影响我国企业跨国并购成败的要素分析

中海油销售（北京）股份有限公司

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2013）08-000-02

摘 要 近十年来，尤其是2008年全球金融危机以后，更多的中国企业参与到全球跨国并购当中。在我国企业进行跨国并购过程中有不少成功的企业，但同时也出现了很多失败的案例。本文对近些年来，我国企业跨国并购成功和失败的原因进行了分析，并通过一些典型案例进行佐证，总结出造成跨国并购失败和成功的因素，并给出一些如果规避风险的建议，以期我国企业在未来跨国并购过程中更加成功。

关键词 跨国并购 失败成功要素 国际化

进入新世纪我国加入WTO以来，随着我国经济的发展，社会生产急速扩张，中国企业规模逐渐壮大，实力也日益增强，在多个领域都具备了世界级的产能，同时也积累了足够的资金，因此，中国企业到海外发展的需求愈加强烈，步伐也越来越快。尤其是2008年全球金融危机以后，世界经济低迷，许多国外企业进行业务调整，欲出售相关业务或资产，这也给中国企业海外并购提供了机遇。于是，近几年中国企业海外并购逆全球经济之势而上，掀起了一股热潮。2002年，我国跨国并购金额只有2亿美元，到2006年这一数字是47.4亿美元，但到2007年则迅速增长到260亿美元，虽然受金融危机影响，2008年并购金额回落到205亿美元[1]，但从此我国企业跨国并购持续火热。据国际会计师事务所普华永道今年1月30日的报告，2012年我国大陆企业跨国并购交易总金额达历史新高――从2011年的424亿美元增至2012年的652亿美元，上升幅度达54%。十年时间，我国企业跨国并购金额可谓飞速增长，但在增长的数字背后，我国企业跨国并购60%-70%的案例是失败的[2]，或费尽努力收购不成，或收购后经营亏损、举步维艰，不得不令人深思，我国企业如何才能完成对海外企业的成功并购，以及如何能实现并购后的成功运营，失败与成功到底由何决定？

一、政治风险是阻碍我国企业跨国并购成功的一个重要因素

我国企业在进行跨国并购时面对的国际关系、东道国政局稳定程度等政治因素都会影响

并购的成败。很多大的跨国并购都受东道国政府的监管，需要东道国政府的批准，而东道国政府出于产业利益或者国家安全的考虑，时常会加以阻挠，利用政治手段阻止并购的进行。另外一些政局不稳定的国家，可能面临着国内动乱、政权更替等风险，新旧政权的更替或者长时间的政局不稳都可能阻碍并购的实施甚至导致我国企业财产的损失。近年来我国一大批企业在走出去跨国并购的过程中遇到了政治风险而遭遇失败。2005年，中海油竞购优尼科失败一个重要的原因就是美国政府考虑国家安全和经济安全而加以阻止。而华为公司在美国的并购之路则是屡屡受挫，多次遭遇美国以国家安全为由而否决的失败。

因此，我国企业今后在进行跨国并购时要充分考虑政治风险，对东道国政治风险进行充分评估，以更好的规避政治风险；亦或以做好完备的策略方案、增加公司透明度等方式降低政治风险，为并购成功赢得更好的政治环境。

二、我国企业跨国并购时应学会更好的规避法律和制度风险

我国的国家制度和法律体系都与世界很多国家存在较大的差异，不同国家的法律制度也

都有所不同，因此，我国企业在进行跨国并购时，首先要对东道国相关法律、法规、制度进行研究了解，以更好的遵守相关法律法规，规避法律和制度上的风险，尤其要加强对东道国关于反垄断规定、市场准入、监管、税收、投资经营等相关法律以及用工制度、劳工保护等法律法规的学习和研究。

三、因信息不对称、调研分析不深入盲目并购导致失败给我国企业带来重大损失

近年来，发展壮大的中国企业有了一定的规模和资金实力，急于走出国门，实现国际化

道路，因此在面对机会时，往往过于乐观，欠缺理性详细的调研分析，就对国外企业采取并购，因此而导致失败造成损失的例子屡有出现。2003-2005年，TCL急于走上国际化的道路，盲目追求规模，对市场缺乏准确的预判，在对电视和手机行业前景预测不清，对所收购企业技术、资产盲目乐观的情况下，对汤姆逊和阿尔卡特进行并购，成立合资公司，结果电视和手机行业技术更新、市场发生变化，所收购的技术很快被淘汰，导致企业损失惨重。另外，中海油并购优尼科的失败也存在这方面的原因，与被并购企业信息不对称，对跨国并购公关、技巧了解不足，导致自己处于被动地位，遇到阻碍疲于应付，最终导致失败。但去年中海油收购尼克森正是因为吸取了以前的教训，并购前做了充分的准备，才能对不同的情况做出应对，在并购过程中处于有利地位，最终经过重重艰难取得并购的成功。

随着我国经济的发展，企业也越来越成熟。今后，我国企业在走出去进行跨国并购的过程中，应该更加理性，对国内外市场、被并购企业状况以及未来行业发展趋势做好充分调查研究及可行性分析，制定详细的并购方案，再进行跨国并购，摒弃为了走上国际化道路，为了盲目扩大公司规模和声誉而进行并购的做法，使国际化的道路更符合公司长远发展的利益。

四、要充分重视并购后的公司整合和管理

并购交易完成并不意味着整个并购已经取得成功，后期如何整合，公司能否重新走上正

轨持续经营才是衡量并购是否成功的标准，并购后的整合和管理是关系并购成败的重要因素。由于我国企业近些年来才慢慢走上国际舞台，自身国际化的管理经验不是特别丰富，又没有太多的跨国并购经验，因此跨国并购后的整合和管理对我国企业来说，是一个艰难庞大的任务。TCL并购汤姆逊公司、阿尔卡特手机业务，除上述失败原因外，并购后没有进行有效的整合而急于实现盈利的目标也是导致失败的重要原因。

面对这个问题，企业在进行并购前就要对被并购企业的文化、管理、经营等各方面做好全面研究和分析，并根据自身企业管理文化和特点，制定详细的整合方案和管理制度，包括人员整合、机构整合、业务整合、文化整合、市场整合等各方面，以规避并购后的整合风险。如果由于整合不好或者管理不善导致并购失败、公司亏损，则会给企业带来更大的损失，因此我国企业进行跨国并购要充分重视整合和管理风险。

五、要充分考虑文化差异对并购的影响

东西文化差异、跨国跨地区差异、不同民族的文化差异以及公司文化差异等都影响着跨

国并购的成败。文化差异不仅影响我国企业的跨国并购能够获得对方公司的通过认可，也影响并购后的整合和管理，以致公司能否重新走上正轨持续经营。吉利并购沃尔沃就曾遭到对方工会因为文化差异的反对，虽然最后并购成功，但过程可谓曲折艰难。另外，如果并购后，不重视文化差异，不能在文化方面很好地融合，就不能实现对公司的有效整合，甚至影响公司以后的经营。著名的“七七定律”就曾指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合[3]，并购后的公司整合，很重要一部分是文化的整合。针对文化差异，企业必须与当地员工加强沟通，制定出详细的文化融合方案，以使公司走上良性发展的道路。

六、我国企业缺乏跨国并购和管理的专业人才

由于我国经济发展起步晚，一方面，我国在专业人才的培养教育方面还比较落后，知识

体系、培养教育方式都落后于西方发达国家；另一方面，即使有相关方面的人才也缺乏经验。尽管在进行跨国并购时，可以聘请国际顾问和专业的咨询投资公司，但要规避以上种种风险，企业本身也需要有自己的专业人才，如果我国企业本身没有相关专业人才，就会造成与国外公司的信息不对称、能力不对称、甚至地位不对等后果，以至于我们在并购中处于不利地位。只有具备专业人才，才能使跨国并购更专业、更成功。今后，我国企业应更注重专业人才的引进和培养，培养一批有国际背景的，具有国际金融、国际营销、跨国投资、国际企业管理、国际公关等知识，通晓国际法律，了解不同文化的高素质人才。

以上只是决定我国企业跨国并购成败的一些主要因素。除此之外，我国企业要提高跨国并购的成功率，还应当做好各方面的准备，诸如，根据情况聘请外部顾问；改变自己的思维模式，建立互信；增加透明度，准备好完善的价值创造方案；做好合同、知识产权保护及税务等各方面筹划等工作。随着我国经济的发展，将有越来越多的中国企业走出去进行跨国并购，并且将跨国并购提升到战略高度，期望通过并购来实现自身的战略目标[4]，这必是大势所趋，我国企业也将在跨国并购过程中积累越来越多的经验，走向更加成功的道路。

参考文献：

[1]姜秀飞.金融危机下中国企业海外并购的对策分析.浙江金融.2010.07：45、46、52.

[2]颜晓辉.聂名华.企业境外投资的政治风险及应该政策.国际经济合作.2007.7：14-15.

[3]吴晓云.全球营销管理.高等教育出版社，2008.1.

[4]黎平海，李瑶，闻拓莉.我国企业海外并购的特点、动因及影响因素分析.经济问题探索.2009.2：74-79.