任正非:华为的对手是自己

任正非说：“‘经营之神’的目标是为客户产生价值，客户才会从口袋里拿出钱来。我担心我们的管理若陷入了孤芳自赏，结果就会是呆滞。”

首次接受国内媒体采访

6月16日上午，深圳华为坂田基地。一贯低调的华为公司创始人、CEO任正非，面对一群特殊客人敞开心扉，侃侃而谈。这群客人之所以“特殊”，是因为他们是来自国内10多家媒体的记者。自华为公司创办以来，任正非还从来没有像今天这样，接受过中国国内媒体的集体采访。

“大家都说要揭开我的神秘面纱，其实揭开后一看有什么呢？满脸是皱纹。”开场白时，他对自己的这番调侃，引来笑声一片。

采访前，媒体刚参加了华为内部的“蓝血十杰”杰出运营颁奖会。无论是在颁奖会上还是在采访中，任正非的身体语言都极其丰富活跃，时常将双臂挥舞或高高举起。媒体问他七十岁了，接班人问题怎么样呀？任正非笑着说，他多位比他年纪还大的商界老朋友也还奋斗在一线，精力很旺盛，他称自己也还不老，只是个“70后”嘛。

任正非深谙传播之道，而且特别擅长反其道而行之。我们曾经看到过很多他的内部讲话，这些“不小心”流传出来的讲话，很大程度上是给外部人看的。

从这个角度推理的话，任正非这次出来见媒体，很大程度上是向华为内部喊话。对于这一点，他自己也毫不讳言。

前一段时间，华为在多家报纸上刊登了一个很奇怪的整版广告，广告上只有一个人，是光脚讲课的院士李小文，广告语也只有一句：“华为坚持什么精神？就是真心向李小文学习”。在这次中国媒体的采访中，任正非明确表示，其实“做个广告也是给员工看的，目的是希望华为人能够继续踏踏实实地做事，坚持艰苦奋斗精神。”

既然已经通过报纸上的广告向华为内部喊话了，为什么还要再进一步去见媒体，要知道，任正非这可是第一次。这是因为任正非希望他这次传递的信号更强烈。为什么需要更强烈呢？因为队伍不好带了。

任正非说：“我认为这个时代将来最大的颠覆，是石墨烯时代颠覆硅时代，但是颠覆需要有继承性发展，在硅时代的成功佼佼者最有希望成为石墨烯时代中的佼佼者。边沿机会还是硅时代的领先公司。不可能完全凭空出来一个小公司，然后就领导了时代脉搏，而且石墨烯这个新技术在世界上的发展也不是小公司能做到的。”

1944年出生的任正非今年正好70岁，今后谁将从他手上接过华为的权杖，是外界最关心的话题之一。而这一次，任正非也开诚布公地在国内媒体面前谈到了华为的接班人问题。

在交接班问题上，任正非先是举了两个朋友的例子，一个是88岁的AIG创始人柏林伯格，一个是74岁曾任香港和记黄埔董事总经理的马世民(英国商人)，这两位老人至今精力充沛干劲十足。“在国外，很多人是生命不息奋斗不止。”不过任正非随后补充道：“我是中国人，不会像他们一样，是会老的。”

“华为公司接班机制已经在网上讲很多了，徐直军(华为副董事长，轮值CEO之一)也在媒体上说过了，华为接班人是太多了，不是太少了。但有一点明确，我的所有家人永远不会接这个班，(这是)为避免外界的猜测、舆论的猜测、内部的猜测，搞乱了公司。”在华为自己的接班人问题上，任正非再度重申了不会交给家人的态度。

“我们要走向世界级，现在我们缺思想家和战略家，只停留在将军层面。”任正非表示，“如果我们都只会英勇奋战，思想错了，方向错了，我们越厉害就越有问题。”

任正非希望员工和高管中间能产生思想家，不光是技术专家，构筑未来的世界，“我们已经等不了这么多时间，我们三五年内一定要决策我们的战略是什么”。

为了在华为内部呼唤思想家，任正非曾提出“一杯咖啡吸收宇宙的能量”，让华为的专家（内部称fellow），不要只守在土围子里面守碉堡，而是要走出来和大家喝咖啡，从战略格局构建华为未来基本技术理论和思想。“我们公司前段时间挺骄傲的，大家以为我们是处在行业领先位置。”为了说明思想家的重要性，任正非又举了一个例子，但是他们用了半年时间做了战略沙盘，才发现华为在全世界市场的重大机会点我们占不到10%，“弟兄们的优越感就没有了，知道如何努力了，这就是假设的作用”。

华为需要将军，更需要战略家、思想家。但正是由于思想家的稀缺，让华为和其他大企业一样，面临接班人问题的追问。

轮值CEO制度是任正非到目前为止给出的初步解答。任正非曾对外表示，传统接班有一个缺点：人都有局限性，每个人对干部的认识都有偏好，如果他偏好重用一部分人，另一部分人就会离开公司，这些人可是公司用几十年的失败培养起来的，走了对公司是损失。如果这个CEO上来，不能担负起公司董事会所赋予的使命，董事会免掉他的职务，再换一个新的CEO上来，他走的时候又会带走一批干部，如此循环换几次以后，公司就有可能走向消亡。

“是强调把公司交给一个人，还是交给一个团队，哪一个的贡献要大？”任正非反问道。

目前，华为有徐直军、郭平、胡厚三位轮值CEO，每一个轮值CEO在独立执政期间，是公司的一把手，有很大的独立承担能力。任正非表示，华为实施轮值CEO制度以来，干部要集体评议，没有流失多少干部，公司利润一直在增长，而且比预期还要好。更重要的是，在任正非看来，包括轮值CEO在内的制度，是要让部分管理者“不再是来自上甘岭的将军，一手拿枪，一手拿刀，而是两手空空”，这样一来，他们才有机会仰望星空，进行思考。

整顿队伍

过去27年华为之所以取得这么大的成功，很大程度上是人才上的成功。在华为还很小的时候，任正非就广纳贤才，对人才极端重视，给人才极高的待遇。当然，过去的电信行业也确实属于“高、大、上”行业，华为给得起这个待遇。

在招大学生的时候，华为喜欢招收那些家境一般的寒门子弟。每位大学生在加入华为的时候，都要经过将近半年的培训，给他们讲华为的文化和价值观。上岗之后还会给他配备一名导师，继续灌输华为的企业精神。

华为现在内部所处的状况，恐怕与当年湘军攻占南京时的状况有一点相似。去年，华为的营业额超过了爱立信成为行业老大，上上下下已经滋生了骄娇二气，一些华为人已经不把任何公司放在眼里了。即使是任正非自己，也在公开场合喊出了要超越思科、超越谷歌的口号。

但是，正如湘军能够战胜太平天国却不可能战胜洋枪队一样，如今的华为也面临着一股强大的外部势力的冲击，它就是互联网。互联网来了，它一方面冲击着华为原有的业务，更厉害的是冲击了华为的人心。

在采访中任正非很坦率地承认，“其实我们很多员工都不听我们的，包括高级干部，他们常常不看公司的文件夹，而是从互联网上吸取能量”。

这种强烈的冲击，其实在2000年左右左右就发生过一次。在第一波互联网高潮的时候，华为高管李一男、黄耀旭等人选择了离开华为去创业，这给当时的华为人带来了极大的震动。

还有更多的华为人被互联网公司延至帐下，他们既通晓跨国公司的流程和管理，还有国际化经验，懂得中国独特的商业环境，显然比那些只在跨国公司镀过金的“洋泾浜高管”要好使得多。

大学生们也不再将华为作为自己就业的首选。虽然单纯从待遇上来看华为并不比大部分互联网公司逊色，但是更开放和自由的环境恐怕更适合这些个性张扬的“90后”们。

面对这种局面，任正非自己也很无奈：“其实我们面临的现实，人才也在流失。哪个企业说要IPO，我们的人也会往那儿跑，我们也抵挡不住互联网企业招我们的人。”华为大幅度地提升待遇，行吗？显然不行，因为“我们做的是大平台，不可能激励少数人，需要激励的是十五万人，如果十五万人的待遇都提得很高，就要客户给很多钱，谁愿意给？”

不再吸引人才也不再有强凝聚力的华为，恐怕是任正非最担心的华为。而忧心忡忡的他，深思熟虑地为华为开出了两剂药方。

一剂是“中药”，任正非试图通过向员工们灌输各种艰苦奋斗的“李小文精神”，重新统一15万华为人的意志。另一剂是“西药”，任正非通过进一步提倡“蓝血十杰”，向西方管理要效益。

不过，这两剂的效果恐怕有限。各种精神激励如果不能够与强大的物质激励相结合，至少与公司的光明前景结合起来，收到的效果都不会太好。

经营之神

任正非说道：“‘经营之神’的目标是为客户产生价值，客户才会从口袋里拿出钱来。我担心我们的管理若陷入了孤芳自赏，结果就会是呆滞。”

外界都说华为公司是危机管理，其实这是假设，不是危机意识。诚惶诚恐不可能成功。时代变化太快，流程管理都是僵化的，要跟上时代变化。找到一种模式，普适是不可能的。同样无法定量。刚定量完，就被了。定性的东西还有可能有相当长的影响力，定量的东西不会有影响力。

任正非表示，华为的竞争对手，就是华为自己。“在华为公司的前进中，没有什么能阻挡我们，能够阻止我们的，就是内部腐败。最大的竞争者就是我们自己。”

向西方管理要效益也没错，但是华为现在的学习对象恐怕也有些问题了。从1996年开始，华为很大程度上是以IBM为师，学习IBM的IPD、ISC、IFS、LTC，这些管理模式非常适用于大企业业务，适用于“集中-控制”型企业。而到了互联网时代，这些管理模式是否还都适用？恐怕也要打个问号。我们已经看到，在互联网的冲击下，昔日的“蓝色巨人”IBM也正在转型，而这次转型的难度恐怕不亚于当年郭士纳上任后的那次。

如果说过去很多大公司的倒闭是由于管理不善的话，在互联网时代很多大公司的倒下，恰恰却是由于管理太完善了，完善到了扼杀创造力的地步，例如我们看到的柯达、北电、摩托罗拉和诺基亚，摩托罗拉还是著名的管理工具“六西格玛”的发明者呢。

华为是世界500强中为数不多的非上市公司，而华为的高管也不止一次对外界传达过华为不追求上市的态度。前一段，华为竞争对手之一思科的CEO钱伯斯就曾说过：“世界上的每一家公司都要面对现实……对于私人控股公司，无论位于地球的哪一个角落，在未来5年内都将遭遇重大资金短缺问题，只有约10%能够从中恢复元气。”外界也认为，钱伯斯的这一番表达就是针对华为的。

对此，任正非认为，如果大量资本进入华为，结果一定是多元化，就会摧毁华为二十多年来还没有全理顺的管理。“我们今天这么聚焦，管理还做不到端到端打通。多元化管理我们更不适应。我们一定要在5-10年内使自己无生命的管理体系赶上西方最优秀公司，就得聚焦，少点繁杂。否则这二十多年引进的管理就被冲乱了。”他表示，如果未来华为研发经费每年在80亿-100亿美元以内，那华为就没有资金困难。“如果变革的速度太快，就有可能把自己所有的积累失去。所以我们决心不进资本市场，不多元化。如果我们的发展不需要太大规模，怎么会出现资金短缺的问题呢？”