时间：2022-07-24 10:37:47
我确实没想到，互联网这个圈子没有秘密。当初与多家谈高德并购的事，前脚从人家公司出来，第二天消息就都传出去了，然后找我们去谈的公司就越发多。
其实在我们公司内部，这事就我跟COO知道，一般这种事情只有我们两人谈，但圈子内消息太灵通，这是我想不到的，当时我只能不管他们怎么传，自己尽量若无其事，淡定处理。
这份淡定也不是装出来的，我清楚在当时的情况下，高德在这个行业里的地位没有第二家可比。而且，我们已经在美国上市了，公司总的基本还是在上升，不是撑不下去了，这些都让我心里有底气。几家互联网公司争着与我们谈，我和COO私下里聊天，说起都这么多家找过我们了，阿里怎么还不找我们？巧的是，这个话没说两天，他们就来了，多少有点心有灵犀。其实自始至终我们都没有主动去找阿里，也不存在第三个人穿针引线，只是觉得在整个大的互联网格局当中，跟他们可能更合适，双方资源组合起来在未来能形成比较有意思的东西。后来我们见面，对方说确确实实在我们IPO之前就想来谈合作了。
要是站在产业高度，从未来大潮流的角度来思考问题，会发现跟阿里走在一起是个必然。他们跟我们接触，做事情比较务实，沟通简单效率高，大方向的判断也与我们吻合，就达成了意向。去年1月份开始谈，5月份就完成了整个收购事项，只花了四个半月。这个速度很容易理解，以移动互联网的发展速度，你不可能将一件事情拖上一年半载，一年后说不定整个行业的布局都不一样了，大家都在打仗，兵贵神速。另一方面，高德已经上市，拖的时间越长对资本市场影响越大，拖不起。
这样一来，我们跟阿里双方把合作意向想清楚了，具体到方案决策阶段就很简单了，凡事按照快的方案来，比较慢的都往后放。速战速决意味着集中精力去做业务，不让公司受投资并购的影响。如果拖时间太长了，大家还以为全资收购了，或是控股，必然会影响到整个团队的士气。而且，现在大家都在建立自己的生态链，不抓紧做完并购，赶快突出业务的话，一年后移动互联网市场那边就会处在不同的地位，所以，实际上我们在和阿里谈的时候，业务上已经开始在对接了。
当时公司内大家老在担心，说这业务都对接了，到最后投资万一谈不成怎么办。其实这种东西要靠基本判断，我的判断是应该不会有大问题，所以在业务对接上也比较大胆地往前推，没有顾虑。最重要的是，你的心里就是要奔着把这个事做成，而不是还有什么小九九。说难听一点，到时候如果确实情况危急，大不了我们把条件放宽一点。
但是，尽管我们讨价还价的可能性非常大，但是阿里那边并不小气，整个过程没有还价。敲定具体金额的时候，他们打了个电话问价，然后开会，开完会跟我说行，就这么着。在这之后，又陆续有两家来找我们，我跟阿里说了这情况，他们说这好说，别人出什么价，我们肯定不会低，就这么简单。整个过程中，我看到他们的合作意向非常坚决。
我们从三年前开始转型，实际上，和阿里的合作也是转型期一个很重要的战略。有了阿里的支撑，从资源、生态体系、商誉、市场影响……各方面都有很大帮助。我觉得中小公司确实有和大公司战略接轨的必要。单打独斗的话，也许也能做，但是可能不如这样走得更快更好。在移动互联网的大潮流当中，中小企业就像一艘小船，很难经得起惊涛骇浪的冲击。
对高德来说，三年五年不跟任何公司合作，活得也还可以，因为我们传统业务比较稳健，收购前我们账上还有三个亿的现金，不差钱。但最终我们选择合作，觉得这是一种正确的道路。从传统业务转型移动互联网当然很难，执行当中很多人不理解地图为何要往那个方向走，冲突很大。最难的是2012年下半年，经历了2013年，大家都达成了一致。
原来内部老探讨O2O，后来想想O2O哪还有比阿里强的。它本身掌握着上千万的商户。把商户输送到我的产品当中来，就是在O2O上一个强力的推进，这个意义是非常重大的。和阿里合作后的第一个亮相是双十一，当时我们在这方面准备还不足够充分，包括市场、运营部门，还没有跟阿里完全融合在一起。但是，从那天的点击次数来看，数据还是蛮惊人，也有实际支付的，也有到线上去体验的。其实这次双十一，与往年最大的差别就是更注重线上线下的体验，在这之中，地图是最好的方式。
比如我们在工作之余，路过商场的时候，可能有个天猫旗舰店离你很近，它把这个东西推送给你，地图引导你，你就直接去了。当然我们现在还没做到这一步，但是未来这种工作会做得非常好。阿里在这方面的大数据挖掘也有相当的水准。通过这样的合作，如果通过我的入口实现购买和支付，那可能我跟商户也可以谈分成，跟阿里也可以谈，这都是可能的，这就是未来的场景。
现在在做的最重要的事，就是做好一整个生态系统。高德经营的是一个体系，是一个开放平台，对合作伙伴、下游合作的第三方都有公平均等的机会。因此，阿里固然是战略的一个合作伙伴，但绝不是全部。实际上我们跟新浪，还有其他大大小小的垂直领域里都有合作。地图跟其他移动应用不一样，它的包容性很好，想象空间很大，每一个工作都可以做到极致，这就是我们的商业模式。
2013年Q3的财报首次出现亏损，网上有那些说法，好像我们怎么着了，其实我真没有想到这财报出来有那么大的反应。我们现在在往互联网转型，处于大投入没有大产出的阶段，这种滞后反映在财报上是很正常的。懂行的人自然能看到你的战略价值，这也是作为经营者一定要有的长远眼光，不能在市场上哗众取宠的声音中迷失。我不看重那些说法，只要资本市场、战略投资人、合作伙伴能清楚看到高德的价值在哪里就行了。当时我没想到这事还引起马云的关注，他还给我发了个短信，说亏损了不要有太大压力。后来我才知道，媒体上有炒作，就回复他说：让他们去说吧。
对我而言，不光是并购那四个半月很关键，2013全年都很忙。我现在根本就不担心短期账面上是亏是赚，最关心的是怎么合理地花钱。如果说一年下来有4000万美元的净利润，但这个4000万是压榨用户体验来的，那就毫无意义。既然我要做移动互联网，就会有大投入。 我的团队在去年之前，会担忧花钱的事，畏手畏脚，现在他们不这样了。所以我老讲，不要为一点利润苟且偷生，要敢于为用户创造最好的产品服务而死。最简单的道理就是，如果有亿万级的用户天天用你的产品，怎么能挣不到钱？所以，我们在各方面，尤其是基础能力和数据上的投入，还会加大。
过去我的服务对象是汽车厂商，导航到目的地就可以了。现在我们走在移动互联网的路上，需要生活化、精细化、真实化的数据。开车到了某一个商场，商场里还要用地图，还要准确定位，告诉用户哪个地方是他关心的店铺，哪里有优惠券，把衣食住行、吃喝玩乐中的各个环节都对应上。还要让用户看见真实的三维化的街景，极尽精细与真实，这些方面的投入可想而知。所有这些研发和产品推广，都要同步进行，互联网行业等不了。
现在高德在转型，要吸取优秀互联网公司的文化。传统企业层级分明，这肯定不行，我们也得扁平化、网络化地管理。过去我找高德地图负责搜索的开发人员是一层一层去找，我现在直接找到这个搜索人员就可以，随时可以沟通。
从应用产品的角度讲，估计谁都没有我挑出的问题多。我是个超级挑剔的用户，没事的时候就会打开地图来看，就跟找灵感似的。昨天我们的COO还给我发一个短信，说我真服你了，这些问题怎么就你能发现。一些旁人想象不到的东西都逃不过我的眼睛，这是因为你喜爱这个产品的时候，它就活灵活现的，会跟你有交流。
这个挑剔的习惯，是转型之后才养成的。原来高德是B2B，我就不去想这些问题，想了也没用，汽车厂商要什么给他什么就是了。所以，去年8月份我们宣布高德导航免费，这是一种解放。过去不免费的时候，你是定制化的需求，要满足客户，因为他给你钱，你要听他的；现在我不要你的钱了，你得听我的，做什么样的产品你爱装不装。我都不收你钱了，你也没有什么话语权了。这时候你就会绞尽脑汁地为用户着想，因为你直接面向最终用户，你的产品不好用可能就用别人的了，就这么简单。
百度抢先宣布他们的导航免费，这事我真的不太介意，这也是我们学习的成本，而且未必就是坏事。我觉得还是做好自己的事，产品做好，不怕别人抢市场。人人都讲“高百大战”，从高德的角度来讲，我们真的不会刻意跟谁打架，这是我们过去的文化传统。但是，走上互联网这条路之后，我们也慢慢适应了。首先我们绝不会挑起事端，说实在的，我们跟互联网巨头相比，确实有实力上的差距，需要韬光养晦。但话说回来，有人要跳出来打，我们确实也不怕。因为在地图和导航这个行业里打，我并不弱。我总跟公司的人说，在中国打官司的成本很高，我们千万不要去打，就算打赢了又能怎样。有打官司的精力，不如用来发展业务。说到竞争，大家老是提市场份额，但真的不只是这样。固然是要比份额，但关键还是生态系统的建设。如果你的体系很健壮，谁都打不过你。
最终，我们追求的是，在用户产品体验已经非常好的前提下，再加进某一个元素，可以满足他的需求，解决问题，而又不干扰体验，又能实现盈利和收入。这是一定能实现的，只是现在还不是时候，因为产品、运营以及其他方面的支撑还没到位，但这个时间不会太久。