一种新的配送方式

协同配送

佛教徒相信我们有“第三只眼睛”，当这只眼睛睁开的时候，能让我们拥有非凡的洞察力去认识更高意识层面的事物。第三只眼睛不仅能看到物质世界，而且能看到物质背后的来龙去脉、事件的意境以及更广泛的意义，帮助我们更深刻去理解这个新途径，目前是时候让所有人都睁开“第三只眼睛”来感知供应链。我们需要在更广阔的物流世界中，找到属于我们自己的清晰的认识定位，并以该定位为基础来建立和运行一个智能共享的交付网络----那是建立在协同配送基础上的。

在协同配送环境下，对于发往同一配送中心的货品，大众消费品制造商能够共享其仓库和拖车。这一明智的措施为产品分销创造了一个高效、共享基础设施的环境，从而消除了多余的库存空间和车辆运输里程。

协同配送不是理想主义者的空想。这里有坚实的、实践验证的理由来支持这一想法。首先一个不容忽视的事实是，共享基础设施能降低高达35%的供应链成本。此外，协同配送提供了一个“绿色的”操作方法，将会更强烈的响应消费者的需求。

为了理解为何协同配送会如此的有意义，只需要看一下目前美国大众消费品的产品分销模式就知道了。现有模式充满了低效率和冗余。行业分析人士告诉我们，卡车有20-25%的时间都是空载。这是一项可怕的浪费，尤其是当你想到运输工具占美国二氧化碳排放量的29%和石油消耗的70%之多。

导致如此令人震惊的低效率的原因在于每个制造商为每个客户实行货品单独配送。正因为如此，两辆卡车可能同时肩并肩的停靠在高速公路上，同类消费品中的50%是来自同一地点并去向同一终点。这就如同你乘坐豪华轿车到机场，却发现你的6个朋友也是同一天下午乘飞机离开---你本可以以更低的成本与他们共享一辆穿梭巴士。

因为当中小大众消费品制造商计划并执行零担运输时，最低的效率发生了，那么最剧烈的变革因此可能会发生在这个领域里。但是每个人都需要参与进来。我们必须打破原有的系统，是时候该我们---制造商、零售商、第三方物流服务提供商团结一致，来完善这个系统了。

现实生活里的节约

在这里我想澄清：“协同配送”不仅仅是货物的集中运输。协同配送模式涉及更多革命性的东西。它需要制造商、零售商和第三方物流服务提供商的积极参与，同时推动参与各方在实践上做出显著的变革。制造商---即使是竞争者―也赞成共同设置存货。零售商采购团队为不同的商品进行联合采购。第三方物流公司作为联络人和辅助服务提供者，提供鼓励共享配送基础设施的流程、系统和新的价格策略。

当这些都实现之后，新的模式能降低35%的产品配送成本，这些都是来自于：

•减少仓储和库存持有成本，因为将多个库存节点整合为一个区域性的协同的配送中心，参与协同的公司能共同分摊仓储空间和劳动力成本。

•减少零担运输成本，因为将多个制造商的订单合并为整车发送。

•减少空载里程，因为零售商利用自己的车队送货之后在回程的路上去协同配送中心装货。

•减少退罚款，因为补给货品的配送是与零售商预先计划好的。

这些是实实在在的节约，已经被使用协同配送的大众消费品公司的实践所证实了。但是要发现这些需要一个有思想的物流经理睁开“第三只眼睛”，从可能是错综复杂的多条配送链中找出属于自己的那条配送链。

这里有一个来自现实生活的关于协同配送的案例。几年前，我的公司认识到，我们为三家中型糖果制造商提供仓储和配送服务，他们的服务对象都是同一客户----一家在零售商场提供糖果理货服务的公司。每辆卡车离开我们的仓库，到同一个配送中心执行三个供应商的订单。因此，我们接触每个供应商并建议他们协同合作。他们不仅同意整合装载，如果客户同意同步更新订货周期，他们还可共享客户资源，并减少前置期。现在，糖果制造商从客户那里重接受单一、同步的订单。制造商以协同配送的方式（因此更便宜）交付订单，同时前置期也缩短了20%。

另外一个案例：我公司的另一个客户----一个拥有多条生产线的食品制造商，意识到公司的不同生产线均从一个大型零售商处接收分散的订单。零售商将消费者细分为奶酪、饼干、谷类等，这就导致从制造商配送中心到零售商配送中心将产生成倍的零担配送。

为了说服零售商们进行相互沟通，把零散订单整合为一个大的订单，制造商给零售商提供了一项激励措施：每单50美分的折扣。当零售商赞同此举时，零售商能在相同产品上节约更多的成本，而制造商能削减运输成本，用更少的、装载更满的卡车完成运输任务----真正的“双赢”局面，是任何人都能获益。我们如何让这种思想和行为上的转变在更大规模的情况下得以实现？正如大多数精神旅程一样，一些基本信念将会受到挑战。任何人都必须接受变革。

挑战你的信念

如果制造商能够超越他们面向客户的单一的生产供应链条的思维模式，他们就能快速识别出在何处复制配送的成果。自然地，这是富有挑战的，因为他们将必须接受产品在仓储和运输过程中，紧邻作为竞争对手的制造商的产品。这对大多制造商而言都是一个值得关心的问题，但是可能也不是。毕竟，当他们的产品到达零售商的货架时，他们的品牌间才存在竞争，而不是在运输卡车上或者存储的仓库里。

零售商也需要开始更多地认真思考他们存储的产品如何进行配送。假设分别订购的芥菜、番茄酱和腌菜，重在不同时间到达零售商的配送中心。假如他们将在同一辆车上同时到达该怎么办？这将耗费更低的成本，排放更少的二氧化碳，为制造商创造了更加有效的接货作业。它也可能为制造商提供更有效的预测和更好的可视化运输的机会----一次配送远比多次更易管理和跟踪。

然而，在这些情景实现之前，有大量的障碍要去克服。第一个就是零售商通常对运输缺少关注。传统上，零售商的采购不在乎货物如何到达，而在乎货物的准时到达。这是因为制造商需要为运费买单，因此制造商需要从运费中节约开支，然而在此情况下，零售商不会得到任何财务上的可测量到的好处。结果就是，零售商没有足够的动力去做出能够影响运输策略的变革。然而，在协同配送系统下，零售商有很多机会来分享节约的成果。

另一个障碍是如何使零售商运作的前端---这些人负责订货，并关注于产品的成本----认识到公司在后端接收货物所能获得的好处。然而，成本和效率效益是显而易见的。例如，如果以这样的方式订购早餐谷物食品，产品将以单一装载的方式从共享的配送中心发货，接着，零售商的配送中心将以更少的批次，接收相同规格的产品。此外，在新的模式中，零售商的物流团队要求第三方物流根据零售商的特殊尺寸构造货盘，甚至按顺序包装，以便更有效地卸载产品和存放货架。

第三方引领

你将在这些复杂的关于如何实践协同运输的例子中看到一个新兴的模式。制造商与零售商的关系被提到首位。为了取得成功，制造商和零售商必须真诚地谈判，平等投资以收获变革的结果。诚信是至关紧要的，因此两方需要相互激励。这就需要运输提供商，尤其是第三方物流服务提供商，进入这个体系之中。他们有机会去树立新的形象----作为大众消费品制造商和客户之间联系的纽带。自然而然地，他们选择去扮演如下的角色：一方面，第三方物流为配送操作被有效整合的制造商提供合作的中间场所。另一方面，他们吸引零售商客户从这些供应商中以更同步化的方式订货。

执行这个新模式需要第三方物流的价格体系做出重大的变革。从协同运输的共享仓储空间、集并运输、增加返程装载和其他高效率方式等方面来节约成本。第三方需要确定一个合理的方式来分摊成本和分享成果，同时也需要提前清楚地识别和量化这些成果。共享期望的成果，并计算预期的碳足迹的减少量，将会使协同配送对零售商和那些希望明显地响应客户更加绿色、更加可持续化的产品需求的制造商有更大的吸引力。

在协同运输的环境里，第三方物流必须跳出自身的局限，为整个供应链系统创造效率。比如，第三方可以利用零售商自己回程装载的能力来进行外向运输。如果零售商愿意在卖场送货回程时稍微绕道到第三方物流处装载货物并运送到零售商自己的配送中心，那么零售商将可以从第三方物流处获得一定的回程装载回扣。回扣大约在每车500―750美元之间，这就意味着零售商可以选择使用自有车队进行回程装载或者付少量的钱给租用的运输商，在运作中赚少量的钱。

第三方物流的另一个重要角色是扮演最合适最有效的仲裁者和执行者。实际上，技术是协同的关键促成因素，因为协同运输需要分析复杂的关系，定制相关数据转化为有效、可操作的计划，并将其快速分配到感兴趣的部门人员手上。软件经常能从庞大的数据库中识别协同机会，如果人工操作，工作量将是极其庞大的。

远景转化为现实

尽管听起来好像制造商和零售商的联系不紧密，实际上他们一直都在协同---在促销计划、销售刺激和新产品方面。这样看来协同从营销和销售延伸到供应链是很自然的事。

假设未来协同是整个供应链上的关键组成部分。零售商将从多个购买者中整合订单，然后将订单传送给大众消费品制造商。这些订单将由“先进的”第三方电子转发给协同配送中心，然后将从属于相似商品的多制造商，包括竞争者的库存中智能下单。这些订单将根据零售商的特殊要求装盘，分阶段智能、合并的实施配送。零售商将利用给附近商店配送的卡车进行回程装载订货。配送到零售商的码头（通过物流管理系统跟踪所有方式），由了解货物去向的工人卸货。最后，第三方物流为每个参与方在有效、协同的运作下，计算总的空间和运费，以及基于产品总量百分比的每个制造商的账单。

注意这种情景，因为这就是未来。数以千计的独立的供应链开始采用合作模式交织成共享、智能、绿色的配送网络是非常有意义的。不仅是愿景，更是不错的买卖。这是必然趋势。

然而，我需要强调的是，通往更进步的供应链的旅程始于公司内部。低效率，因此有整合的机会，通常起源于内部。正如每个公司需要改变自我形象，从一个孤立无援的个体发展到公司团体的一部分，相互间共享目标（当然，也包括竞争者），因此，公司内的不同团体必须改变他们的思考方式，并做更好的打算。

通往真正的协同供应链的艰难旅程开始于认识到世界上任何配送网络，即使是最大的，也只是众多网中简单的一个。是时候了，我们开始更谨慎的思考，超出我们单个组织范围向更广阔的协同领域迈进。我相信，如果你愿意，你将达到一个更进步、理想的运作状态---“供应链天堂”是可能的。但是，除非相互支持合作，否则这是不可能发生的。

克里斯•凯恩，是第三方物流公司Kane Is Able的首席客户战略官。他的个人兴趣超出公司事务范围，加入了专业组织机构，如滨州州立大学商业学院的供应链研究中心 ，国际仓储物流协会，仓储教育技术教育委员会和美国供应链管理协会等。他在宾夕法尼亚的斯克兰顿大学获得市场营销学学士学位。