浅析现阶段我国印刷包装企业引入ABC的注意事项

摘要：文章以上海紫泉包装集团作为案例，通过作业成本核算实施的过程和结果浅析我国包装印刷行业现阶段引入ABC管理的利弊。首先包装印刷企业在传统成本核算方法下出现的问题进行说明改变传统会计核算的必要性，进而举例说明公司在作业成本法的规划实施过程的艰难以及遇到问题的分析，最后结合案例对我国包装印刷行业引入ABC管理如何实施提出自己的建议，供包装印刷行业以及相关制造业公司参阅！

关键词：作业成本法 包装印刷 作业动因 数据采集系统

一、印刷包装企业改变成本传统核算的必要性

（一）印刷包装行业的特点

印刷包装行业一般属于加工承揽性质，主要是企业根据顾客设计的要求，生产或选用不同的基材后，确立合适的方式进行印刷，并根据需要加工成各种包装产品，如标签、袋子、盒子、盖子等。印刷基材有塑料、金属、纸张等，印刷的方式有凹印、胶印、柔印、印铁等方式，后加工有分条、合掌、切片、捡品、制袋等等。在一些上规模的大中型印刷包装企业，业务范围包括多种基材的生产、多种印刷方式以及多种后加工方式。

笔者所在的上海紫泉包装集团就是这样的综合性的包装印刷企业。该企业集团是我国塑料标签行业和印铁制盖行业的双龙头企业，全国有子公司7家，总人数1500人。15年销售额16亿元人民币，其中塑料标签180亿张，啤酒皇冠盖印刷制盖190亿只，全国市场份额占30%以上。公司的塑料印刷类产品包括基材PE薄膜的生产，印刷方式分凹印和柔印，印刷的基材有PVC/OPP/PET/OPS/PE等等，后加工有分条、合掌、边封、切片、捡品、制袋等。顾客需要的产品可以到基材、印刷半成品甚至到后加工的某一个工序，由此产生产品以及半成品的计量单位有KG、米、张、卷、平方米等等。

印刷包装行业很多企业和紫泉集团一样，产品种类多、工序多、工艺设计复杂除了直接生产作业外，其他行业比较，往往围绕产品的服务环节，如印刷前的发版、制版、审稿、验版、制定工艺、试样、打烊等，需要二三线人员和部门做相当的投入。笔者所在的集团公司顾客主要来自食品、饮料、啤酒、日化等行业，2015年顾客数量达到308家，订单达到5.41万次，平均每次订单金额只有3.32万元，产品品种一年竟然达到1.194万种，平均每个品种销售15.07万元，如果按照产品和订单会更少（一个订单会含多个品种）。订单间的金额差异从从几百元到上百万元不等，幅度很大。

以上这些行业特点以及近年来出现的趋势变化，对印刷包装企业原有的成本核算的准确性带来了严峻挑战！

二、印刷包装企业引入作业成本核算的操作建议

笔者所在的上海紫泉包装集团公司92年成立，公司实施ERP已经10年以上，无论管理经验和信息化建设，基础都比较好。董事会决定在上2014年1月开始开始实施ABC的管理，由于笔者从成立之初就担任该公司的财务负责人，后来兼任该公司的副总经理，同时还分管担任该公司的ERP项目负责人，自告奋勇就担当了该ABC项目的领导小组组长，在2年多的项目实施中，有如下建议：

（一）ABC项目负责人需要公司的负责人担任

上海紫泉公司13年底外聘ABC专家对公司中高级人员进行了培训，并发文成立ABC项目小组，组长为分管财务的副总兼财务总监，组员包括各级部门经理和业务骨干。发文中对ABC对象、路径和目标都进行了明确， 摘录如下：

明确ABC核算的对象为：订单（顾客、产品）；

明确核算的路径是：从资源库――作业――作业中心――订单――产品（顾客），提升管理水平。

明确实施ABC的主要目标是：公司在2015年1月前启用用ABC核算方法以代替目前的逐步结转分步法；并将ABC固化到ERP中；按照ABC判断公司盈利顾客、产品，确定业务方向；内部按照作业进行绩效考核，提高公司运作效率。

公司ABC的规划设计完全按照管理会计的思路进行了设计，彻底改变了该集团传统成本核算“为算而算”的思想，该思路满足优化资源、优化作业、定价管理清晰、生产和管理层的考核和成本核算相结合的要求，同时将该思路固化到ERP系统中，做到管理及时准确。

（二）印刷包装企业作业和作业中心的确定要作为重点来抓

该印刷包装集团在项目小组确定后，立刻就开始对作业和作业动因进行确定，方法和步骤分三步。组织全公司作业现状分析，优化并确定核算作业、作业中心；分增值作业和非增值作业；确定各个作业动因。作业和作业中心的确定是作业成本法实施的重点，在实施过程中要把握这几点。

以PVC收缩产品为例，我国的印刷企业主要作业中心有，承接订单―工艺确定―制稿制版―基材生产-换品种--印刷打烊-印刷--分条--合掌--捡品―装箱打包-入库-仓库作业-运输作业-开票作业-结算作业。在规模比较大的企业，各个作业中心集中化生产，上海紫泉是按基材车间、印前技术部门、印刷车间、后加工车间、仓库、物流、财务等进行核算。

笔者认为在确定作业和作业中心的过程中，要特别注意两个方面，一是管理者要敢于打破公司原有的车间部门设置，重新按照作业中心进行分类，二是在确定作业时必须根据公司作业优化的整体战略规划，避免作业确定滞后于作业的优化。如近年许多印刷企业把原印刷-分条--合掌--捡品等作业实现连线自动化生产，这样的变革，对按部门和作业中心为单位的成本核算影响巨大。

（三）资源和资源动因确定要组织专业人士的参与

需要组织全公司进行资源分析，确定资源动因，并将作业/作业中心和资源匹配。

（四）利用数据采集系统、建立作业成本模型

根据历史数据和现场测量的方法，按订单确定标准作业成本核算模型，并固化到信息系统系统中。

印刷企业工序多、工艺复杂、质量问题频繁，而作业成本法对作业量的统计工作量非常大，必须利用软件工具建立数据采集系统给予实现。笔者认为印刷企业在实施过程中注意以下几点：

1、企业产品的质量要相对稳定

印刷企业容易出现色差、晶点、套色不准等质量问题且这些质量问题会在后序分条、切片等工序的作业上反映出来。前道工序的任何一次异常都对后序工序产生相应的作业。对质量不稳定的企业在作业量的产生和统计没有方案前，实施ABC要慎重。但从管理者角度了解成本的角度，这种情况尤其应该实施ABC管理。

2、必须有强大的软件系统做保证，尽量使各个作业量、资源动因的统计自动化

如上海紫泉为了推进ABC的实施，除了原有投入巨资建立的ERP的系统，公司又投资上百万实施“在线监测系统”以及全公司物资、人员、区域的“二维码识别系统”，便于作业量和资源动因的统计。

3、财务负责人和成本核算专员印刷和软件信息化知识要专业化

在实施ABC过程中，财务人员要组织各个作业中心、软件公司反复进行作业梳理和统计、资源梳理和统计，资源在作业中的界定等等的讨论和设定，没有一定专业知识根本没有发言权，工作就无法开展。随着管理会计工作的加强，这对未来财务人员提出了更高的要求。

（五）确立作业成本的管理会计的运用目标

实际和标准作业成本的对比，不断修订标准、并进行作业绩效考核。

增值和非增值作业的对比，根据现状和标杆，进行作业消除、选择、减少、工序的改变；在印刷行业要特别提醒流水线的改变是发展趋势，ABC的核算和ABCM管理千万不要脱节。

建立作业成本下的产品定价模式，并固化到ERP中去。

由于印刷行业的订单特点，作业成本下的产品定价模式尤其适合印刷行业，也是管理者以及销售部门特别需要的，建议ABC实施负责人在实施过程中要以运用该目标为愿景，促使管理层加大推进ABC的力度。

根据优化的作业按照以上方法，循环修订作业和资源以及作业成本的核算、管理会计应用体系，不断提升企业的管理水平，持续获得较好效益。

无论是印刷企业还是其他企业，运用作业成本管理和任何管理工具一样，需要的是管理层和财务负责人以及全体员工的坚持！如果一个公司没有持之以恒的决心和毅力，还是不上为好！

参考文献：

[1]加里.柯金斯.作业成本管理：完全操作手册[M].经济科学出版社，2007

[2]中国包装联合会网站，2015年中国包装印刷行业发展现状分析