做好全面预算管理五项原则

摘要： 全面预算管理是企业内部管理控制的一种重要方法。在我国，很多企业也在推行全面预算管理，但大多效果不理想。本文分析了其中的原因并提出了对策建议。

关键词： 全面预算管理；内部管理控制；对策建议

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）04-0160-02

0 引言

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法，并成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。在我们国家，很多企业也在推行全面预算管理，但是大多效果不理想，原因是多方面的。按照《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》的定义，全面预算是指“企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等做的预算安排”，尽管表述比较简单，但是包含的内容却非常丰富。首先，该定义明确了预算的主体是企业，要把企业作为一个整体推行全面预算管理；其次，企业的生产经营活动是连续的，但是开展全面预算管理要把生产经营活动进行分期，如若不然，实践中无法操作，可以以年度、季度、月度，甚至以周作为预算期间；最后，全面预算管理在空间上要涵盖企业的经营活动、投资活动和财务活动，囊括了企业的全部业务。为了做好全面预算，真正发挥预算在资金管理、资源配置、内部控制和业绩评价中的作用，需坚持以下基本原则。

1 正确认识全面预算

在企业管理人员看来，尤其是非财务人士，全面预算多少带有一些神秘色彩，事实上全面预算就是一个管理工具。在企业管理中会应用到很多的工具，每一个管理工具都有它的核心用途，用来解决企业经营中某个方面的问题，全面预算管理最根本的用途是解决资金平衡以及使用效率的问题，制定计划、业绩评价、内部控制、协调沟通是外在的表现形式。全面预算起源于财务预算，最初并没有全面预算的概念，只有财务预算，随着企业规模的扩大，业务越来越复杂，通过传统的财务预测、回归分析等技术手段编制的财务预算已经满足不了管理的要求，全面预算应运而生。全面预算包括经营预算、资本预算和财务预算三个组成部分，从各个方面通过一系列数字展现企业的各项经济活动，它强调经营预算和资本预算是财务预算的基础，而财务预算是经营预算和资本预算的最终体现。经营预算，是指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算。资本预算，主要涉及长期投资，例如以固定资产为主的项目投资、对外股权投资、对外债权投资、金融资产类的投资等。财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，是在经营预算和资本预算的基础上编制的，并且以三张财务报表的形式反映出来。在实践中由于对全面预算的理解不同，往往存在很多误区，比较典型的是预算无用论。全面预算是通过对企业未来的预测，做好资源的安排，提高运营效率，也就是说全面预算工作的开展是建立在预测的基础上，随之而来的问题就是如果外部环境的变化跟预期不符，那么预算的结果肯定就会大相径庭，正因为如此，预算无用论占据了很大的市场，这也是很多人排斥预算的重要原因。

2 明确管理目标

无论做什么事情，都会有动机，如果出发点本身就有问题，这件事情会不会做好，结果可想而知。对于全面预算来讲，也不例外。推行全面预算管理，要投入大量的人力物力，企业必须明确为什么要开展这项工作，如果这个问题搞不清楚，预算肯定就无法很好地发挥作用。在实践中，预算往往沦为绩效考核的一个工具，仿佛预算的存在就是为考核服务的，这种定位不但严重缩小了预算的作用，而且还存在本末倒置的嫌疑。为了更好地发挥预算的作用，公司应该将全面预算管理的目标定位于资金的高效管理，保持合理的资产负债结构，保持资金的动态平衡，既不能出现资金短缺，也不能出现资金冗余，公司每一笔资金的收支整个过程都是受控的、有效率的。从这个意义上来讲开展预算管理是非常必要的，而在一些企业中预算搞得不好，跟工作目标有很大的关系，例如，有的企业认为资金短缺不行，但是富余一点是可以的，在这种思想的指导下，企业往往保持相对宽松的资金余量，更加重视外部的融资，而对通过预算做好内部资金的调度重视程度不够，自然也就不会发挥预算在资金管理中的作用。

3 领导重视，完善组织机构

推行全面预算管理能够大大提升企业的管理水平，这个结论已经在很多大型企业得到了证实，目前很多大公司尤其是跨国公司都把预算作为资金管控、业绩评价的重要手段，如果我们不用，那么跟先进的企业相比就落下一个层次。开展预算管理不但会增加各级人员的工作量，而且还强迫大家思考，对未来做出预测，并不是一件令人欢迎的事情，因此，必须靠最高当局来推动。对领导重视的具体要求是：①重视并全力支持预算管理工作，各级人员是否按照公司的要求及时认真做好预算工作，往往视最高当局是否全力支持而定。②对全面预算充满信心，也就是说最高领导必须从思想上认识到开展全面预算管理有助于帮助公司提高管理水平。③带头遵守预算管理制度，严格按照规定认真做好审批事项。从组织管理的角度看，因为预算是公司层面上的一项工作，所以有必要成立公司级的预算管理机构，一般称为预算管理委员会，委员会一般由最高领导挂帅，公司的关键领导和主要部门领导都应该成为管理委员会的成员。除了预算管理委员会之外，一般还设立预算管理办公室之类的常设机构，在委员会的领导下负责预算管理的日常工作，而由于预算的工作性质，办公室的角色一般由财务部门担当。

4 建立健全预算管理办法

“工欲善其事，必先利其器”，在对全面预算有了正确的认识，明确了预算管理的目标，并且在思想上给予重视之后，下一步就要解决方法的问题了。预算管理是一项系统性的工作，企业要建立健全预算管理办法，明确预算的编制流程，做好预算执行的控制，在执行过程中对预算与实际的差异进行分析，并且完善预算考核制度。预算管理制度中最核心的部分是预算的编制流程，也是全面预算管理的起点，其他的工作包括预算执行、预算分析和预算考核基本是在此基础上展开的。编制全面预算首先要确定预算编制的起点，不同的企业预算的起点也不同，企业可以把销售作为起点，也可以把利润作为起点，甚至可以把生产作为起点。一般情况下，企业都是以销售预算作为起点，依次编制生产预算、材料消耗预算、采购预算、人工成本预算、能源消耗预算、成本费用预算、资本预算、财务预算，最终形成全面预算。需要特别说明的是，财务预算最终基本上都是以三张主要财务报表的形式体现，最终的样式大同小异，但是对于经营预算和资本预算，每个企业的特点不一样，部门之间的分工不同，需要关注的重点也不一样，因此并没有一套适用于所有企业的预算编制流程，企业需要在充分调研和沟通的基础上，制定适合自己的预算管理办法，设计合理的工具表格，把预算管理的思想和具体做法与日常工作有机结合起来，不然很容易形成“两层皮”。

5 真正做到“三全”

全面预算强调“三全”，即全方位、全员和全过程。全方位要求全面预算要涵盖企业的经营活动、投资活动和财务活动，不留死角；全员要求全体职工，上至总经理，下到普通员工，都要参与到预算当中来；全过程是指预算管理要贯穿预算的编制、执行、分析和考核等主要方面。

提到全员参与，有些人可能会呲之以鼻，很多管理方法都强调全员参与，比如质量管理、HSE管理等等，久而久之，听得多了，就感觉全员参与的说法多少有些虚的成分，但事实上针对预算管理而言，全员参与不是一句空话。预算是一项系统工作，包括编制、执行等多个环节，如果说在预算编制环节让每个人都参与有点小题大做的话，那么在预算的执行环节每个人都会发生作用，因为每个人的行为都会对预算的结果产生影响。举个简单的例子，如果一名生产工人没有按照定额消耗使用某种材料，从而导致成本上升，难道不会对最终的经营指标产生影响吗？

如前所述，全面预算管理包括预算编制、预算执行、预算分析和考核四个重要环节，但在实际工作中往往存在“重编制、轻执行”的现象，而预算分析，或者没有，或者分析不到位。在预算的编制环节投入了大量人力物力，一旦预算定稿便束之高阁，直到年度工作结束需要考核的时候，才拿出当初制定的预算对照一下，草草了事。这样做预算必然导致效果大打折扣，正确的做法是将年度预算进行分解，分解到季度、月度，分解到每个部门，甚至每个人，形成“千斤重担众人挑，人人头上有指标”的良好局面，每个季度甚至月度，对预算的执行情况进行分析，认真查找原因，制定改进措施，不断完善预算管理，从而提升管理水平。

参考文献：

[1]黄廷政等.预算管理的若干问题探讨[J].企业经济，2011（1）.

[2] 陶珠. 企业资金管理研究[J].价值工程，2011（28）.

[3]刘英军.财务预算管理的作用[J].价值工程，2011（06）.