学习型组织中的协同互补管理模式探索
时间：2022-07-20 12:20:25
[摘要] 学习型组织是近几十年来经济全球化和知识经济发展的必然产物，实现学习型组织的建立和转型是企业获得持续久发展的必经之路，探索适合于学习型组织的管理模式也日益成为管理学领域的研究热点。本文采用理论分析与逻辑概括的方法研究学习型组织，重点阐述当前较有优势的协同管理和互补管理，比较其利弊，提出协同与互补相结合的管理模式，注重发挥学习型组织中的人的功效，以心理契约为出发点，建立真正适用于学习型组织的管理模型。
[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）05- 0064- 02
1 引言
社会的变革必然会促进组织的变革，财富杂志曾经指出“抛弃那些陈旧的领导观念吧！（20世纪）90年代最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”汉诺瓦保险公司、赫门米勒家具公司、壳牌石油公司等这些典型的学习型组织的成功就是对这一论断的最好证明。在竞争日益激烈的环境下，创建学习型组织成为许多企业应对未来挑战，获得持久生命力的重要战略选择，而探索真正适用于学习型组织的管理模式便成为组织创建以后的核心问题。
2 学习型组织的基本理论
2.1 概念的提出
学习型组织这一概念是由美国哈佛大学的佛瑞斯特（Forrest）教授在1965年首次提出的，但是直到1990年他的学生彼得·圣吉（Senge）出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术和实务》这一巨著之后，学习型组织理论才得到深入的研究和广泛的传播，而这一著作也被誉为“21世纪的管理圣经”。
2.2 学习型组织的定义和特点
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效[1]。
学习型组织有以下几个特点：一是组织必须营造出一种浓郁、开放、自觉的学习氛围，使得处于组织中的个人能够学习，主动学习，相互学习；二是通过学习，能够激发和调动每个员工的创造性思维和能力；三是通过学习和创造，打造一种与传统组织迥然不同的新型组织，实现组织的变革和可持续发展。
圣吉认为一个学习型组织的建立必须经过：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考这五项修炼[2]。
2.3 适合中国的学习型组织的构成要素
学习型组织已然是企业未来发展的趋势，很多成功的企业也经历了创建学习型组织的转型，李明斐 等[3]也在回顾国内外学习型组织研究文献的基础上，检验了西方学习型组织模型及其测量工具“学习型组织问卷调查表”在中国的适用性，认为在中国环境下学习型组织由“支持个体学习以达成共同愿景”、“建立沟通与创新机制”、“鼓励团队学习与合作”、“倡导系统思考与战略领导”4个要素构成。
3 管理模式的探索
倘若一个组织顺利完成了学习型组织的转型，却没有一个与之相适应的管理模式，那么其组织形式就是一个空架子，根本无法发挥其优势。不论是大型的跨国公司还是小型的民营企业，想要在瞬息万变的市场竞争中占有相应的市场份额，立稳脚跟，就必须有与时展相适应的管理模式，传统的直线型组织、矩阵型组织虽然已经有了悠久的历史，也是目前大多数企业的组织模式，但是其信息传递延滞、多头领导责权混乱等不足和弊端日益凸显。新兴的协同管理模式和领导层中的互补管理模式虽各具优势，能在一定程度上适应于学习型组织，但又有各自的不足，无法达到普遍适用的效果。所以本文重点研究何种管理模式能够与学习型组织相匹配，使其发挥出应有的效用。
3.1 协同管理的优势与不足
协同是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体，使它们一致完成某一目标的过程或能力。协同管理的概念就是将组织看成是一个有机的整体，将组织的各种资源（ 包括人、客户、财物、信息、流程） 关联起来， 使之能够为了完成共同的任务或目标而进行的协调或运作， 通过对有限资源的最大化开发利用， 实现这些资源的利益最大化， 消除在协作的过程中产生的各种壁垒和障碍[4]。
这与圣吉所倡导的系统思考的理念是完全吻合的，将企业看成一个有机的整体，企业的任何一项活动都不再独立，个人的工作也不再是单打独斗，企业的每一个员工、每一项任务、每一单位资源都紧密关联，整体协调配合便能发挥最大的效益，产生“1 + 1 > 2”的效果[5]。同时也实现了学习型组织的扁平化发展，机构层级少，信息传递快，沟通迅速。
但是协同管理也有其不足，因为这一管理模式的实现更加依赖于技术条件和环境的支撑，倘若没有成熟的协同软件应用于实际管理工作中，一切都是纸上谈兵，所以这一模式更适合于资金、技术实力雄厚的大型企业，众多的中小企业想要实现协同，还需要在资源配置上下大功夫。
3.2 互补管理的优势与不足
目前所认可的互补管理，通常意义上是指企业管理层正、副职之间的配合管理。这种管理模式不同于领导对员工的管理，而是一种平等的、不具有叠加性的、只是涉及管理层之间的一种相互协调的能动性的管理模式[5]。
组织的问题往往最先是由管理层分歧所导致的，互补管理的平台为组织的决策者们提供了一个有效的沟通途径，可以有效化解现存的矛盾和潜在的问题，达到相互认可的目的，从而实现共同愿景的建立，而且这一管理模式是适用于任何企业的。
但是互补管理的不足也是显而易见的，它将立足点放在了管理层上，没有达到系统思考的要求，忽视了组织中的团队和个人。因为真正实现组织绩效的提高最终还要落实在组织中每个人的配合上，不仅仅是管理层之间，员工之间更需要相互协调的能动管理，当前所推崇的互补管理具有片面性。
3.3 协同管理与互补管理模式相结合探索新模式
通过比较协同管理与互补管理模式的优势与不足得到这样的启示：为何不将这两种管理模式进行有机的结合？其中一方的不足正是另一方的优势，若将适用于学习型组织的管理模式比作一个圆，那么协同管理模式和互补管理模式便各占一半，单独来分析都是不完整的；可是将二者组合起来便有意想不到的效果，恰恰这一观点正好可以通过中国古代的八卦图来体现，协同管理与互补管理模式正好与阴阳二力相对应，二者相互牵制又相互促进，避免出现“日中则昃，月满则亏”的问题。本文以此为依据提出适用于学习型组织的协同与互补管理模式。
当然新的模式要应用于实践中必须有一个实际的落脚点，也就是圣吉所谓的小而有效的高杠杆解。鉴于协同模式和互补模式都忽视了组织中团队和成员的作用，本文立足于以人为本的理念，重点论述该管理模式的实施点——以心理契约为调节点实现协同与互补的有机结合。
心理契约这一术语是在20世纪60年代被引入管理领域。使用这一概念是为了强调在员工与组织的相互关系中，除了正式的雇佣契约规定的内容之外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，他们同样是决定员工行为的重要因素[6]。这一概念一直以来是被众多组织所忽略的，但是在学习型组织中，员工与组织的关系早已不仅仅是雇佣与被雇佣的关系，而是合作、伙伴的关系。圣吉也一再强调要使组织中的每一个个体建立共同的愿景，这也是心理契约的构成基础。达成心理契约是一种适用于学习型组织的有效的激励体制，雇佣前的谈判是心理契约的第一影响因素，所以在雇佣员工时就要注重区分认同感不同的员工，通过组织提供物质承诺的方式使认同协同管理模式和认同互补管理模式的人员数量达到基本平衡，并保证每个部门和团队中这个数量也是基本平衡的，在日常工作中为两类员工设置不同的绩效考核标准并定期进行测评，使心理契约逐步强化，通过这只看不见的手来协调组织成员之间的关系，培养组织认同感和责任感，保证在普通员工之间、领导层之间以及上下级之间建立一个有效的沟通管理体制，推动协同与互补管理模式的有效实施。图1就是以心理契约为实施点的普遍适用于学习型组织的协同与互补管理模式。
4 结 语
正确认识和创建学习型组织是企业为获得持续发展的必然选择，探索适用于学习型组织的管理模式是创建学习型组织后的首要任务。本文通过分析当前所推崇的协同管理模式和互补管理模式发现，只有将二者有机结合才能真正适用于学习型组织，而以心理契约为立足点则体现出学习型组织中以人为本的理念，在建立共同愿景的基础上重视组织成员的个人能动性，以全新的、适应时展的激励机制为管理模式注入新的活力。协同与互补管理模式仍处于探索阶段，需要更多的应用实例来检验和论证。相信该模式的提出能够给众多专家学者和企业高管带来一定的启发，在今后的实践中，协同与互补模式必将日益完善，发挥更大的效用。
主要参考文献
[1] Harari O. Open the Doors，Tell the Truth[J]. Management Review，1995（1）：33-35.
[2] [美] 彼得·圣吉. 第五项修炼[M]. 上海：上海三联书店，2001：4-24.
[3] 李明斐，李丹，卢小君，等. 学习型组织对企业绩效的影响研究[J]. 管理学报，2007（7）：442-448.
[4] 杜栋. 协同、协同管理与协同管理系统[J]. 现代管理科学，2008（2）：92-94.
[5] 周颖. 互补管理为企业活血化瘀[J]. 科学咨询，2003（13）：23.
[6] 周菲. 组织行为学[M]. 北京：机械工业出版社，2007：231-241.
