EVA:基本理念、价值管理与强化考核

[提要] 国资委从2010年率先在央企全面实行经济增加值（eva）业绩考核评价制度。随着EVA作为价值管理核心指标的引入，实施EVA指标考核将是改善国有企业经济绩效、提升国有企业价值的重要举措。本文以国资委第30号令中央企业负责人经营业绩考核暂行办法为制度背景，初步探讨EVA基本理论，分析EVA实施现状，并为央企EVA价值管理提出一些可行性建议。

关键词：EVA；业绩评价；价值管理

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：EVA：基本理念、价值管理与强化考核

收录日期：2013年5月4日

一、EVA基本理念

1、EVA基本概述。EVA即经济增加值，是指经核定的企业税后净营业利润减去资本成本后的余额，是为出资人创造的“真正的利润”。该指标的重要意义不仅在于简单变换业绩评价方式，其最大的亮点在于：不仅剔除了债务成本，还考虑了股权投资的机会成本，消除了在传统会计利润下企业认为“股东资本免费”的弊端（殷明德，2010）。因此，国资委实施EVA考核评价体系，将是切实履行企业国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，引导中央企业科学发展，降低管理层投资行为的成本，提升国有企业经济绩效的重要举措。

2、EVA的计算与考核。为细化经济增加值业绩考核指标，便于央企负责人EVA的实施和动态监测，国资委明确了EVA的计算公式：

经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率

税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项）×（1-25%）

调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程

资本成本率的确定：中央企业资本成本率原则上定为5.5%；对军工等资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1%；资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率上浮0.5个百分点。

二、EVA实施现状分析

1、完善目标管理，业绩增长、效益提升成效显著。2010～2012年中央企业利润目标值从7，213亿元提高到1.05万亿元，提高了46%；经济增加值目标值从714亿元提高到2，323亿元，提高了3.3倍；第三任期国有资本保值增值率目标值达120.5%，主营业务收入平均增长率目标值达11.95%，分别比上一任期提高了1.16和1.95个百分点；绝大多数企业分类指标目标值都持续改进。中央企业通过强化目标管理和过程控制，取得了显著成效，2012年和第三任期考核目标均可如期完成，预计第三任期实现利润3.6万亿元，比上一任期增长43.6%，国有资本保值增值率超过125%。

2、全面实施EVA考核，企业经营质量大幅提升。三年来，中央企业经济增加值考核范围不断扩大，考核标准不断提高，激励约束进一步强化。价值创造贯穿于企业经营管理的全过程。绝大多数企业把价值管理与战略规划、全面预算、投融资决策、生产运营等结合起来，初步建立了以价值创造为核心的管理体系。经济增加值考核成效初步显现。多数中央企业投资决策趋于理性，资本占用增速明显趋缓，科技投入大幅增加，价值创造能力显著提升。经初步测算，第三任期，中央企业资本占用年均增长13%，比上一任期增幅降低5.7个百分点；管理费用项下的研发投入达到3123亿元，比上一任期增长1.5倍；实现经济增加值1.1万亿元，比上一任期增长46%。

3、全员考核，国有资本保值增值责任基本实现全覆盖。全员考核重点和难点不断突破。各中央企业加强对副职和职能部门考核，推动全员考核体系不断完善，全员考核方法不断创新。各中央企业积极借鉴国内外先进的做法和经验，充分运用各种有效工具和信息化手段实施考核，提升了全员考核水平，全员考核结果运用更加全面。中粮集团建立了由专业性、个性、业绩、领导力四个维度构成的经理人考核系统，考核结果作为经理人薪酬分配、职务晋升和人才培养的依据。华侨城通过适度提高奖金杠杆，在考核奖惩兑现上突出价值贡献、岗位差异和难度差异。

三、强化EVA考核，提升央企价值创造

实践证明，EVA考核是促进中央企业转型升级、科学发展的有效手段，必须坚定不移地深入推进，强化考核。今后一个时期，深化EVA考核应主要做到以下三点：

1、要实现“五个结合”。一是与市场化改革方向相结合，鼓励企业进一步加大改革攻坚力度，建立与资本市场收益水平相适应、按市场化要求配置资源的资本成本考核机制；二是与加快转变发展方式、实现企业转型升级相结合，优化资源配置，确保资本增长与价值提升相匹配；三是与科学决策相结合，以是否创造价值、风险是否可控作为投资决策的重要依据，切实提高投资效益和价值创造水平；四是与精细化管理相结合，减少资本占用，盘活低效资产，推动企业开源节流、降本增效，加快资金周转，提升资本使用效率；五是与激励约束相结合，建立和完善与价值创造相适应的收入分配机制，充分调动企业负责人和广大员工的积极性、创造性。

2、要把握“三个维度”。一要准确把握价值定位，客观分析内外部环境和自身优势、劣势，重新审视自身发展战略，明确企业价值提升的方向、目标和路径；二要深化价值诊断，认真梳理企业的业务链与价值链，建立从产品到合同、工序，从部门到车间、班组等单元的价值衡量体系，深入挖掘价值驱动因素，找出制约企业价值提升的关键环节和重点部位，制订有针对性的整改、完善方案；三要持续推进价值提升，加强对关键驱动因素和重点经营指标的跟踪、分析，及时掌握企业资本占用和价值创造情况，强化过程管控。

3、要加快实现“三个突破”。一要在考核的广度上实现突破，进一步扩大经济增加值考核的应用范围，逐步延伸到各级企业和各业务领域，将价值创造的理念和要求落实到基层班组和全体员工；二要在考核的深度上实现突破，不能仅停留在把经济增加值作为一项考核指标，而是要站在提升企业价值创造能力和发展质量的高度，使经济增加值考核真正融入企业决策和生产经营管理的各个层面；三要在考核的力度上实现突破，逐步加大经济增加值考核的权重，提高经济增加值考核的标准。

主要参考文献：

[1]殷明德.EVA：新概念新思路[J].董事会，2010.2.

[2]周香花，李红利.EVA 评价指标在国企管理中的运用[J].经济研究导刊，2009.26.

[3]国资委.中央企业负责人经营业绩考核暂行办法[S].2010.1.

[4]王俊梅，聂丽洁，项华.论经济增加值（EVA）的局限与改进[J].生产力研究，2004.11.

[5]William P.Rogerson.Intertemporal Cost Allocation and Managerial Investment Incentives：A Theory Explaining theUse of Economic Value Added as a Performance Measure[J].Journal of Political Economy，1997.105.