企业需要“呵护”链等

效益不好的单位，不用问，肯定是管理的问题。但是，到底是管理链条的哪个环节出了问题呢?

我认为，管理不好的根本原因，绝对是主管没有带好一个班子。

每到一个落后单位，主管总会满脸愁云地向我诉苦：这个不行呀，那个不行，总之，在他眼里没有一个可用的人。

其实，下属都强了，还要你这个主管干嘛!正因为下面常出错，才需要你去手把手、不厌其烦地传帮带，甚至示范做几天。即便下属照着你的样子还做不好，也是你的问题。你明知下属不胜任本职工作，为什么不调换岗位呢?

假如有三个下属，一个不行，你应该去教他，两个不行，你应该反思问题出在哪里，三个不行，肯定就是你自己不行。主管的工作不是要你去样样显能，而应该是在平时激励下属挑担子，关键时刻敢伸头。

员工素质的高低在很大程度上取决于干部素质的高低。由于员工数量大且自身基础差，想一下子改变现状不但需要花很大的气力，而且未必奏效。而干部则不同，只要我们在素质培养上稍加指点和引导就能得到提高；员工素质低充其量只是低一个，而干部素质差就会影响一大批。俗话说得好：兵熊熊一个，将熊熊一窝。主管的素质高，员工不高也会高；主管的素质低，员工素质即使高也无济于事。

大家都懂得为客户提供优质服务是企业经营的终极目标，谁曾想，为客户直接提供服务的是谁?是众多战斗在第一线的员工。员工为什么要对客户服务好?多半是管理他们的骨干对他们好。换句话说，员工优质服务的动力不是来自于客户，而是来自于他们的顶头上司。骨干不呵护员工，员工就不会把热情传给客户。依此类推，骨干得不到经理的呵护，骨干也不会让员工有好气受。由此看来，根在老总，老总对下属呵护好了，这股暖流就能一级一级传递下去。

无边界革命

柴新建

在创业初期，制度的成本是非常低廉的。因为企业没有太多成文的规定，这时的公司并没有明显的组织界线，显示出很大的灵活性。但企业变大后，每一个企业都有了许多的条条框框，产生了许多过去不曾遇到的麻烦。

事实上，企业早期就是一个无边界的组织，企业里也许只有企业家一个人，或者只有一个很小的创业团队，大家在里面纵横驰骋。随着企业的发展，企业自己设置了边界。设置这些边界，是企业向规范化、有序化成长的必需。但当边界越来越多的时候，企业内部的交易成本也因此骤升，甚至高过社会的交易成本。所以，当企业发展到一定程度，就需要来个反向运动，对企业中存在的种种边界进行全面的清理，让企业又回到一种无边界状态。

怎样才能让企业实现真正的无边界呢?

一个最可行的办法就是，将企业现有的边界打破，保持小企业的活力，让每一个部门真正成为企业的一部分。

培养小企业心态。我们希望员工保持一个心态――公司的大小是相对我们自己来说的，与未来的小天鹅相比，我们现在仍然是一家小企业。我们不能因为部门内部规模的变大而认为自己是大企业，而应该保持小企业时期的俭朴和平和。

设立第一责任制。实践证明，第一责任制可以避免企业对外的推诿和搪塞。企业第一个接触到问题的员工，就是第一责任人，他将负责解决这个难题，而不是推给别的部门或别的同事。

鼓励交流。除了传统的谈话形式的交流外，在公司进行跨部门的研讨会以解决问题。

设立流程负责人。我们更重视对流程的管理，同其他公司的流程是分段负责制不同，我们的流程由源头的责任人充当负责人，充分整合了各部门的资源，又避免相互埋怨，防止了大企业病。

就像从流程主导到流程责任人主导的转变一样，我们正在从企业家主导到制度主导。企业不能选择宏观制度，只能遵守并利用制度保护自己。

说到底，消除企业的边界，就是在分工明确的基础上强调部门间的协调，强调部门的主观能动性和责任感。边界的打破，是对原有的僵化的制度进行破坏或更新，并最终建立起一套更人性化、更灵活的新制度。