为什么要上智能CRM

纵观国内零售行业发展趋势，对CRM的应用即将进入“从启蒙期的卡券操作向成熟期的数据分析转型”的阶段，上智能CRM势在必行！

外因:传统商业营销模式遭遇瓶颈

曾经被奉为经典的商品营销4P模式（产品、价格、渠道和推广）所依据的资源是不可独占的，不可独占的资源形成了高度趋同的竞争环境，竞争招式能够轻而易举地被对手如法炮制或施以反制。如果某一家商场就某一产品开始促销，它的同行很快就会对这一产品进行类似的促销。

常常能看到某一家超市发出某一款产品限量特价促销的通告之后，顾客提前一天就在门口排队，最后蜂拥而上一抢而空。这一点在家电零售企业中更常见，而且很多提前排队购买特价产品的其实不是常规顾客，甚至有的是竞争对手――他们拿回去可以自己卖，就像武侠小说中的“吸星大法”，把促销商家发出的功力吸为已有。而真正的优质顾客反而因为没时间去排队，享受不到促销的优惠。

营销4P模式所追求的，是要让企业机器高效率地以“商品营销”为轴心运转; 这种“以商品为中心”的单轮驱动模式就像独轮车一样，是一种“推”的运行模式; 而商品严重供过于求、商品结构千店一面和竞争商场的扎堆开店，使这辆独轮车推得是步履维艰！

几乎在每天的报纸上，都能看到整版整版的商场促销广告。都“零点利”、“一折起”了，商场还能有生存所必需的利润空间吗？

折扣促销低效、浪费、简单、粗放，投入的成本与产生的效益都难以稽核; 对忠诚的顾客无法定位，也无暇顾及。疯狂促销所诱导的，是投机消费、冲动购物; 同步流失的却是顾客的忠诚度与商场的利润。价格战就像吸毒一样，让商场与顾客都越陷越深！

内因: CRM内部演化

我们可能已经习惯于不加区分地使用“顾客”和“客户”这两个名词，但必须明确的是“你跟客户的关系，是你照料和保护他的利益; 而你跟顾客的关系，只是你把产品或服务卖给了他”。从这个定义可以看出: “顾客中心论”与“客户满意中心论”其实是两个差异很大的境界。“顾客中心论”追求的是，把尽可能多的消费者吸引为顾客; 而“客户满意中心论”是把顾客当成客户来经营，通过主动沟通、持续努力、细致了解来建立起长期合作、信任、依存的紧密关系。

在业务目标从“销售额中心论”向“利润中心论”进化的阶段中，大型零售企业形成了“以营运、财务为中心”的ERP、BI、CRM、SCM等IT应用体系; 当业务目标向“顾客中心论”、“客户满意中心论”的更高阶段推进时，承载着关键作用的CRM所发生的就不仅仅是应用规模和会员销售占比的扩大，而是发生了脱胎换骨的结构演变。当然，与此相匹配的业务模式也发生了质的转变――此时的CRM已非彼时的CRM。

现在的“会员卡”系统帮助我们从原来无差别的顾客群中划分出了会员群体，还划分出了银卡、金卡，也可以给持卡顾客一些有差别的优惠，曾经不同程度地提升了商场的营销业绩。但是同一级别的会员还是无差别的，这仅仅是对顾客无差别状态的有限改良，并没有发生根本性的模式变革，这距离一对一营销，还相当遥远。

我们曾经热衷于把“以顾客为中心”、“顾客是上帝”挂在嘴上、贴在墙上，而实际情况是: 国内没有一家大型商场的经营模式是以顾客为中心的，都是以采购为中心。如果把商场比喻成餐馆，我们今天所能做到的是采购到什么，就让顾客吃什么。而“客户满意中心论”所追求的境界是客户想吃什么，我们就能提供什么。也就是说，我们要将以往根据商品去找顾客的营销模式，改变为根据客户需求组织商品供应。

在现阶段，原先构建的卡券系统和发卡的主体有可能是各个独立核算的门店，这种以门店为框架构建的CRM系统在集团内部形成的是N对N的架构，加大了在集团范围内共享会员资源的成本与复杂程度。特别是要与银行和联盟商家发行联名卡的时候，卡券校验必须是实时的，这种内外部都是N对N的架构更是很难被外部合作方所接受。以中央枢纽模式构建集团CRM应用平台，是必然的选择。所以我们强调: “客户营销”必须是“企业级”的战略行为。

作者简介

林菁（笔名寒江钓雪），曾在民营连锁超市担任了6年信息部门负责人，在零售业IT提供商担任两年高级咨询顾问。

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“零售行业信息化在“项目驱动”模式下一路前赴后继地走来，失败的惨痛远远多于成功的喜悦。主导着“项目驱动”模式的IT提供商曾经是行业信息化的启蒙者和推动力，掌握着信息化项目的话语权。但他们的创新能力与产品价值却在这种模式中日渐销蚀。现在IT技术不再是稀缺资源，应用创新的价值日益凸显，信息化项目的话语权向零售企业回归，用户对信息化项目的规划能力与认知水平，成了引领行业IT应用创新求变的决定性因素和动力源泉！”