来自标杆企业的启示

商品营销模式有两大代表性的流派：传统的“商品推动”与创新的“客户拉动”。通过了解不同营销流派的演变过程，选择适合本企业的应用模式，避免摸着石头过河的风险，可以降低CRM构建或转型的时间成本，加快项目投入的效益回报。

沃尔玛: 注重购物篮分析

沃尔玛主导着零售业的思维，一直以来都是零售企业仿效的楷模。沃尔玛运用数据挖掘工具和数据仓库进行购物篮分析，分析顾客的购买习惯，研究顾客的购买趋势: 掌握了哪种商品、哪些季节、何种价格、何种市场、何种销售方式？可以吸引最多的顾客，可创造廉价的形象，可以获得尽可能多的利润，把“规模效应”和“低价策略”发挥到极致？

沃尔玛是通过对销售绩效的分析来了解顾客的需求，整合自己的供应链，以快速服务响应和降低消费成本的方式来吸引顾客。

我们也在仿效沃尔玛，但我们只是学其招式，并没有习其心法。国内零售企业在把“规模效应”演绎成“跑马圈地”，把“低价策略”演绎成打价格战的时候，有数据仓库和数据挖掘工具的支撑吗？传统模式的运用瓶颈就是这样产生的。所以规模上去了，销售额上去了，租金也年年在涨，而坪效和利润却下滑了。

传统商品营销模式不是法术不灵了，“精益营销”对于我们来说，仍然有很大的努力空间。在美国的超市有这样的系统: 当售货员小姐扫描完顾客选购的商品后，计算机上会显示出一些信息，然后售货员会友好地问顾客: “我们有一种一次性纸杯正在促销，位于F6货架上，您要购买吗？”

这句话决不是一般的促销。因为计算机系统早就算好了，如果顾客的购物车中有餐巾纸、大瓶可乐和沙拉，则有86%的可能性要买一次性纸杯。结果是，顾客说: “啊，谢谢你，我刚才一直没找到纸杯。”

这个案例的不足之处是: 既然分析出一次性纸杯与餐巾纸、大瓶可乐和沙拉之间有那么大的销售关联性，那为什么不进行关联陈列以增加销售机会呢？

“规模效应”和“低价策略”已经被沃尔玛运用到了极致，要想超越、唯有创新。

特易购: “客户营销”创新模式的典范

特易购曾经很成功地复制了沃尔玛的基因，俨然是英国版的沃尔玛。

就在企业经营蒸蒸日上的时候，首席执行官特里•莱希却说: “过去我们只是抄袭对手的招数，虽然可以赚钱，但不会成为市场第一。于是，有一天，我们决定，停下来，放弃跟随市场，开始追随我们的顾客。”

特易购采用二级式会员计划，成功地解决了成本控制问题: 设立第一级会员的目的只是为了收集顾客信息，当然也给积分。会员每花费一英镑可以得到一分，积满150分后可以兑换购物券。

第二级会员则针对消费额高的顾客，其设计极富创意。每单次消费满38美元可获得一把“钥匙”，积满50个“钥匙”就有了一个“钥匙链”，积满100个“钥匙链”就可以成为“金钥匙链”。“钥匙链”不仅可以兑换购物券，还可以在许多其他消费场所获得折扣。“钥匙链”旨在改变消费行为，鼓励顾客在特易购花更多的钱。

我们也采用了多级会员制，但为什么却收效甚微呢？

这是因为，我们没有像特易购那样对庞大的消费资料数据库进行挖掘、分析: 它根据消费者购买偏好识别了6个细分群体，根据生活阶段分出了8个细分群体，根据使用和购买速度划分了11个细分群体，根据购买习惯和行为模式来细分的目标群体达到5000组之多。

就连特易购的品类划分，也是以顾客的购物特征为依据的; 特易购将超市中顾客经常购买的商品分为50种类别，每种类别和消费者的一种生活习惯或者家庭特征相对应，比如“奶粉、尿片等类别”代表年轻父母。这种多维度分类的组合运用，为差异化营销提供了近乎无限的策划空间。

拥有了精细的会员制经营技巧，特易购能够让顾客感受到: “即使是在最小的特易购店里面都可以找到我想要的所有东西。”从而获得了比竞争对手更低的营运成本和更高的服务水平。

特易购的顾客忠诚计划，获得了巨大成功，有400万个英国家庭，每隔三个月就会查看一次自己“俱乐部卡”的积分，然后冲到特易购商场，像过圣诞节一样，疯狂采购一番。

现在，两大营销流派之间的融合已经发生，作为传统营销模式的代表，沃尔玛开始意识到：必须通过消费者研究以及对顾客的深入了解，来更好地理解他们的需求，并开发出满足这些需求的商品种类。

西尔斯: BI应用拯救企业

西尔斯（Sears）成立于1886年，1993年企业开始出现全面亏损，被迫裁员5万，300余家商店停业。西尔斯公司痛下决心全面改革，1994年3月引进NCR数据仓库系统。

西尔斯公司从数据仓库当中挖掘并掌握了8千万个家庭的购买习惯，从而进行市场分析，制定相应的销售、广告策略和促销计划。此后，西尔斯公司营业额连年攀升。目前，西尔斯已是美国第二大零售企业，数据仓库帮助西尔斯公司实现了企业重整、反败为胜的传奇。

西尔斯案例为我们展现的是，数据仓库和智能CRM的应用价值与成功前景。

苏宁电器: 大型CRM为差异化竞争奠定基础

为适应苏宁电器集团连锁零售多业态、全国快速扩张和有效管理的需求，2006年4月11日，苏宁电器SAP／ERP成功实施上线，由此苏宁一跃成为国内首家全会员制家电卖场。这样的会员制度，使得苏宁电器以往在旺销期间收银台、填单处人头攒动、水泄不通的景象将不复存在，取而代之的是和谐舒适的购物环境和轻松愉悦的购物氛围。

苏宁电器的基于1对1个性营销的全国一卡通会员系统处理的会员总数超过上千万，是一个高度稳定的银行级的系统，为苏宁电器节省运营成本、提高运营效率、赢得未来的差异化竞争优势，打下了良好的基础。

每个苏宁的顾客都有一张荣誉卡，卡中记录着该客户的信息。以前，顾客如果购买了电器，需要送货的电器要填写送货单，而现在用户刷一下卡（卡的成本仅有几毛钱且可重复使用），就可以在系统里自动记录顾客相关信息，这些信息直接传递到后台仓库，由仓库负责送货。可以说，苏宁基本实现了无纸化销售。2005年，苏宁买发票和送货单的费用是1200万元，现在节省了80%，也就是900多万元。按照目前的销售发展速度，到2010年仅买纸这一项就可以每年节约1个亿。

更为重要的是: 全国一卡通会员系统使苏宁针对客户的个性化优惠变得切实可行，比如苏宁可以给某些有着良好购买记录的顾客直接现金优惠，也可以根据顾客购买习惯打包进行捆绑式销售，这些都给顾客带来实际效益。

同时这一创新还使得苏宁真正实现了和会员之间的点对点销售，能够提供个性化的营销策略和个性化的服务。譬如，一位会员购买家装电器全系列，独独没有购买彩电，这样苏宁的客服人员依据其购物记录就会在苏宁举行彩电的大型让利活动时以投递DM、短信通知等形式告知对方; 而购买了一台空调三年以上都没有清洗的会员，也将得到苏宁善意的清洗提醒并第一时间上门提供服务。

苏宁电器推出的会员制度中，除了传统的积分定制服务、积分兑换礼品和积分换券外，还推出了更为诱惑人心的使用方式――可视同现金进行积分购物，而且这种积分使用方式没有指定机型或指定价格等等的限制。“这种让利是可见的，而且是实时的，远比我们大规模没有针对性的促销更有利。”苏宁总裁孙为民这样说。

广州友谊: 顾客分析创造营销佳绩

广州友谊商店股份有限公司的CRM是2004年下半年开始使用的。广州友谊构建了10多个顾客分析模型，运用分析数据调整商品经营结构: 一共引进新品牌104个，调整品牌170个，淘汰品牌85个; 使百货精品类的销售增长21.34%，女服销售增长12.70%，男服销售增长10.53%，高端数码产品增长7%，珠宝商品销售增长40.13%。

该商场原来发行普通VIP卡和白金卡，总持卡人数为13万。由于长期不消费的持卡人和消费力较强的顾客，在服务与促销宣传上不能区别对待，商场有限的资源和精力，不能真正用在消费力较强的顾客身上。

该商场通过应用顾客分析，改革了VIP卡的管理制度，推出了VIP卡有效期管理; 根据年度积分区间的分布，引入VIP卡淘汰和升、降级机制; 还根据积分推出更高级别的“钻石卡”，针对这部分顾客进一步提供一对一服务。虽然该商场总的持卡人数下降了25%，但总的消费金额却提高了20%，高端顾客的满意度提高13.8%。