外刊速览 第3期

中国家族企业：家长迟暮

企业可以存续数百年，而其创始人却不能。因此，所有家族企业都不得不面对一个问题：如何传承。

如今，越来越多的亚洲企业界元老正逐渐老迈。他们曾于战后一片荒芜的土地上白手起家，早期都冒着巨大风险，借电影、赌场和制造等成就财富梦想。但到晚年却常常选择通过地产及相关业务（码头、旅馆、零售业）或者政府特许经营权（电、通信、煤气、赌场许可）获得租金，积累财富。为了发展壮大，这些企业往往实施严格的个人控制，公司内部结构十分错综复杂，其中有数十家随后成为上市公司，但仍然处于家族控制之下。由于一旦继承家业，就能轻易获得巨大财富，激烈的家族斗争不断上演，企业也身处险境。

在可以预见的未来数年内，这一家家家族企业将逐个易主。香港大学教授Joseph Fan指出，以史为鉴，这一过程必然伤痕累累。他对中国香港、中国台湾以及新加坡的250家由中国家族控制的家族企业进行调研后发现，企业交接班常伴随着巨大的企业价值损失。

当然也有例外。103岁高龄的媒体大亨邵逸夫的退出就十分平静。1月26日，他宣布将出售价格超过10亿美金的对香港TVB的控股――这是邵逸夫与TVB的最后公共联系。自100岁生日那天起，邵逸夫就不再主动过问公司管理，而将其全权交给了自己77岁的妻子方逸华。

元老级的企业家为企业增添的价值并不能完全表现在资产负债表上。一方面，他们的名声能够保证银行给予足够的贷款；另一方面，他们与政府之间维系着有利的良好关系。然而这些优势很难遗赠给子孙，这就是为何一些亚洲的家族企业为了活得比其创立者长久，必须努力挣扎。

巧设员工福利

除了高额的薪酬、完善的员工发展计划，富有创意的员工福利也能帮助企业挽留人才，鼓舞员工士气，起到意想不到的作用。在制定员工福利时，以下黄金法则值得参考：

1.与众不同。在PEER 1网络公司，每一名员工都能在发薪日的前一天享受免费食物，每周五全天都可以吃到炸面包圈，公司还为他们提供室内高尔夫球场。而在位于伦敦的专业广告公司St Luke's，每一名新进职员都会得到150英镑用于给同事们买礼物，这使得新员工们都有机会以更有趣的方式介绍自己并融入团体，每年该公司还会举行“St Luke's日”活动，教给员工们一些新鲜的东西，诸如烹饪、击鼓、射击、训鹰等等。这些公司一致认为巧妙地设计员工福利能够帮助公司形成独特的文化氛围，从竞争对手中脱颖而出。

2.与企业目标一致。英国天空广播公司（BSkyB）为了倡导节能，设计了一种与之相应的员工福利：它推出了一款碳信用卡，发给员工们使用。只要员工更绿色地生活，例如搭乘交通工具或者步行上班，视频会议而非乘飞机等，就能获得更多积分。对于积分最多的员工，公司会给予奖金。此外，公司还为员工的绿色假期提供折扣，鼓励到学校教授可持续性的志愿者服务计划。对员工的这些奖励无时不刻展示了公司的目标与价值观。

3.照顾好员工。健康就是生产力。员工健康，病假就少，而且他们也更愿意长时间地努力工作。ThinkMoney就在公司开了健身房，并雇了两名全职教练，提供个性化的健身课程与营养咨询，还设有午餐时间健身课，内容从拳击到瑜伽应有尽有。此外，公司还为员工提供了一套免费门房服务，包含干洗、汽车维修与邮政服务。

4.放权给员工。与其想当然地强加一些福利给员工，不如让他们自己选择。主营公共关系的Shine Communications就让员工以投票方式决定72,000英镑的福利预算该如何分配。而Bite Communications投票选出的“每月之星”则有机会在全球11处公司办公地点中选择一处，享受暂时借调。

新并购剧本

当CEO希望提升公司业绩或者助动长期增长时，收购另一家公司的想法很容易就跃入脑海。据悉，全球每年花费在公司收购上的金额高达2万亿美元，而兼并收购失败率则高达70%到90%。很多研究者试图解释如此糟糕的统计数据，于是对兼并收购交易本身的种种特征进行了详尽分析。但是，始终缺乏一种普遍理论，能够鉴别导致成与败的原因。

其实简而言之，收购案屡屡辜负期望的原因在于高管们在选择与战略目标匹配的收购对象时犯了错，没有能够分辨出哪些目标公司能够帮助提升公司当前经营状况，而哪些则能够大幅改变公司的增长前景。结果，公司支付的收购价格不当，整合战略也出现差错。

如果高管能够真正懂得如何挑选目标，支付恰当买价，是否以及如何整合收购对象，那么兼并收购的成功几率就能大幅提高。

一般而言，收购公司的目的有两个。一是通过持有而获得溢价或削减成本，以此提升当前的公司业绩。但是，要真正获得期望的好处，收购方需要将目标公司的资源吸收进自身的经营运转中，实现规模经济。在这类兼并收购中，CEO们常常抱有不切实际的想象，导致收购费用过高。此外，对于如何整合两家公司，也经常有欠考虑。

第二个引起收购的原因是：CEO希望通过收购其他公司，革新自身的商业模式，从根本上改变公司的增长轨道。在这些交易中，收购方将目标公司的商业模式作为自身再增长的平台。具有强烈变革潜力的商业模式存在极大的不稳定性，因而难以估价。CEO们常常会认为此类收购的定价过高。但事实上，这类收购却通常物有所值，能够带来惊人的成功。

杰出企业家的逻辑

杰出的企业家不仅仅具备创造力、风险承受力和渴望成功这些令人艳羡却不可复制的特质，他们的思考逻辑也值得学习与借鉴。

笃信有效逻辑。创业企业家往往信奉有效逻辑，即有效的就是好的。他们在创业初期并没有具体目标，却能够在企业运行中不断自我评估，充分利用自身优势和资源，同时，创造性地应对突发事件。而另一方面，公司高管们则笃信因果逻辑：他们总是设定目标，勤勉地寻找实现目标的最佳途径。

其实，企业家并非没有目标，只是那些目标太宽泛，会在某个范围内变动。比起精细地计算目标市场容量，他们更渴望以最快的速度和最低的成本进入市场，所以，企业家通常对于商业计划，特别是传统的市场调研很不耐烦。究其原因，主要是企业家普遍不相信未来可预测，或者说他们不愿意将自己局限在一个可预知的空间里。这种态度与法国文学家伏尔泰的观点――“完美是美好的敌人”有着异曲同工之妙。然而随着时间的推移，杰出的企业家会渐渐接受因果逻辑，并将其与有效逻辑结合，实现企业的持续成长。

置伙伴型客户于首位。企业家总倾向于“走一步算一步”，他们允许供应商、顾问以及客户都参与到企业的发展成型中，其中最具影响力的莫过于客户了。企业家往往全程参与客户产品的设计、销售以及供应商确认，有时甚至视客户为其最佳投资者。他们在客户方面坚持宁缺毋滥，专注于满足现有的每位客户的要求，而对潜在客户则不太关心。长此以往，这些企业家的客户开发模式就变成：在工作中或者合作时发掘客户。而公司高管则不太依赖直接观察，通常采取交谈和调查的方式获知客户需求，他们有足够的人力财力进行各方面的尝试来获得潜在客户。

从不画地为牢。公司高管总是相信自己能在一定程度上预测未来，所以他们能够控制未来；而企业家则坚信自己能在一定程度上控制未来，所以他们不需要预测。这看起来似乎有点狂妄，但何尝不是企业家的一种自信表现？他们认为自己能够识别、回应机遇，打开新局面――有时候回忆起来，仿佛命中注定。在公司高管们努力获得更多产品和市场环境信息，并在有限的信息中就事论事时，企业家们表现出了不屑。对于那些少得可怜的信息，他们并不重视，也不希望自己的思维局限于其中，他们充满热情与乐观，喜欢发散思维，总在不断寻求更广阔的市场。