浅议WBS在房地产企业管理流程建设中的应用

摘要：随着房地产行业暴利时代的过去，许多大型房地产公司加强开发项目的内部管理，向管理要效益。以某大型房地产公司的管理流程为例，阐述了如何应用wbs的方法对该房地产公司的现有流程进行梳理、改进，以便更好地对房地产开发流程进行管理。从方法概述、流程建设必要性分析、流程建设程序及效果预测这四个方面进行讨论。

关键词：WBS　房地产　流程建设

中图分类号：F270　文献标识码：A　 文章编号：1007-3973(2010)012―126-02

1　WBS概述

工作分解结构(work breakdown structure，WBS)是以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组，它把项目整体任务分解成较小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元，并由此组织和定义了整个项目的工作范围：未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外，不属于项目团队的工作。工作分解结构的每一个细分层次表示对项目可交付结果更细致的定义和描述。WBS是项目管理众多工具中最有价值的工具之一，它给予人们解决复杂问题的思考方法一解剖麻雀化繁为简，然后各个击破。通过工作分解结构，项目团队得到完成项目的工作清单，从而为日后制定项目计划时工期估计、成本预算、人员分工、风险分析、采购需求等工作奠定了基础。把复杂的事情简单化，使项目的任务执行起来更加容易。通过WBS得到完成项目的任务清单，从而界定出项目的工作范围。把项目要做的所有工作都清楚地展示出来，不至于漏掉任何重要的事情以及需要项目组完成的任务。

2　该房地产企业流程建设的必要性分析

2.1　企业现有流程存在的问题

该房地产公司由于前几年规模不大，同时开发的房地产项目不多，并且开发的项目均集中在一个区域，采取的开发模式为公司总部相关职能部门直接管理、参与、负责的管理模式，这种管理模式由于部门的职责及部门的关键绩效指标不清晰，并且由于部门之间配合不好，致使跨部门流程运行不畅，关键流程执行力度不强，使公司在房地产开发过程中出现了诸多问题，比如说：前期的市场调研不精不细，规划设计没有以市场为导向一般有以顾客为中心，没有关注细节I房产定价不合理I房产延期办证等等，给公司造成不小损失。但2003年以来该公司相继在昆明开发了一些大型的、有影响力的项目，并且于去年开始已经把项目扩展大省外其他地区，原管理模式已不适应公司业务增长的经营管理需要，公司决定从调整组织机构流程着手，建立完整的标准化体系，重新明确项目公司的责权，从房地产公司开发流程着手，重新梳理流程、优化流程。公司现在有八个子公司、五大中心及两个部门，采用的是覆盖异地多个项目的矩阵式管理流程，该集团下属的二级公司即地产公司是公司的支撑产业，但其内部流程杂乱不清，每个工作流程并没有形成书面上的文件，只是凭借领导的安排和员工的经验去做，业务流程没有做到分权合理、授权适度、监控有序、管理有效、运作高效，而且部门与部门之间的权责不清，配合衔接业务尚不清晰，从业务流程的实际运作情况来看，没有达到公司的预期目的。

在行业管理层面上，管理方法还需要提高，无论从信息的和利用、单位的管理、质量监督都还停留在人工操作的层面上，也有互不衔接、重复统计浪费资源的情况。落后的管理对行业的发展已经造成了某种程度上的制约。

“信息孤岛”问题日益严重。随着企业计算机技术运用的不断深入，不同软件间，尤其是不同部门间的数据信息不能共享，设计、管理、生产的数据不能进行交流，数据出现脱节。即产生“信息孤岛”，势必给企业的运用带来：①信息需要重复多次输入；②信息存在很大的冗余；⑧大量的垃圾信息：④信息交流的一致性无法保证。

“信息孤岛”的问题已经严重地阻碍了企业信息化建设的整体进程。

2.2　企业发展的需要

该公司的战略目标之一即是全国化扩张必须尽快完善核心业务的标准化管理。在历史的成功经验和新项目的过程中，通过知识管理、信息化建设、业务流程重组以及人力资源建设，将优秀的个人能力形成组织的核心能力。可以较好的解决项目分散在各地、新项目开发团队人员构成变动较大带来的经营风险。为了把成功经验加以肯定和推广，使复杂的管理工作系统化、规范化、简单化，2008年各部门和二级公司应基本形成标准化业务体系和管理体系，并逐步维护完善。战略目标之二是全国化扩张必须调整组织结构，形成相适应的管控模式。全国化扩张将带来集团管控模式和组织结构的变化，意味着内部工作流程的变化，工作流程、工作职责等权变因素的变化。要求相关部门应加强组织结构的深入研究，2008年必须初步建立起一套适应新的异地市场形势的管理模式，要借助08年集团战略规划、年度经营计划、全面预算管理和绩效考核的严格实施，加强各二级公司管理团队的自主管理意识和能力。以适应新形势下的管控模式调整。

3　该房地产企业流程建设程序

把工作内容合理地分解成可管理的工作任务，并不是WBS的全部，更重要的是，要赋予WBS单元各种要素，如编码、名称、期限、成本预算、资源需求、责任人、工作范畴说明、限制条件等，这些要素的集合称为该单元的WBS字典，不同项目对WBS的要素设置有不同的要求，由于本文篇幅有限，WBS编码本只对编码、名称、活动接口、负责人、完成时间、备注进行表述。

(1)确定完成项目生命期各个阶段的主要工作的大体任务，再对每一项任务进行分解，直到找出公司现存的所有支撑流程，由此形成工作分解结构的一级流程(第二个层次)，这里只以设计管理流程为例子给出，见图1。

(2)确定完成每项具体任务的子任务，形成工作分解结构的二级流程(第三个层次)，以《初步设计方案》初稿的比选和论证为例，见图2。

(3)确定完成每项子任务需要进行的具体活动，活动应当用动词来描述，每项活动完成后应当可以输出可交付结果，以便于进行绩效测量，同时找出每个流程的对接口，

(4)根据上面完成的WBS编码本，将每一块任务分给项目小组成员分别取对应的部门进行沟通，主要有三项沟通内容：1)核实地产公司的一级、二级流程是否准确；2)本着“谁的工作谁来写流程”的原则，由地产公司的岗位责任人编写详细的二级流程；3)同时由岗位责任人提出他与其他工作流程有哪些衔接困难，并提交意见清单。由于房地产公司涉及到的部门比较多，所以沟通协调工作分配到不同的责任人去完成，见，表1。

责任人负责板块沟通部门A前期、可研集团公司战略规划部、营销中心、财务中心、地产公司与决算部B设计阶段、证照办理、档案信息管理阶段地产公司总工办、集团公司研发部、营销中心、地产公司工程部、开发部、物业公司、置业公司c工程管理流程、产品交付地产公司工程部、集团公司营销部、项目管理部、物业公司D销售管理流程、产品交付、采购管理集团公司营销中心、地产公司工程部、物业公司E预决算管理、招投标管理、合同管理地产公司预决算部、集团公司财务部、审计部

(5)沟通工作结束后，每个人将沟通信息反馈回来，并于其他小组成员共享信息并讨论，修改最初的流程编码本，并整理好流程的接口、责任人、完成时间等，为各部门今后工作提供依据。

(6)做完整的流程PPT，并由公司高管主持召开公司流程建设动员会，再将修改完的流程下发到地产公司的各个部门进行确认，若无误，则由总裁或董事长宣布执行新的流程。

4　流程建设产生的效果预测

通过流程管理系统的实施，会给企业带来的管理水平、经济效益和企业竞争力的提升。

(1)设计周期缩短。

(2)设计变更率降低。

(3)采购成本降低。

(4)人均开发面积提高。

(53平均售价提高。下图是对上面可定量描述的几点效果的预测，见表2。

(6)提高整体管理效率和科学性。当前，用户要求的交工期越来越短，质量要求越来越高，传统的经营模式越来越不适应这种多交的市场需求，需要对地产公司的工作进行全方位的跟踪和信息管理，实现了信息化日常管理。

(7)有效消除信息孤岛。流程体系的建设找出了每个具体流程之间的节点击要求，每个流程产生的可交付成果既是每项工作的跟踪报告，使每个流程的责任人对工作职责、范围更加明了，减少了沟通成本。

(8)流程的完善为今后绩效考核管理奠定了基础。

(9)流程的完善为集团标准化奠定了很好的基础。

参考文献：

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