自组织视角的战略创新

摘要：战略创新不仅是小企业战胜大企业、谋求生存和成长的重要方法，也是大企业进行再创业、实现可持续成长的有效方法。在不确定性越来越大的外部环境中，战略创新的机会越来越多，但是战略创新的难度也越来越大，如何进行战略创新和提高战略创新的成功率成为企业家和经理人梦寐以求的事情。本文试图用自组织理论来研究战略创新产生的机制和提高战略创新的成功率的过程条件，期望对企业家和经理人在实践中有所裨益。

关键词：自组织；战略；创新；战略创新

中图分类号:F270.7 文献标识码:A 文章编号:1005-0892(2007)04-0075-06

19世纪60年代佳能公司向在复印机市场的领导者施乐公司发起挑战，通过向中小企业和个人销售小型复印机而成功占领了个人复印机市场。19世纪80年代星巴克咖啡公司通过为喝咖啡的客户提供与众不同的体验而从一家门店发展为现在遍布全球的连锁咖啡店。其它还有美国西南航空公司、瑞典宜家家具公司、戴尔电脑公司、加拿大太阳马戏团、西班牙Zara时尚零售店等大量成功的故事。众多学者们把这些成功的故事后面隐含的真实含义称为战略创新。一些学者认为，战略创新是在没有突破性技术的帮助下，企业通过改变竞争的游戏规则攻击现有市场的领导者或者创造新的市场而获得戏剧性成功的战略。战略创新是一种以为客户创造价值的方式再思考商业模式的能力。[1]其他学者也纷纷提出了战略创新的定义，比如战略创新是企业通过对于已有业务进行全新的战略定位，或者说是通过改变一个产业内的游戏规则来参与竞争。[2]战略创新是通过改变竞争的游戏规则和性质来重塑现有市场或者重新构造新的商业模式；[3]战略创新就是一种对现有的商业模式进行再思考，以便为客户和股东创造出新的价值（Gary Hamel，1998a）；[4]本文认为，战略创新就是在不采用突破性技术创新的情况下，通过改变竞争的游戏规则在现有市场重塑商业模式或者应用新的商业模式开创出新市场从而为客户和股东创造价值的战略过程。战略创新既是战略形成的过程，也是价值创新的过程。[5]

在当今竞争全球化、白热化的时代，战略创新越来越成为小企业战胜大企业、谋求生存和成长的重要方法，也成为大企业进行再创业、实现可持续成长目标的有效方法。Gary Hamel(1998b)的调查表明，62%的CEO认为一个产业内最成功的企业都是通过改变游戏规则来获得成功的。只有31%的CEO认为企业是通过更好地执行战略来获得成功的。[2]通过对全球108家企业的战略进行量化研究，W．钱．金发现，常规战略占据了战略总量的86%，创造了总收入的62%和总利润的39%，而战略创新只占战略总量的14%，却创造了总收入的38%和总利润的61%。[6]因此，如何形成战略创新和如何提高战略创新的成功率就成为学术界和企业界共同关注的问题。本文试图运用自组织理论来探讨企业产生战略创新的前提条件、过程条件，从而在实践中引导企业发挥主观能动性，通过调整企业的微观行为方式来促使战略创新的形成并提高战略创新的成功率。

一、战略创新的本质

战略创新是自组织还是他组织过程的概念对于我们认识战略创新的本质具有重要的方法论意义。耗散结构论创始人普利高津（Prigogine）最早准确地提出和使用了“自组织”的概念，[7]用以描述那些自发出现或者形成有序结构的过程。协同学创始人哈肯（Haken）则准确地定义“自组织”为：如果一个体系在获得空间的时间的或者功能的结构过程中，没有外界的特定干涉，我们便说该体系是自组织的。这里“特定”一词是指那种结构或者功能并非外界强加于体系的，而是外界以非特定的方式作用于体系的。[8]与“自组织”概念相对应的就是“他组织”，即从系统自身看，它的演化不是自发、自主的过程，而是在外部动力驱动下的演化过程或者结果。

由于自组织系统是系统内部各个要素之间的非线性相互作用推动了系统演化，其演化动力在于系统内部，因此系统整体和各个要素都具有适应性。而他组织系统的演化动力来自于系统外部，系统整体的活力依赖于外部控制参数，如果外部控制参数是个“拉普拉斯妖”（即全能的神），则系统整体可以向理想状态逼近。如果外部控制参数是个“歪种”，系统整体状况就会变得很糟糕。一般而言，自组织系统的演化要优于他组织系统的演化。只有当他组织系统的外部指令系统能够接收内外部全部信息，并能对其全部加以处理时，他组织系统的演化可以优于自组织系统。哈耶克在《致命的自负》中指出，人的理性是非常有限的，但是人对于理性的过于自负往往会促使人企图全面控制系统的演化，结果往往是系统的崩溃。哈耶克在《通向奴役之路》表明，市场经济的思想方法基本是自组织的，计划经济的思想方法是他组织的，但是市场经济要优于计划经济。事实上，人类社会的长期演化也证明了自组织系统的演化要优越于他组织系统。

因此，战略创新是自组织过程还是他组织过程取决于外部环境的类型以及企业与外部环境的相互关系。在容易预测和控制的简单环境中，在企业中起主导作用的是战略规划、控制的力量，企业内外各要素之间是接近于线性的关系，战略创新可以采用他组织的思想方法，即用深思熟虑的方式形成。但是在不确定程度较高的复杂环境中，一方面，企业具有某些力量如战略规划的力量、组织结构和控制的力量推动着系统趋向于稳定与秩序。另一方面，企业还同时具有某些力量如非正式组织、创新、个人创意（initiative）和试验（experimentation）推动着企业趋向于不稳定和无序。正如世界经济合作与发展组织（OECD）在1997年的《国家创新体系》报告中指出：“创新是不同要素和企业之间复杂的相互作用的结果，创新并不是以一个完美的线性方式出现，而是系统内部各要素之间的相互作用和反馈的结果”。这种企业内外部要素之间的多层次性、多方向性、互动性所形成的非线性关系使上述两种力量叠加在一起后可能会导致某种高度复杂的状态即自组织。[9]此时，人的理性无法完全把握企业系统内外部的全部信息，战略创新往往采用自组织的思想方法，即以突现（emergence）的方式形成。[10] Mintzberg把这种突现的战略描述为“草根模型”的战略形成（Grass-root model of strategy formation），并指出战略的雏形可以在企业的任何地方出现，当这些战略扩散成为企业中多数人的行为方式时，就成为企业战略。[11]事实上，企业很少有完全深思熟虑的战略和完全突现的战略，真实世界中的战略是一个连续的集合，这个集合的两个极端分别是深思熟虑的战略和突现的战略（参见图1）。[12]也就是说，从外部看企业的战略创新是一个自组织过程，而从内部看，企业的战略创新是他组织过程和自组织过程的统一体，而且是以自组织为主、他组织为辅的复杂过程。

二、战略创新的自组织过程

企业战略创新的本质使我们可以运用自组织理论来指导企业的微观行为方式，通过企业自组织过程初始条件的选择，以及过程条件的控制来干预战略创新的可能路径，促使企业朝着有利于自身的方向演化（参见图2）。

（一）自组织的产生和初始条件选择

普利高津认为，系统形成自组织的有序结构需要具备以下的前提条件：（1）系统必须开放，这是系统形成和发展的基本条件。孤立和封闭的系统不可能产生由无序到有序的自组织现象；（2）远离平衡态。在平衡状态，系统是无法产生新的有序结构，只有不断地打破平衡，系统才有可能产生新的有序结构；（3）非线性相互作用。非线性相互作用是要素之间的协同与合作的方式，是系统形成有序结构的内在原因。当系统中的变量数目等于或大于3时,很多非线性系统经常是(但并不一定是)自组织的。组织内具有各种反作用力的变量的数目越多，或具有不同周期特征的变量的数目越多，则企业产生自组织的可能性越大；如果企业内具有不同周期特征的变量之间高度耦合（coupled），则企业产生自组织的可能性更大；（4）系统存在涨落现象。在平衡态时，系统存在随机涨落，所有涨落都是衰减的。在远离平衡态时，涨落会有很大反常。当系统演化到某一临界点时，某种微涨落就会通过非线性的相互作用被放大为影响系统整体演化的巨涨落，系统就会失去稳定状态，有可能形成新的有序结构。因此，涨落在系统演化中起着重大作用，涨落是系统演化的内部诱因，是使系统从原来的均匀定态发展到耗散结构演化的最初驱动力。由此可知，企业战略创新的自组织来源是基于企业是开放的、远离平衡的和受制于内外部的各种力量影响的非线性系统。

当企业系统处于自组织状态时，初始条件中的一个变量的一个小小的改变将会对企业系统的演化产生无法预测的大冲击，我们习惯上称之为Lorenz（1963）率先提出的“蝴蝶效应”。因此，企业要精心设计和培育自组织的初始状态。

（二）自组织临界性（self-organized criticality）

自组织产生后，多种要素相互作用的系统能够自发地朝临界状态演化，自组织的这种属性称为自组织临界性。自组织临界性概念是巴克（Per．Bak）及其同事在1987年提出的研究系统自组织行为的重要概念，是迄今为止唯一可以解释自组织如何产生的一般机制的概念。在这种自组织临界状态，一个偶然的小事件可能会引发遍及企业系统的大事件乃至企业系统的突变。自组织临界状态是系统行为或者结构发生急剧变化的区域，这一区域既具有足够的稳定性，同时又具有足够的创造性，因此这一区域又称为“混沌的边缘”。在“混沌的边缘”，系统能够最迅速地适应和协调最复杂的行为，最有效地建立适合它所处环境的最有用的模式。企业演化过程的一个突出表现是企业学得越来越善于控制自己，使自己越来越能够在“混沌的边缘”保持平衡。许多原创性成果比如战略创新就是在“混沌的边缘”的产物。在“混沌的边缘”，企业所创造的战略的演化总路径越来越复杂，具有多种可能性，这些可能的演化路径在短期内可以预测，但是在长期是不可预测的。

（三）自组织过程的演化路径

为了研究企业演化路径的变化，学者们提出了歧化（bifurcation）的概念。系统具有的状态分为定态和暂态，定态又分为稳定定态和不稳定定态。在参量空间中，控制参量改变引起动态系统定性性质的改变，称为歧化。所谓定性性质的改变，包括定态的改变、定态的稳定性的变化、新的稳定定态的出现，定态类型的变化、定态分布的变化等。歧化是非线性系统中的一种通常现象，它是系统各部分以及系统和环境之间的内禀差别的表现。[13]一般情况下，在控制参量变化的全过程中，系统不止出现一次歧化，而是一系列前后相继的歧化。例如，只有一个控制参量的一维系统，随着不断地歧化，系统的多样性不断增加。歧化还把历史性赋予系统，系统后续演化所建立的定态与它前面所经历的歧化路径密切相关。当系统在歧化点上存在两个或多个稳定新解时，系统将面临选择什么演化路径的问题。系统存在两种基本选择方式。当没有外部作用时，几个新解是对称的，有相同的机会接受选择。这时偶然因素将决定选择哪个新的定态。如果在外部环境中存在某种力量，迫使系统对某个新的定态有所偏好，此时偶然因素就不起作用了，系统将在外部力量主导下打破对称、做出选择，即诱导对称破缺选择。

在系统演化中，歧化总是伴随着突变（mutation）现象，即系统定性性质的突然改变（严格地说，包含了骤然变化和剧烈变化两层意思）。歧化和突变是对同一动力学现象的不同角度的解释。用系统观点阐述什么是突变、突变发生的条件、突变的类型、突变的系统学意义等问题的科学理论，称为突变理论。突变理论证明，不论构成系统的基质特性和引起结构或形态变化的“力”的性质如何，只要控制参量变化到歧化点上，就会出现从一种定态向另一种定态的突变。突变是一种非线性系统的通有行为，只要满足一定条件，突变就会从系统的内在因素中产生出来。许多证据表明，动态系统并不总是在时间轴上连续而平滑地演化，有时系统会突然地阶跃（leap）或爆发（burst）。系统在远离均衡之后可能会存在于很多不同的稳定状态之中，这些“可能的稳定状态的数目”与“系统的复杂性和非均衡的层级”成正比。系统歧化后的新的稳定状态是无法预先决定的。新的稳定状态既不是来自于系统的初始条件，也不是来自于环境参数临界值的改变。随机选取一个“撼动”然后放大之后，这个“撼动”扩散得非常快，这个具有“核心作用”（nucleared）的“撼动”在整个系统中处于占优地位，决定了新的稳定状态的本质。

传统观点往往把突变（与“灾难性的歧化”（catastrophic bifurcation）概念有异曲同工的意思）视为灾难性的现象。但是从系统演化的观点看，突变往往具有非常积极的意义。突变理论的开创者托姆说，这种“突变”是系统得以“生存的手段”，可以用来帮助系统脱离通常的特征状态，因此出现突变显然是件好事。[14]企业系统的歧化和突变特性使企业的演化不是“连续性”的，而是以某种“不连续”的方式突然发生，一般是阶跃式的（step by step）。[15]突变理论和歧化的概念为企业发挥主动性干预企业演化路径以产生有利的战略创新提供了可能的理论工具。

（四）自组织的过程控制条件

虽然企业的演化路径是无法从外部去预测的，但是这并不表示演化是不能从内部控制的。学者们的一般假设是：一个不可预测的过程也会是一个不可控制的过程。但这种假设是错误的。不可预测性是指“系统外”的观察者（即使他可以控制某些特定的系统参数）是无法决定系统在未来会实现多种可能状态的哪一个。但是这并不是说“系统内”的元素是无法临界地影响系统未来状况的选择的。歧化的概念和突变理论表明，假设企业系统内的一个行动者对企业演化动力学有“良好的知识”，只要他能够在正确的地方、正确的时间以正确的方式利用偶然因素以及控制企业进行战略创新的初始条件和过程条件，对企业进行“撼动”，就可能改变企业的演化路径。正如Laszlo（1987）所指出的，演化不是宿命（destiny）而是机会，演化路径无法预测但可以被控制。因此，企业可以发展操纵“复杂性”和“不确定性”的工具。[16]

控制过程条件的目的是通过企业行为方式的细微调整来制造和扩散“撼动”，利用涨落的二重性（既可以是对企业稳定有序状态的干扰，也可以是使企业走向新的有序状态的杠杆），使小涨落通过非线性的相互作用被迅速放大，形成宏观的整体涨落，促进战略创新的产生。

1. 制造撼动（即涨落）

要使企业经过某个中间的稳定状态从稳定状态转向自组织状态,或者从自组织状态转向稳定状态，企业就需要经常制造“撼动” （Thietart& Forgues，1995）。Nonaka(1998)进一步指出，制造“撼动”（fluctuation）的目的是：（1）通过“撼动”产生新秩序；（2）创造有意义的知识；（3）“从信息处理到知识创新”观念的转变。这是非均衡的自组织过程――创造性混沌产生的过程，以便促进企业的自我更新。通过“撼动”会动摇和改变企业的自动催化和交叉催化循环，进而改变企业的有序功能――现有的组织惯例。此时，企业就进入到“大灾难式的歧化”状态，从而可能改变企业的演化路径。

这种自行创造内部不稳定的自我更新的行为方式涉及到组织学习。组织学习包括个人学习、团队学习、组织内学习和组织间学习四个层次。组织学习可以调整企业内和企业间各种要素之间的关系的强度与本质,正如Senge（1994）所说，学习是一种自愿进行各种试验和搜索做事的其它方式，这些方式是有别于过去所使用的方式的。经过试验，企业的行动者和企业本身得以建立其知识，当知识融入企业的实践时，知识又成了学习的真正来源。因此，创新的种子总是存在于无数的不稳定性和不连续性的背后，这些不稳定性和不连续性又与企业的程序一起演化，形成企业的自组织性。[17]

为了促进企业的自我更新，Nonaka(1998)提出企业应该具备下述条件：（1）远离均衡。自组织拓宽了战略选择的范围，并迫使企业去寻找新的观点；（2）反传统文化。为了在企业内创造连续的“撼动”（fluctuation），企业需要不断地去寻找新的观点，这就要求企业内有与传统文化共存的“反传统文化”，而不能有单一的企业文化占优；（3）创造性的企业危机。“创造危机”可以经常刺激企业产生一些创造性的活动，甚至去更新企业；（4）自我更新的意识。企业要有在企业瓦解和企业有序之间创造平衡的意识，通过战略创新来形成自组织。[18]

为了使企业能够连续地演化,企业需要给企业内各业务单元自由度(freedom),以便企业的各业务单元之间产生创造性的冲突,这样企业就可以自由地去质疑和挑战现有的企业行为方式,因而可以找出一个较佳的定位来发现合适的行为方向。[19]企业可以创造必要的不稳定来试验各种类型的创新，即要么给企业的行动者足够的自由度来试验某些做事的新方式，要么给企业的行动者足够的资源来无限制地探索可以让企业成长的新区域，从而创造了一系列“反应”和在竞争环境中不被人所知的需求。企业的目的就在于从试验中学习到各种不同的行为方式，这些行为方式也许在未来的竞争中会占优（dominant）。这种行为方式事先无法被预测，但是事后将被证明有用。当企业遭遇不确定性的环境而被迫对其传统的“反应”方式进行变革时，企业就可以从其试验出的各种新的安排与关系形式中的各种表现（repertory）中选择出其中一种演化路径，以便尽快适应环境。

在复杂的企业系统中，偶然的随机因素也会影响影响企业的状态以及企业的组织结构和行为方式，最终偶然因素将决定企业选择哪个新的定态。肖纳 L.布朗和凯瑟琳 M.艾森哈特在《边缘竞争》中的案例表明，一场偶然的大火破坏了大草原的生态系统，随后逐步恢复的大草原演化成为完全不同特征的生态系统，生态学家经过研究发现，造成大草原演化路径巨大差别的是那些确实存在但只是瞬间存在的偶然因素――火。虽然火不是草原生态系统的组成要素，却对该系统的演化产生了重大的影响。[20]因此，偶然的随机因素也会在企业的演化过程中留下痕迹。企业应该充分认识到偶然因素的作用，并善加利用进行战略创新，以形成不可模仿的独特的竞争优势。此外，组织与某个环境交换的资源越多，则组织系统趋向于该环境的吸引子的速度越快，就越有可能采用吸引子所对应的系统结构和秩序，从而改变企业的演化路径。

总之，企业有可能通过对环境参数（资源、信息流动水平等）、系统内部参数（行为主体的差异水平和相互联系程度等）、人类特有参数（焦虑水平、权力差异程度和权力使用方式等）系统的控制参数来影响企业的演化路径。对于这些参数的控制能力是企业战略和管理的真正意义所在，既体现了人的主观能动性，也体现了企业演化路径的可能多样性。

2. 扩散憾动

为了使有益于企业的微小“撼动”在企业中成为占优的行为方式，企业需要找到有效扩散“撼动”的途径。虽然在一些领域中微观“撼动”可以直接影响企业的宏观整体特性，但是在另一些领域微观“撼动”却很难直接扩散到宏观，必须以一个中观层面作为中介。为此，哈肯（Haken）提出了自组织的中观方法。协同学认为，许多企业不是采用微观机制（调整个人行为方式），而是采用中观机制（团队合作行为）来产生宏观的整体特性。自组织的中观方法不仅为企业的微观机制为企业影响宏观的整体特性创造了条件，而且也为微观的自组织过程创造了条件。[21]系统越复杂，层次就越多，中观层次的中介性就越明显。德国学者艾根（M. Eigen）吸收了哈肯的自组织中观方法的思想，于1979年发表了超循环理论（hypercycle theory）。超循环理论认为，要加大和加快微观机制对宏观整体特性的影响力，系统不仅需要在微观和宏观层次增加中观层面作为中介，还需要在微观、中观和宏观三个层次之间构建循环耦合环节和因果关系链条，寻找多种结合途径和结合点，使得各要素之间展开有效的非线性作用和形成“自动交叉催化循环”的倾向，使得某种特性的“撼动”得以贯穿企业系统的各个层面，并促使高层级的复杂性能够在相当短的时间内实现。微观、中观和宏观的超循环结构中共有四个相互作用的循环，它们分别是：（1）微观―中观、（2）中观―宏观、（3）宏观―微观、（4）微观―中观―宏观（参见图2）。微观、中观与宏观之间存在一个大循环，它对企业系统的演化最为重要。各个小循环也会对企业系统的演化产生重要影响，如果小循环之间产生协同作用，那么大循环促使企业系统朝着有利于自身的方向发展，反之亦然。

中层革命是中观层次的涨落，通过调节中观体系的结构，优化其功能，可以触发企业系统形成新的有序结构。推动企业系统的微观、中观和宏观进入新的良性超循环状态（参见图3）。可以说，中层革命不失为企业提高战略创新动力的一种有效途径。

正是通过上述微观行为方式的调整，企业影响着企业系统的要素之间相互作用的过程。企业主体之间的相互作用体现在三个层面：一是企业主体内部组分之间的相互作用；二是企业主体之间的相互作用；三是企业主体与外部环境之间的相互作用。企业系统的一个要素的行为变化必然引起其它要素的回应并发生相应的行为变化。而其它要素的行为变化反过来又影响该要素，于是各要素之间形成复杂的相互作用的网络关系。企业系统与环境之间也有相互作用，企业系统的每一变化都引起环境的回应，环境的每一个变化也引起企业系统的回应。正是在这种相互作用的过程中，企业系统不断地探索、学习和自我评价所创造的战略，接受着环境的评价和选择。

在以上的相互作用中，战略通过三类演化过程不断地增长着：（1）由无序到有序的过程演化；（2）由组织程度低级到组织程度高级的过程演化；（3）在相同组织层次上由简单到复杂的过程演化。第一个过程意味着战略从混乱的无序状态到有序状态的演化过程，反映了战略的起源和临界问题。第二个过程意味着战略的有序程度通过跃升得以提高的演化过程，反映了战略的复杂性问题。第三个过程意味着战略在相同组织层次上从简单到复杂增长的演化过程，反映了战略复杂性增长的问题。这三个过程是既有本质区别又有相互联系的过程。[22]因此，战略复杂性的增长不仅意味着企业不断进行战略创新的过程，也意味着企业适应外部环境过程。

三、结论

上述研究表明，战略创新既是企业适应外部环境的自组织过程，也是企业适应外部环境的结果。企业可以通过企业微观行为方式的细微调整来产生有利于企业演化的战略创新，并提高战略创新的成功率。本文所提出的战略创新的自组织机制既丰富了战略创新的理论研究，也为企业界人士开展战略创新的实践活动提供了一个新的视角，使他们重新理解战略和管理的意义，从而能够通过战略创新来提高企业适应外部环境的能力，力争成为长寿公司。

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责任编校：齐民