基于EPC合同条件下的总承包商风险管理

摘要：在国际发展潮流中，epc总承包模式受到广泛欢迎与推广，是工程建设中最为突出的一项模式，尤其是在一些以大型设备或者工艺过程为自身主要核心技术的工业领域中，使用EPC总承包模式非常普遍。EPC总承包模式下对总承包商而言有利有弊，在获得更多管理权限的同时，也带来了巨大的风险，因此目前总承包商的风险管理至关重要，本文根据实际局势，分析了目前在EPC合同条件下总承包商的风险如何管理和控制。

关键词：EPC总承包模式；风险管理；

中图分类号：TL372文献标识码： A

1、引言

为了适应建设市场不断发展的需求，EPC总承包模式的确立已是必然，和传统承包模式相比，EPC总承包模式将更多的管理职能移交给总承包商，即整个工程项目的建设均在总承包商的管理范围内，减少了非专业化管理，实现对各个工程目标的有效控制。但是，管理范围的扩大意味着总承包商管理风险的增多，这就要求总承包商在风险管理中必须要做好强有力预防和过硬的专业技术。

2、EPC模式及其特点

2.1、EPC模式

EPC总承包模式即：设计、采购、施工总承包，是指承包商以和业主签订的合同为前提条件，在工程建设过程中的由总承包完成对本工程的初步设计、施工图设计、建筑和安装工程施工、设备和材料采购、技术服务、调试和试验后的“交钥匙”承包模式。由于总承包商在此合同条件下，实际上对整个工程的进度、工程质量、安全文明生产、工程造价等全面负责，大大增加了总承包商的风险。

2.2、EPC模式的特点

EPC总承包模式有以下几个特点：一是在工程建设中，EPC总承包模式主张“交钥匙”承包，工程完工后只需要将性能验收完成的工程交给业主，业主就可以投入使用；二是EPC总承包模式中业主的主要工作是监督，支付工程款后仅需要在工程完工后进行检验查收即可；三是总承包商在设计和施工（包括设备）两方面有两种管理方式，一种是总承包商只负责设计模块，施工模块则选择其他的设备供应商和施工分包商来完成，总承包商与分包商签订合同，分包商的全部工作是由总承包商对业主负责。另一种是总承包商有自己的施工队伍，设计和施工均由自身完成；四是EPC总承包模式都是采用固定总价合同，业主一旦签订了EPC合同就不能与其他单位再签订项目施工合同。五是与传统模式相比，EPC合同偏向于将风险转移给总承包商；六是在EPC模式的招投标方面，EPC总承包模式的招标属于功能招标，即招标时可能没有一张图纸（尚未开始施工图设计或准确工作量），这时的招标工作必须要有本工程的功能描述书（技术规范书）和相关要求及条件说明。

3、EPC风险识别分析

3.1、风险定义

风险是指由于一些不能确定的因素或可能发生的事件导致产生不良后果，使得最终产物和目标不能达到一致。在项目建设风险中，有些风险造成的损失是直接的，比如工期延误、工程费用或造价的提高；也有些是间接的，如工程质量、设备缺陷等，这些风险是在项目完工后一段时间内才逐渐显露出来的，无论是直接或间接风险，都将会对项目的经营目标构成影响。

3.2、风险识别

风险识别对抵御风险的发生有着至关重要的作用，对工程的目标有着重大影响，因此针对风险识别需要遵循一定的原则：

1、信息反映的全面性和真实性。针对设计和施工过程中可能出现的任何风险因素都要考虑周全，风险识别需要采集各种可能出现的风险信息，但在识别过程中不能信口开河，要有文字性依据。

2、风险识别方式和角度的多样化。在进行风险识别作业时，不能局限于一种操作模式，要做到各个方法优良使用，针对不同的业务人员要有不同的操作方法。同时风险识别需要从不同的角度来看待问题，从不同的项目参与方和不同施工阶段综合进行。

3、针对风险识别，还有相对应的识别方法，一般主要采用定性识别的方法，这其中包括核查表法、工作分解结构、情景分析法等等。这类方法简单快捷，在风险识别中是最常用的分析工作，当然除此之外还有定量的识别方法，比如有因子分析法、人工神经网络等等。

4、EPC风险应对措施

4.1、在EPC总承包模式投标风险上的应对措施

首先要做到针对业主提供的目标作出讨论，从业主招标文件中挖掘出核心，根据这一核心指标进行全方位的设计，最大程度上还原业主的设计想法，这也就提高了中标率，并且降低了方案的修改次数，从而降低工程造价。其次需要采用风险分析的科学步骤，各个职能部门负责任针对本部门复杂的环节提出实际的可能性风险，随后经营经理将各部门的风险总结概括出来，并将项目管理其他方面需要考虑的风险加入，整理出报价经理风险备忘录，最后移交给管理部门审查。最后，为了确保在投标报价时不出差错，总承包商必然需要有一套完成的报价工作程序，最大程度上减少风险的发生，提高报价成功率。

4.2、EPC项目设计方面的风险应对措施

一是在设计过程中，总承包商需要协调设计部门和其他部门之间的关系，对施工图纸进行全方位的优化，既满足业主要求，又符合设计规范和相关标准；二是降低合同风险，承包商的设计和合同上的要求要最大程度上相符，减少设计变更和设计修改的产生，以免引起工期延误和成本风险的出现；三是在组织的接口和技术接口应当制定对应的设计接口管理程序，需要通过管理部门的核查无误后才能实施，例如施工图下发前的图纸会审工作；四是在设计过程中一定要严格按照工作流程完成设计接口管理，确保设计的质量，满足各方面要求。

4.3、在采购方面的风险应对措施

总承包商拟招标采购的设备或材料中，应在招标文件中对设备材料的质量、规格、参数、性能指标等提出明确要求，在合同条款中必须明确；供应商在设备和材料到达施工现场后，相关部门要认真清点验收。在日常工作中，采购部门要及时与施工部门加强联系沟通，合理制订设备采购、到货计划；在采购过程中要对采购设备或材料的质量严格审查（主要设备要派驻专业人员进行设备监造和设备催交等工作）。此外，采购人员不能从中获取不当利益，企业应加大对人员的监督管理力度，最大程度上减少设备或材料质量风险的出现。

4.4、施工过程的风险应对措施

若总承包商将合同中的施工工作移交给分包商完成，就需要加强对分包商的施工质量控制和进度监督，分包商的工程质量和建设工期最终由总承包商对业主负责。同时针对分包商的反索赔工作也要做到预先安排，在工程建设过程中，应掌握全面的工程资料和档案，完善签字审批流程，严格执行合同条款。

总承包商需要结合现场实际情况，合理科学的安排施工进度，将各个部门需要承担的工作义务分配到位；在施工过程中需要分派专业人员进行监督，过程中出现的施工情况和施工问题要及时上报和反馈；为避免工程出现风险后措手不及的状态，总承包商需要在施工过程中收集索赔工作需要的证据。虽然EPC合同中规定了风险大都是由总承包商承担，但一旦发生不可预见事件或者是由于业主自身原因而导致的损失，可以向业主单位提出索赔。

4.5、项目完工后的风险应对措施

在项目完工试运行阶段，需要邀请专家和专业技术人员前来检查验收，根据实际运行情况提出该完工项目存在的质量缺陷和隐患，并针对验收结果制定应对措施；在试运行阶段，总承包商要根据实际情况和合同中要求的参数和技术指标做出比较，对出现的误差进行分析总结，制定索赔计划，将工程档案进行储存。

4.6、风险转移

为了最大程度上缩小工程风险给总承包商带来的损失，需要将可能出现的风险进行分担。一是通过让分包商来分担建设风险，在签订合同时可以尽量转移自身承担的风险责任，明确双方责任的划分；二是将风险移交给担保公司，一旦发生风险，由担保公司承担部分费用。

5、结语

EPC总承包模式的发展前景十分可观，但是有利也有弊，在获得利润的同时也会增加总承包商的相关风险。因此，总承包商如想获得更快更有力的发展，必然要在风险管理中投入大量精力和资金，确保自身的风险预测、抵御和处理能力优良，最大程度上减少自身的损失，并且树立良好的业界口碑，为后续发展铺垫坚实基础。高收益高风险的EPC总承包模式，即是一项挑战也是一项创新，不断完善总承包商的管理程序和管理制度，使风险管理部门发挥强有力的作用，是当前总承包企业的发展重点。

参考文献：

[1]胡义仁.施工企业工程项目风险管理研究与实践.重庆大学土木工程学院硕士研究生论文.2007

[2]于海丰.EPC总承包项目风险管理研究.东南大学硕士学位论文.2006:21-23

[3]王磊.EPC模式下的工程项目风险管理研究.西安建筑科技大学学位论文.2008