EVA考核推动管理变革

一味追求短期EVA或股东价值，就是自动放弃了企业的长期发展战略和利益，拱手让出与国外跨国企业竞争的地盘，就是甘当跟随于国外企业的二三流附庸，最终难以避免地走上一条与自身发展战略、国家战略使命相背离的歧路

作为堪称“变革”甚至“革命”的管理理念和管理模式，又在央企整体推行, EVA考核自打政策颁布之日起备受各界关注。如今周年大考揭盅在即,人们究竟期待从中找出哪些感兴趣的信息呢?

中央政府有关部门想看一看,涉及20多万亿资产规模、年收入近17万亿的中央企业,国有资本保值增值在股东价值创造方面有没有新的突破? 如何评价国资委所作的努力和效果? EVA考核与价值管理有没有可能延伸到金融、邮政等其他央企?

国务院国资委想得到一些令人信服的证明：为国有经济高速增长付出的资源代价是否有所减轻?央企增长质量和发展方式是否有所改善和优化?

中央企业集团公司想得更多的是, 集团EVA目标值是否实现或超额实现? 本集团各项经营业绩考核指标因EVA的引入会在综合得分排名上发生什么变化?央企经营性成员企业则关心集团下达的EVA指标是否完成？引入EVA后,企业营业收入、利润总额、市场份额等传统指标是否继续改善？

此外，地方国资委、民营企业、外资跨国公司甚至资本市场投资者，都希望从中获得各自所需的信息。不过，在初年运行数据还远不足以客观评价EVA实施效果的情况下，笔者更关注的是：如何从集团公司EVA实施部署过程中体现出的认识和应对方式，预判EVA实施效果？央企如何应对现阶段“战略＋价值”二元管理模式的挑战？基于客观存在的环境差异、目标多元和认识分歧，央企价值提升有哪些可遵循的方法和路径？

初年数据尚难客观评价EVA实施效果

比照国资委负责人2010年12月28日讲话、《人民日报》2011年1月25日署名文章《挺起中国经济的脊梁》，以及国资委官方网站披露的央企经济运行数据,我们发现央企2010年三组有趣数字: 1.初步匡算，央企实现的EVA约3000亿元左右，比上年增长约1500亿元, 增幅约100%；2.央企当年实现净利润约8500亿元，同比增长约2400亿元,增幅约40%；3.央企当年资产余额达24.3万亿元,比上年增长约3.3万亿元,增幅约14.3%。

如果不进行以净利润为起点的会计调整，简单假设税后净营业利润恰等于净利润，则8500亿元的净利润减去3000亿元的EVA，恰好等于5500亿元的资本成本。而当统一、综合的资本成本率为5.5%时, “经调整的资本占用”额约为10万亿元(5500亿元/5.5%)。

再从净利润、总资产、EVA与资本成本各自的增长情况看，在比较年份会计调整方案(口径)相同的情况下, EVA增长约1500亿元，总资产增长约3.3万亿元, 资本成本增长约900亿元(税后净营业利润即净利润增长额2400亿元-EVA增长额1500亿元)，增幅约为19.6%(900/4600，2009年的资本成本4600亿元＝5500亿元－900亿元), 很显然资本成本的增幅快于14.3%的总资产增幅。

由此粗略推断: 2010年EVA猛增主要受惠于净利润的增长, 但由于资产总量过大，且资本成本的增幅(19.6%)又稍大于资产总量的增幅(14.3%), 大部分的利润增长被资本成本的增长所抵销。在总资产增长的同时, 资本成本出现更快增长可能因部分前些年度的在建工程纷纷转固, 而闲置资产尚未有充分的时间得以处置(即使有部分处置, 在年末与年初平均额计算口径下也会有相当部分被平均化所抵销)。不仅如此，部分央企虽已开始实施但还未包括全部成员企业，还有部分央企安排2011年才开始实施EVA(如中石油等)。因此, 仅就EVA实施的初年2010年来看，还难以获得实施成效有意义的评价，无法判断实施EVA对资本节约的效果，更遑论EVA对持续盈利能力、企业核心竞争力提升的效果了。所以，如果不仅拘泥于EVA指标本身的表现(100%的增长)，而是站在EVA实施效果(促进资本节约、带动研究性支出的增长等)客观评价的高度，央企在2010年和其后将要持续实施的EVA考核与价值管理的成效，还需要较长的时间才能逐步体现。

多数央企尚未足够重视如何充实、增强价值创造源泉

央企实施EVA考核的初期阶段，人们会很自然地认为，EVA指标便是代表着股东价值创造的一切。于是，多数企业似乎忽略了自身承上启下的职责，以为只要将国资委的相关办法(EVA测算方案、考核计分以及薪酬激励措施)原样下达并将指标值逐层分解，就是担当了股东价值创造的使命。

其实，就像提高利润必须“增收节支”，提升EVA数值全在于如何在其构成要素(指标)上做文章、下功夫。资本占用、会计调整事项，以及更为关键和直接的利润指标等，都属于形成EVA的构成要素，是EVA或股东价值创造的源泉。指标本身不过是一个价值的最终表现形式，考核的根本目的和意义在于通过EVA和相应的激励性薪酬，驱动企业提高利润和构成利润的收入、节约资本(也可相对地提高资本回报或资产收益)。

有基于此，在向下部署EVA考核方案时, 必须将国资委的办法作适应下级经营性成员企业的业务性质、发展战略、经营方式、资产特性等各个方面的个性化改造，分别制定差异化的会计调整方案和不同的资本成本率，尤其是将会计调整事项的选择与增加收入、速度并且同时节约资本或提高资产收益结合起来。从这个要求来看,大多数央企或出于认识程度或出于条件限制(方法、验和工具)，还未将工作重心转移到充实、增强价值创造源泉这个要害问题上来。

值得庆幸的是，以中核集团、兵器工业集团、中国海油等企业为代表，根据负债(涉及期限结构、负息情况)、项目(涉及资产结构和建设、经营周期)、业务类型(涉及利润中心和成本中心)等不同状况来决定资本成本率。这意味着，这些央企已认识到，只有个性化地设计针对不同类型的资产和业务的资本成本率，才能在资本、业务(含项目)等这些价值创造源泉的层面，使资本成本率具有针对性与合理性，才能避免对刚性资产或业务扣减过高的资本成本以致抑制增长，对弹性资产或业务扣减较低的资本成本而起不到促进资本节约的作用。这些个性化措施尽管还有许多有待改进之处，但已充分表明EVA或股东价值源泉的思想得到了一定程度的重视。

在部署EVA会计调整方案方面，中国石油的做法值得借鉴。公司将战略并购费用纳入会计调整项目，突出了战略之于EVA的导向作用与核心作用，通过EVA会计调整(剔除)的特殊政策，对那些即便在短期内不能产生符合要求的盈利或价值的目标公司，也不放过符合战略目标的、有利于中长期业务发展的投资项目，这就抓住了EVA或股东价值源泉这个根本。

而像航天科技、南方电网等多家央企虽未进行EVA实施方案的个性化改造，但通过EVA关键驱动因素的(定性或经验)分析，将价值创造源泉更进一步引伸到非财务的产量、经营效率甚至业务重组层面。

部分央企着眼于EVA或股东价值创造源泉的初步尝试，尽管还缺乏方法上的系统性、相关经验的借鉴和配套工具的支持，却预示着价值提升的方向和趋势，预示着由于价值创造指标(EVA)的引入而压抑甚至削弱价值创造源泉、毁损经营基础的管理风险(许多实施EVA的国内外企业所常见)可望排除。

厘清认知

推动“战略+价值”管理变革

自央企负责人第三个任期开始，央企进入了所谓价值管理的阶段。在“以股东价值最大化为核心制定企业发展战略与财务战略”这一思潮的影响下，多数央企一度如饥似渴地学习、吸收EVA的经典理论和以财务为主要内容的应用方法，以为掌握了国外舶来的EVA正宗理论和方法，加之对国资委政策的理解，就可以驾驭现阶段由价值管理引起的管理变革了。许多央企在部署国资委EVA考核办法时，认为只要简单地以国资委相关办法为依据，再适当参考EVA经典的会计调整和资本成本确定方法，就可以制定一套普遍适用的集团版EVA实施方案了。

必须指出的是，这里存在着一个从未引人注意的误区：即中外EVA应用环境之间、中外企业实施EVA的动因之间存在着一系列重大的甚至是本质上的区别！例如，EVA之于美国的股权分散型企业与中国的股权集中型企业之间、上市公司间敌意收购及其相关的融资便利(影响到股东转让公司权益的便利程度)之间等, 这些差别体现出中外之间所处的不同制度性发展阶段。至于关系到EVA核心理念的股东行为特征，更是在中外各方表现出强烈的反差。例如美国公司的股东因远离经营一线、信息不对称而对公司短期业绩，尤其是对权益资本成本的收益抵偿高度敏感，而中国企业因股东或出资人代表(如国资委)对经营的整体情况、长期表现甚至社会责任较为关心，以及对经营信息的占有优势等方面的因素而倾向于股东价值的中长期体现、倾向于跨越短期价值(EVA)导向的发展战略。此外，中外企业在实施EVA的动机方面也存在着根本性的区别。美国企业着眼于股价(与分散的、远离经营一线的小股东行为相适应)，而中国企业更加重视规模、速度和市场份额，只不过利用EVA以缓解、减轻增长过程中的资源代价罢了。这些差异的存在决定了在中国，EVA的引入必然应以战略要求为归依、EVA必须服从于战略并在战略引导下实现与经营的协同和有机融合。更何况央企作为中国经济在全球范围争夺生存空间的唯一核心力量，其除了自身的发展战略之外，还需服从于国家战略的要求。

基于以上认识，笔者重新审视了央企负责人第三个任期的管理模式及其定位, 发现作为标志性的这一阶段的价值管理，严格地说应当是第二个任期战略管理阶段的延伸和扩展，其实质是一种“战略+价值”的二元管理模式，是以价值创造源泉为基础、以战略为导向的价值创造激励模式。国务院国资委有关经济增加值(EVA)考核《办法》中并行规定的利润与EVA考核指标，即是对这一双重管理模式的清晰注解。因此，当EVA经典理念应用于中国时，应将其修正、改造为“股东价值的长期最大化”和“战略导向的EVA”,或“既定战略目标下EVA与经营的有机融合”。

当前，EVA经典或书本教条在中国还大有市场，如果我们简单照搬国外的经典教条，一味追求短期EVA或股东价值，罔顾本土相关领域内业已形成并且继续深化的国产化方法改造、战略与价值融合的系统性实践(地方国资委、地方国企等)以及不断涌现的可资借鉴的EVA案例，就是自动放弃了企业的长期发展战略和利益，或者拱手让出与国外跨国企业竞争的地盘，或者甘当跟随国外企业的二三流附庸,最终难以避免地走上一条与自身发展战略、国家战略使命相背离的歧路。对仍处于全球竞争劣势的中国央企来说，只有将这一阶段(甚至今后若干阶段)定性为“战略+价值”、“战略导向的价值创造”的二元管理模式，才能彻底跳出经典理论教条所营造的误区，避免重蹈许多国内外企业实施EVA失败的覆辙。

中国央企价值提升路径

央企由政策推动的EVA考核，原本看来不过是一年两次常规性的工作(下达考核指标并分解目标值、对上年数据进行EVA测算并与其他指标共同计算考核得分与激励性薪酬)， 可一旦启动，却发现为提高EVA指标需要辗转追踪到作为EVA源泉的利润、资产(存量)处置与资本支出(增量)节约的循环路径中去。而为了避免一项经营决策(如研究支出)或投资决策(如设备更新或资产购买)引起的利润和EVA此消彼长的两难处境，又不得不屈从于兼顾各项经营活动间协同与融合的挣扎之中。这种种围绕着价值创造源泉的充实、战略与价值间冲突的平息所作的努力，正是战略与价值二元管理模式引发的管理变革的实质内容。

这种源于由产权集中所代表的中国特色的EVA应用环境、由控制性股东既偏好中长期发展且忌讳资金成本过高的战略、价值多重目标(外加社会责任及其他)，使得集团公司在采用一刀切的做法时，或者虽有个性化部署的愿望但却缺乏应对复杂局面的手段时，常处于尴尬的境地。尤其在既定实施方案下，EVA测算结果决定了(综合)考核得分，进而决定企业间竞争性排名和表现档级，最后又关系到企业负责人的激励性薪酬时，简单化做法及其后果将会是更加敏感、纠结。

如何在这样一种管理变革中提升股东价值、处理好战略与价值的关系？接下来的工作千头万绪，但有三项宜给予头等优先安排。

首先，以EVA应用方法的国产化改造为基础，建立针对分属不同细分产业的集团成员企业的EVA测算、会计调整、权益资本成本、综合业绩考核、激励性薪酬、同行业上市公司对标、关键驱动因素量化分析的集成式方案模板，其初步框架见右上图。

这一体现业务、经营模式、投资与资本运作的集成、细分加详尽注释的方案模板，可作为集团公司制定其成员企业EVA实施方案的基础，待“EVA适配度调研”完成后，即可通过“瘦身”或针对性处理，成为适用于各成员企业的个性化方案，由此保证方案的全面、系统与制定过程的高效率。

模板中体现的部分国产化改造内容包括：1. 将经典方法中的加权平均资本成本简化为唯一的权益资本成本，以纠正经典方法计算口径不一致的问题（WACC或统一的综合资本成本率一般会高估实际债务资本成本率，从而人为减少EVA的数额）；2.以笔者建立的“经税收优惠调整的企业所得税税率”取代标准所得税税率，以解决经典方法在中国税法环境下对EVA数额的人为减少；3.根据不同行业中的业务特性和商业模式区分递延所得税资产和负债，使相关会计调整具有针对性且不对业务构成负面影响；4.区分中美两国在会计准则方面的区别，建立供企业参考的研究与开发不同阶段的界定口径，以便对准则未予允许资本化的研究支出，通过EVA进行会计调整(资本化)；5.在考核方面补充EVA的与同行业上市公司对标考核或评价，以保证当外部经营环境发生重大、逆向变化时对企业负责人业绩贡献衡量的客观性和公正性，并在此基础上进行EVA关键驱动因素的量化分析；6.在EVA激励性薪酬方面，建立兼顾社会容忍度与政府监管部门认同度的“上不封顶”的股东价值分享机制；7.建立以价值创造源泉为基础的“EVA实施效果客观评价指标体系”；8.构建“经营与投资－EVA测算－综合考核计分－激励薪酬的联动运算、方案优选模拟系统”，以此作为经营与投资决策支持系统(量化模型)；9.建立以并表为基础的EVA考核指标目标值逐层向下分解模型。

其次，建立“EVA适配度调研”方法体系。主要涉及EVA各可能的会计调整事项分别对各类业务(产品和服务)、经营模式(产业或价值链中各个环节的运作方式)、资本支出等的作用和盈利创造空间。更为重要的是，针对资产的形成方式、资产收益率提升空间、资产及相关业务的经营模式(关系到资本节约的外包或租赁方式的可行性)、资产的处置约束(国有资产保增值底线及处置成本)以及对资产及相关业务的战略要求，并且从另一个维度，结合资产的几种形态(闲置、低效或低开工率经营的资产)及其各自在总资产中的比例，设计“企业资产特性及节约必要性、可行性调研模型(矩阵)”。通过这一矩阵生成的权益资本成本率，将实现既节约资本使用、提高资本效益，又支持战略导向的业务发展与投资并购。比较经典方法中那种纯学术性质的市场化模型，明显地既服从了战略，又协同了经营。

第三，央企在制定EVA实施方案时，较为合理的策略是选择一二家经营性的成员企业，运用以上方法进行EVA实施的深度试点，而对其他成员企业则暂行采用简单的甚至是照搬国资委的办法。通过试点，以求“暴露问题、磨合方法、总结经验、树立标杆”，并且为试点经验的移植和在集团内的推广奠定基础。

(作者现任北大纵横管理咨询集团合伙人、鲁宾数唯软件北京有限公司董事、多家国资委与特大型企业的签约咨询顾问)