WBS在海上油气工程项目控制管理中的应用

摘要：工作分解结构（WBS）作为一种有效的项目管理方法，在海上油气开发工程建设项目管理中已经得到了越来越广泛的应用。本文对WBS在中国海油开发的海上油气田工程项目管理中的应用进行了介绍，并针对投资方项目管理的特点和要求，介绍了在投资方项目管理中常用的WBS工作分解方法和在实际项目控制管理中的应用。

关键词：海上 油气开发项目 工作分解结构（WBS）

项目工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）是以可交付成果为目标将复杂项目按照一定的原则分解为一系列可以明确定义的项目工作，通过项目管理过程将这些工作进行综合的计划和控制以完成项目目标。WBS是项目计划和费用控制过程的中心，也是项目管理中的综合工具。在复杂的海上油气建设项目中，更需要完善、清晰WBS使项目各参与方都能从整体上了解工程项目的各项工作，便于进行整体的协调管理。但不同职能的项目参与方管理者对于项目WBS的认知角度、关心层面是不同的，需要有针对性的WBS以适应相应的管理职能。

1.工作分解结构WBS的发展与特点

WBS的理论最早出现在美国国防工业以产品为导向的工作细化/分解管理模式中。美国国防部、国家航空航天局在1962年推广的计划评价与审查技术中第一次系统地描述了WBS的使用原理和方法，美国国防部在1968年将WBS作为了军事项目的一个标准要求。到了上世纪八十年代，随着项目管理的理论和方法逐步在不同领域应用范围的应用发展，WBS技术也得到了快速的发展和广泛的应用。

WBS所指的工作分解结构，代表的就是将项目的各项内容按其相关关系逐层进行分解至工作内容单一、便于组织管理的单项工作，再把各单项工作在整个项目中的地位、相对关系用树形结构形式或行首缩进的表格直观的表示出来的方法。其主要目的是使项目各参与方从整体上了解工程项目的各项工作，便于进行整体的协调管理或从整体上了解自己承担的工作与全局的关系，WBS可以对整个项目的范围进行组织并定义。

2.工作分解结构WBS在中国海油工程项目管理中的应用

中国海油初期的海上油气开发以对外合作开发为主，这个时期也正是WBS和现代项目管理理论在国际上逐步广泛应用的时期。从1981年开始开发建设的渤海埕北油田，1985年开始的渤海渤中28-1油田、北部湾涠10-3油田，1987年开始的惠州21-1油田等都是中外合作开发建设的油田项目。中国海油与国外石油公司合作过程中的工程项目管理都完全按照国际程序和标准进行，这不仅引入了资金和开发技术，引入了项目管理的方法和WBS等现代项目管理工具，更奠定了中国海油油（气）田开发建设未来的科学管理的基础。在此过程中，WBS作为项目管理中进行范围管理和进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划、变更管理等工作的重要基础与工具，得到了广泛深入的推广应用。

2.1 WBS是项目计划编制和进度控制的基础

工作分解结构包括中国海油工程建设项目范围所定义的所有工作内容以及所有可交付成果，对分解出的工作和活动进行工期估计、资源分配、建立逻辑关系、时间优化、权重设置，建立起项目总进度计划和项目进度衡量系统，同时作为项目实施过程中进行动态的进度控制活动的基础。

2.2 WBS是建立项目成本分解结构CBS的基础

对项目进行费用管理，建立项目成本分解结构（Cost Breakdown Structure，CBS）的依据是项目的WBS，在海上油气田建设项目的各单项工程，如平台、海管、海缆、浮式储油轮（FPSO）、终端、码头等的成本控制和预测中都是以WBS为基础。

2.3 WBS是项目量化管理和明确职责的基础

在复杂的海上油气建设项目中，WBS是定义项目范围的基础，也是项目量化管理和高效管理的基础，是所有项目干系人能从整体上了解工程项目的各项工作，并明确他们在组织工作中的关系、责任和地位，建立明确的职责划分，便于进行整体的协调管理和对项目度量的结果进行跟踪和控制。

2.4 WBS是风险识别和管理的基础

工作分解结构100%原则等同于完成该项目所需要的全部工作，通过WBS的分解使项目的范围内的工作结构可以清晰、完整的展现各层级之间、各单项工程之间、各个活动之间的内容与关联，从而成为项目风险辨识和风险管理的基础。

3.中国海油工程项目工作分解结构的架构设计与管理方法

3.1 WBS结构设计中的关键因素

工作分解结构（WBS）贯穿于工程建设项目成本管理的全生命过程，作为项目进度管理跟踪与成本管理控制的主要结构，其设计需要考虑从项目立项、概算编制、年度预算执行、成本管理及进度跟踪、项目后评估等各个环节的综合需要，同时需要体现工程建设项目的产品成果。在工作分解结构（WBS）的设计中主要考虑的关键因素有：立项批文作为标准界定项目的建设范围；符合项目建设过程中，工作执行、进度跟踪的需要；符合项目预算编制、下达、管控的管理结构；符合项目成本核算、在建工程转固定资产的管理要求等。

3.2 WBS层级细分主要原则

在复杂的海上油气建设项目中，不同地位、不同职能的项目参与方管理者对于项目WBS的认知角度、关心层面是不同的，需要有针对性的WBS以适应相应的管理职能。通常作为总承包工程（EPC）项目管理模式的工程建设项目组，对项目的管理主要是以产品交付作为项目目标节点，但作为投资方，项目进度和项目成本管理是项目控制管理的主要内容，因此，控制管理是工作分解结构（WBS）设计的重要考虑原则。

为了结合进度跟踪与成本管理需要，工作分解结构（WBS）的划分首先需要细分单体工程，并在单体工程的基础上考虑该单体工程建设各子项工程的每个工作步骤和内容的划分。同时设置上综合考虑项目管理精细度与管理资源（人员等）、项目工期之间的平衡，主体WBS层级不超过五层。以渤中28/34油田群区域开发项目为例，主要为：

3.2.1遵循中国海油区域油田群管理和公司ERP系统设计原则，工程建设项目工作分解结构（WBS）的首层节点有且仅有一个，并与项目定义层的编码保持一致，即油田群层；

3.2.2第二层工作分解结构依据预算编制与控制、财务核算的要求，设置为油田层。针对工程建设项目的建设范围涉及多个油田的情况，油田按自然顺序进行编号；

3.2.3第三层工作分解结构依据工程设计维度，设置为单体工程层级。将工程建设项目的建设内容按具体单体工程进行划分，按自然顺序进行编号；

3.2.4第四层工作分解结构是对于第三层的单体工程进行进一步的细分；

3.2.5第五层工作分解结构是标准作业层，01-详细设计、02-采办、03-建造、04-运输&安装、05-连接&调试。

上述分解结构的设计充分考虑了投资方的管理需求，先对项目要建设的内容进行两层（单体工程和子项工程）的分解，再对该子项工程建设过程所需要的作业进行分解，重点管理角度放在建设某一子项工程的过程中，加强成本的管控和进度的跟踪。

4.工作分解结构WBS与费用分解结构CBS的关系与实践

成本分解结构（Cost Breakdown Structure），是估（概）算、预算、核算和决算管理的成本管理基础。在概算和预算编制的过程中，每项工作的成本除了需要按照工作分解结构（WBS）分解到最底层，还需要按照成本分解结构（CBS）项目进行细分至最底层，使成本管理不但能够逐层分解和源头追溯，还能和工作分解结构（WBS）匹配。

例如：对于工程建设项目的工作分解结构（WBS），L1-L4层级需要分为项目、油田、单项、子项具体的项目，是工作分解结构（WBS）和成本分解结构（CBS）的公共层级，是工程建设项目整体的进度跟踪和成本管理的统一口径管理结构，L5-L7级作为成本分解结构（CBS）的区分层级，主要用于估（概）算、预算、核算和决算阶段账号的载体，作为各个阶段成本管理的分类基础，在此基础之上，利用成本要素、服务组和物料组、服务主数据和物料文本作为明细的台账级别的费用载体。

如此就实现了在工作分解结构WBS应用于进度计算时，处于底层的工作内容或活动完成的进度情况，通过计划工作的权重由下自上逐级汇总，形成项目计划进度完成比例；费用分解结构CBS在应用于投资完成情况计算时，坚持权责发生制的原则，处于底层的工作内容或活动完成的进度百分比乘以该项活动的投资额，由下自上逐级汇总，完成的投资额之和与项目预计投资总额进行比较，形成项目投资完成比例。而项目运行过程中会存在工程项目计划进度和投资完成比例在一定阶段存在不匹配的情况，但随着工程的竣工投产，以及总投资额的逐步明确，该差异逐渐趋于一致。其主要原因是进度衡量系统中关于权重设定的方式，不能用投资完成比例直接代替工程量权重配置，但可以考虑在工作过程中试行一些办法，如：通过对工作分解结构WBS和费用分解结构CBS在五级以上权重配置上对单项工程使用费用权重统一设置等方法，使差异缩小，这还有待于进一步的实践，便于在现有的中国海油项目管理及财务制度方面找到一个较好的平衡点。

5. 结论及建议

每一个工作分解结构WBS都必须有一套核心特点，在它所应用的领域和行业让WBS能够满足项目的需要。中国海油工程建设项目正在如火如荼的展开，关于WBS的应用，以及如何提高WBS的质量，是今后项目管理过程中需要重点探讨和关注的，未能考虑这些因素会增加未能识别所有需要的工作的风险，因此很可能会导致项目的失败。本文拟提起项目管理者们关注的是在工作实践中要不断总结和完善，尤其是最基础的内容和最核心的工作环节，建立最适用于本项目的工作分解结构。

参考文献：

[1]（美）项目管理协会，工作分解结构（WBS）实施标准.北京，电子工业出版社，2008

[2]王姗姗.论油气工程项目中WBS的多维分解.2014