务窗口前移，转变政府工作职能，完善为民服务功能，提高为民办事效率，真正构筑起 “便民、惠民、亲民 ”的一门式服务平台。

参考文献：

1.朱兰研究院著.王金德等译.六西格玛基础教材[M].中国财经经济出版社，2002

2.彼得•潘德（Peter S. Pande）等著.王金德等译.六西格玛团队实战手册[M].中国财经经济出版社，2003

3.苏比尔•乔杜里（Subir Chowdhury）.方海萍，魏青江译.6西格玛设计[M].机械工业出版社，2003

4.福里斯特•W•布雷弗格三世，詹姆斯•M•卡佩罗，贝基•梅多斯.陈运涛译.六西格玛实施指南：战略视角与管理方法[M].中国人民大学出版社，2003

5.文放怀.服务业六西格玛实战[M].广东经济出版社，2004

6.潘德•P(Peter Pand).荷普•L(Larry Holpp)著.王金德，张东莉译.六西格玛是什么[M].中国财政经济出版社，2002

作者简介：

徐万才，复旦大学管理学院03级企业管理硕士，研究方向为战略管理。

余五旺，复旦大学管理学院03级企业管理硕士，研究方向是战略管理，并侧重于企业内部流程改造。