自组织能力:传统企业的组织进化愿景

马春荃：北京调果师投资管理有限公司联合创始人兼CTO

传统企业应该如何进化与转型为自组织，并建立相应的组织能力？可以归结为三个步骤：第一步是描绘自组织进化的方向；第二步是识别自组织转型的条件；第三步是推进自组织转型的行动。

当我为自己团队的服务产品研发与管理体系做年度规划展望时，我认为学习和借鉴腾讯的经验是一项有价值的探索。

QQ邮箱在5年内成为拥有1亿活跃用户的国内第一邮箱系统；微信拥有约3.96亿活跃用户，里昂证券对其估值为640亿美元。张小龙所带领的腾讯广研取得这样的成功，我猜想他们一定有一套精妙的激励和考核机制，然而事实并非如此。

在问及腾讯如何做组织绩效以及是否导致创新被孤立时，腾讯广研的一位人力资源朋友对我说：“有KPI的团队创新能力显然没有那么好。微信这个团队原来是不设 KPI的，所以才产生了微信。”

这样一个充满战斗力的团队，却在以让我看不懂的方式管理和运作着，甚至看不出管理的痕迹。我逐渐体悟到，随着互联网普及到生活的方方面面，组织管理模式将跨入全新的形态――自组织管理。

组织可以分成两类：一类是他组织，一类是自组织。如果一个系统是靠外部的指令形成组织的，通常将其定义为他组织；如果不存在外部指令，系统按照相互默契的某种规律各司其职并自动形成有序结构，就是自组织。

传统企业应如何进化与转型为自组织，并建立相应的组织能力？可以归结为三个步骤：

第一步：描绘自组织进化的方向，即明确自组织的特征是什么，它与他组织的区别是什么。

第二步：识别自组织转型的条件，即明确什么时候企业需进行自组织进化。

第三步：推进自组织转型的行动，即明确在构建自组织和培育组织能力的过程中，需要采取的关键行动措施是什么。

描绘自组织进化的方向

如果说他组织代表了目前一些企业的组织特征，那么自组织即为未来组织进化的方向。这就需要我们认知他组织与自组织的特征，这是我们的现状与方向。如表1所示，下面从结构、流程、奖惩与人员四个方面认识他组织与自组织的特征。

结构：从多层级到扁平化、无边界

组织的结构决定了权力和权威的分布状况，是组织最基本的存在形式，也是组织内部资源的载体。

他组织的结构特征：多层级

他组织的结构特征是多层级。拿IBM来说，IBM的组织体系构架上水平分成了五层，第一层是CEO；第二层是全球层；第三层是各个大区层；第四层就是小区域；再往下就是小区域内部。

水平层级之外是垂直分类。一类是垂直的业务事业部，例如软件事业部、硬件事业部。还有一类是垂直的支撑单元，例如人力资源、财务等。每个层级里都会对应设置软件事业部、硬件事业部、服务、金融等行业部或业务部。这些行业、业务事业部既要向各区域的管理平台汇报，也要向上一层级的业务事业部汇报，形成弱矩阵或中矩阵管理模式；而类似人力资源、财务这些支撑部门则是优先向上一层级管理单元汇报，水平方向上与区域管理平台协同，形成强矩阵的垂直管理线。

这种管理模式具有多个层级，而多层级阻隔了信息的有效传递，错综的流程导致了决策与客户、市场的脱节，最终影响了IBM的创新活力。

自组织的结构特征：扁平化、无边界

自组织的结构特征之一是扁平化。扁平化是为了对抗多层级导致的信息衰减与扭曲。另一个特征是无边界。在自组织当中通过运用诸如跨层级团队和参与式决策等结构性手段，逐步消融组织的纵向垂直边界，从而使层级结构扁平化。并通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是行政部门组织相关的工作活动这些方式，消融组织的横向边界。另外，通过与供应商建立战略联盟，或者通过用户与企业基于互联网的互动等方式削弱或取消组织的外部边界。

代表性企业非小米莫属。如图1所示，这种组织设计是雷军管理理念的集中体现。他认为，组织越扁平，信息流通的速度越快、透明度越大。

小米的自组织方式，从内部管理一直延伸到与客户进行互动，市场、产品也以自组织的方式迭代进化。小米在推广初期选了100个意见领袖，体验其MIUI、手机，并与工程师直接交互。这不但实现了产品的快速迭代和优化，还创造了极好的用户体验――客户买的不仅是小米的手机硬件，更是自己想法的表达和实现。更有价值的是小米免费实现了外部社会化员工的产品测试、产品改进和爆炸式的口碑传播。

流程：从集权命令链到去中心化

信息的流通过程与决策的形成过程是组织的活动形式，是组织内部资源的分配活动，贯穿整个组织结构。

他组织的流程特征：集权命令链

命令链是组织顶层到基层的职权线路，它是对工作汇报关系的描述，或者是对授权关系的描述。在他组织体系中，集权命令链是显而易见的规则，大多数决策是由少数甚至是一个人进行的，然后再通过自上而下的命令链予以。

用友软件是典型的集权命令链组织。各项决策的源头均来自顶层管理者，当管理者处理的决策信息量增大或者专业度不足时，就可能导致决策的延缓或错误。

以项目合同审批为例，在用友的会签审批体系中，项目金额大于20万的合同都要经过总部的层层审核，超过11层审批环节。在项目签约的高峰期，各种总部管理者名下积累了大量的待审批合同。审批者通常不熟悉项目情况，需要不断沟通、询问，最终导致时间的拖延，甚至错失项目。

集权命令链导致管理效率低下，影响信息的高效处理和决策的有效执行，这不但使管理者压力过大，也养成了员工的决策依赖，即使发现了问题也不会提出，即使找到了解决方案也不敢执行。

自组织的流程特征：去中心化

去中心化是将决策权下放，让组织内部的末级拥有更多的决策权。去中心化趋势的最终目标是个体的自我决策，以及个体与个体间的协同共建，成为组织扁平化的推动力量。

小米是去中心化组织的典型。在合伙人层级上面，雷军是总负责人，但在每一个业务领域，合伙人都是独立负责。在小米初期推广时，雷军并没有命令和指导如何进行种子用户培育、客户社区共建和互动分享，是黎万强带着一群工程师在各大论坛中一个一个地筛选、联系和争取，最终有100名用户成为MIUI第一版的首批内测体验者。

而这成为小米如今众多粉丝拥趸的“星星之火”。截止到2013年7月，单是MIUI的用户量已经达到1700万。小米的粉丝数量不断扩大，但核心是去中心化：决策从下级产生，使下级责任者获得足够的权力，并承担起应有的责任；更进一步的是，让米粉参与决策，使米粉成为产品创新的推动者、评判者，甚至参与者。

奖惩：从绩效主义到去KPI，从利益分配的不透明到透明

奖惩体系引导员工目标与组织目标的相统一，推动组织向战略方向努力。合理的奖惩体系能够调动和焕发组织内部成员的积极性，并形成良性的竞争环境。

他组织的奖惩特征：绩效主义和利益分配不透明

他组织的奖惩特征之一是绩效主义。在他组织环境下，绩效作为管控手段自上而下地实施，试图对企业经营结果进行全面的量化评价，并通过与奖惩的直接挂钩来调动内部人员的积极性。这使得绩效背负了过于沉重的包袱，使企业的运作僵化在既定路线当中。对绩效的单一强化，使组织内部成员成为绩效指标的奴隶，丧失了内在驱动力，包括责任心、创造力、使命感等。

他组织的另一个奖惩特征是利益分配的不透明。由于考评的指标和最终结果都源于自上而下的行为，而领导者又善于将之作为权术的手段。那么，利益分配的公平性显然不易实现。因此大多数传统企业中无论工资、奖金，还是员工股权，都是作为机密进行保守的，甚至成为员工必须遵守的基本职场行为准则。这样不透明的机制导致了更加不公平的利益分配，而员工间的亲密关系，实际上使得保密准则形同虚设。这场类似于皇帝新装的游戏，直接侵蚀着组织的动力和凝聚力。

即使微软这样优秀的企业也难免受到绩效主义的伤害。7年前，我还是一名工程师时，曾遇到SQL Server中语法不能向下兼容的问题。为此致电微软的亚太区客户服务中心，经过多次沟通，我得到的答案和我已经知道的信息一样多。客户服务工程师只是告诉我大概、可能真的不兼容，而微软是否要解决这一BUG，甚至是否认为这是一个BUG都语焉不详。我没有过多纠缠这个问题，而是选择通过自行修改语句予以解决。大约过了1个月，我收到了来自微软工程师的邮件，询问我问题是否已经得到了解决，是否认可他们提供的解决方案。坦白地说，我真不大清楚他们提供的那些是否可以称之为解决方案。直到2011年到微软亚太区客户服务中心参访时，我才明白为什么会收到这封邮件，因为微软内部的考核机制是按case计算的，而case的SLA检查时间刚好是1个月。

绩效主义在养成围绕绩效的精明算计者的同时，对解决客户问题感兴趣的员工进行了实质上的惩罚。这种文化驱逐了拥有使命感的创新者，也扼杀了他们基于天然兴趣而萌生的创新。

如果说绩效主义是成熟企业的紧箍咒，那么利益分配不透明则是几乎所有传统企业的座右铭。有些企业甚至会隐藏公司的盈利状况，装作不赚钱的样子，以便获得员工的感恩之心，并愿意在低工资的情况下继续为企业服务。

自组织的奖惩特征：去KPI化和利益分配透明

腾讯广研是一个典型的去KPI的样板。同样的模式在小米也可以找到。小米内部强调的是责任感，而不是设置KPI。

KPI承载了奖金、晋升等多种职责，驱使员工为了上级制定的指标服务，而不是为了解决客户需求服务。小米抛下KPI使得它能够抓住客户的需求和问题的本质进行创新，而不会将目标扭曲为简单的指标，也不会为了创新而创新。

透明的分配机制是小米自组织活力的又一个关键因素。在传统的治理结构下，公司老板和员工是雇佣关系，老板希望以更低的成本获得更高的回报。对于企业的利润，则认为属于股东价值回报，不希望与员工进行分享。而小米公司有一个理念，就是要和员工一起分享利益。它在创立之初就是全员持股，所有的利润将回馈给企业的共建者。员工在主流工资水平下，又拥有长期股权回报的上升空间，怎么会不为未来而安心奋斗？

公开和透明的奖金机制，带来的是员工的公平感。但这种透明的机制也给予领导者极大的压力，因为必须保持公平的考核管理。

人员：从灌输到甄选

人员主要涵盖的是人力资源相关政策，比如招聘、轮岗、培训和发展等。通过这些政策和策略，组织可以吸引和留住所需的人才，并调整其工作心态和技能。

他组织人员层面的特征：灌输

他组织在人力资源层面的核心特征是灌输，即使员工相信某种价值观。灌输是他组织的一种病态的狂热，这种狂热的发起人多半是组织的领导者。由于组织范畴内的至高权力，以及日常习得的集权命令行为方式，使他们认为拥有了命令他人怎样想的能力。这种错误认识，导致组织对灌输价值观和改造价值观能力的深信不疑。这既削弱了员工对组织的文化认同感，也降低了组织甄选新人和淘汰不当人选的能力。

用友也深陷灌输的怪圈。在2008年，用友在每年一度的经理夏令营上，提出了建设用友企业文化2.0，明确分解为使命、远景、价值观、基本行为方针四个方面，并在全集团范围内展开了持续而广泛的培训、学习和研讨工作。然而在我看来，时至今日能够践行用友企业文化2.0的人也是少之又少。企业文化作为一种自觉行为，可以抽象为文字，但最终往往成为一些高大上的教条，不是颠簸不破的废话，就是无法落地的空话。

由于过分信赖灌输的力量，用友降低了新人引入和不合格者淘汰的准则。对于新招员工，用友给出业内75～80百分位的薪资，过于低廉的薪酬将应聘者的范围大大缩小，实质上是在拒绝优秀人才的广泛加盟。在这种薪酬政策下，不但难以保证员工的能力符合要求，也忽视和削弱了价值观与文化认同感。当组织内的人员存在能力或价值观的偏差时，基于凑人手的需要，又很少真正淘汰不合格者。久而久之，既无新鲜血液输入，又无法淘汰不合格者，逐渐形成了酱缸文化。

自组织人员层面的特征：甄选

甄选是组织在明确目标下，识别并招募那些有足够能力匹配和价值观认同的人，同时识别和淘汰不符合能力和价值观要求的人。甄选的出发点是基于明确目标与价值观的吸引聚合，而不是过多地寄希望于后期的灌输、改造。

小米有着对甄选的极致追求。雷军很重视人才，在团队组建的前半年，他花80%的时间找来了8位合伙人，全是技术背景，平均年龄42岁，来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等，土洋结合，理念一致，充满创业热情，大都管理过超过几百人的团队，经验极其丰富。

小米的每一位管理者甚至员工都用大量的时间寻找人才。他们的目标就是要找到这个领域和行业内最优秀的人才，以便帮助团队和自己达成预期效果。如果甄选的人员不够合格，不但无助于组织，还会给组织的目标带来负面作用。

在甄选的标准中，除了硬性的技能要求外，员工的自我驱动和管理能力是一个非常重要的指标。如果简单地找来只有技能但毫无动力的人，或者是不具备创新精神的人，那么这种团队就无法运行自组织模式。另外，甄选的理念与方法不仅要贯穿于入职招募过程中，也要时时刻刻贯穿于人才的使用和考核当中。

识别自组织转型的条件

是不是所有组织都需要进化为自组织，或者说企业什么时候需要进行自组织的进化？我们可以从一个小实验中获得启示。

请把你左手和右手的食指伸出来，像雨刷器一样平行摆动，并且越来越快，直到达到你的速度极限。你会发现，最终到达极限速度时，原来手指的平行摆动，转变为对称式运动。这是因为随着摆动速度的加快，手指不再听命于你神经系统的平行摆动指令，而是回到了自发的运动状态。这带给我们的启发是，随着速度的加快，他组织模式将转变为自组织模式。

企业管理也是如此，当速度提升到一定程度后，他组织的运行模式也将失效，回归到自组织模式。当前互联网带来的内外部信息交换速度的提升，市场节奏的加快，要求组织内部的响应速度同步加快，这时他组织将失去原有的效力，而呈现出运行自组织模式的需要。

因此，离互联网越近的行业，其管理的自组织趋势越明显（见图2），比如纯互联网公司Google、奇虎360等。而传统行业一旦拥抱互联网，并进行自组织转型，它的颠覆性与成长性将增强，比如小米、雕爷牛腩。

互联网化引起了市场节奏的加快，不确定性程度的提高，这实质上是推进了市场化程度的提升。因此，我们可以得出进一步的结论：市场化程度越高的行业，其自组织趋势越明显（见图3）。

推动自组织转型的行动

考察了诸多企业案例后发现，要实现自组织的进化与转型，传统企业要勇于突破固有的思维框架，推行三项关键行动措施：分权管理、分享财富和分形扩张。

分权管理

在企业经营过程中发现创新业务或产品，应尽快独立培育该业务，可以建立一个独立的部门，或成立一个专项创新小组。针对创新团队建立符合其生命发展周期的独立考核与管理目标。随着新业务的成长，要适时地将其从原有组织当中分解出来。此时，可以由企业家亲自出任新业务的领导者，而旧业务则由原继任者进行管理；当然也可以由新团队中成长起来的管理者进行领导。

分拆后要将权力切实分配给团队的管理者，作为企业家不要再过多地干涉业务的具体管理细节。但是企业家通常会不放心，他们的心理是：原本这个企业是我自己的，所以我会特别用心经营，会精打细算采购，会关心客户动态；而分权管理者只是一个职业经理人，企业不是他的，他怎么会兢兢业业地像主人翁一样经营企业。所以，分权是需要一个基础的，那就是分享财富。

分享财富

分权的时候，一定要把公司这部分业务的股份给予或售予分权管理者、管理层，甚至是全员。当企业的管理者拥有了这家企业大量的股权时，主人翁心态应运而生，他就会根据自己的经验和市场的反馈不断创新，进而创造更大的利润，他自己也将分享到更多的利润。这种情景下，企业家对分拆出的子公司的管理模式是投资关系和员工持股。最多是在此基础上实现财务管控和战略统筹，具体怎么执行不去过多干涉。

分形扩张

在财富分享的机制下，创新不断涌现，使得拆分出的小业务逐渐壮大，组织不断成长。当组织达到一定规模时，又会出现管理障碍，这就需要进行再一次的拆分。这个拆分的过程应当由该业务单元的管理者、管理层进行决策，老板仅仅是作为股东或董事会成员参与决策。每一次新的业务单元都以这种方式不断拆分，进而激发员工的创造力，这就进入到了小而美和不断创业的循环当中。

这样，A公司拆分出B公司，B公司又拆分出C公司，以类似细胞分裂的方式，形成一个以文化、价值观、投资关系建立共赢的大型企业集群。这将不再是传统意义上的管控型大型集团，而是创新能力极强的无边界组织体。

总结来说，分权管理、分享财富和分形扩张是从他组织向自组织转型的一个组织变革思想：基于高分享的机制让“自己人”（企业所有者）成为一个开放的体系，通过分权这种去中心的方式激活每个业务单元，在同样价值观的引导下，企业不断在达到管理边界后自主分形，成为无边界的企业集群。这样的企业集群可以做到：需求永远紧贴市场与客户；创新力永葆青春。

随着中国各个行业市场化程度越来越高，市场变化节奏越来越快，不确定性越来越大，企业终将走向自组织管理模式。管理者需要认识到这种趋势的迫切性，并在转型升级的过程中，利用分权、分享、分形的框架，重新调整组织的结构、流程、奖惩和人员体系，构建自组织模式，提升自组织能力。