关于项目预算管理策略分析与探讨

摘要：随着市场经济的发展和完善,工程项目市场的竞争日渐激烈,工程工期越来越短,项目盈利能力越来越低。本文首先介绍了项目预算在建筑工程项目管理中的重要意义,然后对现阶段存在的问题进行了分析,最后从项目运作的三个阶段出发提出了对工程项目预算编制及管理进行控制策略，可与同行共同探讨。

关键词：项目预算； 存在问题； 三阶段控制；

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

前言

工程项目预算的编制与管理是一项涉及面广、部门多的工作,一个好的预算的形成, 需要预算人员不仅懂工程、预算, 而且还要懂一定的成本、财务的知识, 不但要会活算、细算、精算成本这个帐, 还要能把成本这个帐算活、算实、算优, 为领导及时、准确提供有效的成本信息。只有切实加强工程项目预算的编制与管理工作, 才能做到对项目盈亏了如指掌, 对成本过程控制心中有数。

一、工程项目预算管理中的问题分析

1、跨地区开展业务造成的预算偏差。随着我国基本建设管理体制改革的不断深入, 地区建筑市场的壁垒已被打破, 异地承揽或跨行业承揽建筑工程设计、施工的单位和企业逐年增多。由于我国现行的预算定额、取费基础、取费标准和预算编制的规定, 各地区及各行业有所不同, 致使一些跨地区跨行业承担建筑工程设计与施工的企业不甚了解工程所在地的有关规定, 在实际编制工程预算中, 常出现差错。

2、材料、技术革新造成的预算差错。由于社会的进步, 在建筑领域新技术、新材料、新工艺、新结构不断涌现, 编制预算时, 需要经常进行定额换算, 但由于我国现行的工程预算确定方法多为静态、滞后的方法, 定额单价通常是以几年前人工、材料、机械台班价格的统计为基础, 并且新增补的定额往往缺少代表性,这就造成了工程量计算取费的差错。

3、设计变更造成的预算问题。施工阶段设计变更随意性大。工程项目应该经过严格的可行性研究和投资额度的审批程序, 其工程造价的控制该按批准的投资额度, 把工程建设实施中各阶段的工程造价实际发生额度控制在限额以内, 强调精心准备、科学合理地组织实施, 严格地监控。但很多建设单位急于项目的开工, 又没有做好必要的准备, 对投资额度的要求, 建筑标准的把握, 设计深度的审查, 招标文件和承包合同的合理与完善程度没有严格把关, 造成边施工边变更, 对施工中的工程想改就改, 有的项目一改再改, 对更改的必要性和合理性没有监督, 对更改造成的损失没有相应的责任制约。

二、工程项目管理措施分析

1、施工前的工程项目预算编制。 首先, 收集当地物价管理部门颁布的各期材料预算价格及相关规定, 调查当地工程所需材料的价格; 其次, 认真阅读与业主签订的工程施工合同, 掌握合同中有关工程价款计算的条款; 最后, 根据施工图复核工程数量, 为工程项目内部预算的编制打下良好的基础。项目预算是工程成本控制的主要参考依据。项目预算的组成如下:①现场管理经费。根据经公司批准的项目总体施工组织设计中人员、机械等资源配置情况、项目管理模式、施工工期以及工程的具体内容, 编制项目经费清单, 该清单细目与财务科目中经费清单应尽量一致, 便于成本核算时进行对比, 这是项目部日常控制经费的主要依据。②临时工程费。临时工程费包括小临、大临工程费。根据项目经理部编制的实施性施工组织设计中临时工程的施工方案, 编制项目驻地和工区临时房屋、材料仓库及小型临时设施费, 以及施工用电、施工便道、便桥、便线、拌和站等大临工程费用。③作业层施工成本。编制方法是按照工程量清单内容, 根据施工组织设计和施工图纸分工序逐项计算工程量, 结合调查的当地材料情况, 套用企业定额消耗量确定作业层施工成本。包括作业层工艺费用和材料费用。作业层工艺费用: 是指作业层为完成此项内容需要各道工艺费用的总和, 该费用是根据企业定额消耗量直接计算的。 材料费用: 材料数量是根据施工图纸工程量、施工配合比、材料单价和企业定额规定的材料消耗量计算出来的; 材料单价是经前期调查核实的工程所在地的市场落地价格。对调查的供货商实行材料招标采购, 并比质、比价、比运费, 确定供应商和供货价格( 落地价) , 这对降低成本起到有效作用。④税金。税金是以与建设单位签订的施工合同所规定的税种、税率为依据计算所得。⑤公司确定的应列入项目成本的其他费用。在考虑以上情况的同时, 认真分析项目的特殊性, 对工程施工存在的困难和风险要有充分的预测, 以使内部预算更接近项目实际情况。⑥公司收取费用。公司收取费用指合同收入与项目目标责任成本的差额。以上就构成了项目内部预算, 经公司内部预算审查委员会审查通过后,与项目第一责任人( 一般为项目经理) 签订合同后即可实施。项目内部预算一旦确定, 对应的项目目标责任成本也就确定。项目内部预算既是企业对工程项目进行成本控制和考核的尺度, 又是项目部要控制的成本。

2、施工过程中的项目预算控制。项目预算是企业对工程项目进行成本控制和考核的依据, 是企业管理的一个重要环节; 又是项目部为达到的目标责任成本, 与各工序分包方签订合同和结算的依据, 任何情况下不得超出目标责任成本, 否则向工程预算部进行汇报。项目预算的控制, 实际就是对项目目标责任成本的控制。对项目的成本控制, 很大程度上取决于对作业层的控制。作业层人工费和材料的控制, 以内部预算中单项工程对应的人工费、材料费为依据,进行编制和分解目标责任成本, 以班组为基本考核单位, 推行工料单价承包并签订承包合同, 明确班组的责、权、利。在班组之间进行竞标,调动积极性, 达到控制和降低成本的目的。施工过程中, 工程预算部每月对项目的经费使用情况、外包结算情况、材料价格信息等进行监控, 实行动态管理。每月月末时, 项目部领导负责组织本项目各部门负责人, 对本部门负责的成本进行统计, 与月初计划成本进行对比, 找出节超的原因, 为下一步的成本控制工作积累经验。预算部门最后进行汇总本项目的本月实际成本数据, 与本项目本月的预算成本进行对比, 找出差别的原因, 以便下一月成本计划的下达。对于施工过程中的设计变更、签证要及时计算, 并及时上报工程预算部,做到当期完工当期计算, 当季完工当季计算, 并及时编制补充预算, 保证工程价款的真实可靠。为了维护项目预算的严肃性, 工程项目预算一经确定, 原则上不予调整。有下列情况之一者, 经预算审查委员会批准, 及时调整预算, 使之更符合实际: 施工方案发生重大变化; 材料综合差价超出 5%以上部分; 因调差索赔、变更设计引起费用变化; 公司认为有必要调整的费用。

3、工程竣工阶段, 项目预算的管理。工程竣工阶段, 尽快收集竣工图、工程数量、设计变更通知单、现场签证单、索赔签证单、以及施工过程中甲乙双方共同形成的会议纪要等资料、材料价差资料、政策性调整文件等资料, 结合形成的预算单价, 形成“项目决算书”, 作为整个项目的最终成果。“项目决算书”是进行项目审计、项目考评及奖惩兑现的依据。

三、结语

由于工程项目实现利润最大化是企业追求的目标, 因此以目标利润为导向的项目预算管理在施工管理中越发显得重要, 项目预算管理是实现经济效益最基本、最有效的管理手段, 是企业对项目效益管理的重要依据。工程一旦中标, 合同收入也就确定了, 施工单位要想使承建的工程获得好的经济效益, 各项管理工作必须以编制预算为基准, 以收定支,加强工程项目预算管理, 从而实现工程利润最大化。

参考文献

[ 1] 龚维丽. 工程建设定额基本理论与实务[ M ] . 北京: 中国计划出版社, 2010.