企业文化差异研究视角

摘要：文章立足于跨越国界的视角，确定企业文化差异比较维度，全面考虑国家层面与企业层面的文化差异。

关键词：文化差异；跨文化管理

一、基于国家层面的文化差异分析

民族文化对员工的影响比组织文化大。以中国、日本为代表的东方文化是以儒家伦理为基础发展起来的，这是一种以农民社会为主体的农业文化，又是以宗法血缘关系为根基的宗法制度文化；以欧美等国为代表的西方文化是在古代希腊文化和犹太基督教文化基础上发展而来的，是以平民为主体的商业社会文化和市民社会文化。这两类不同性质的文化系统决定了东西方人格特质构造和发展取向的整体差异。这种差异，可以根据Hofstede的理论进行分析。

例如，选取美国、英国、法国、德国、日本这五个国家与中国在五个文化维度指标上进行比较，得分的排序为：

权力化程度：中国89分，美国30分，英国21分，法国73分，德国21分，日本32分。

不确定性规避：中国44分，美国21分，英国12分，法国78分，德国47分，日本89分。

个人主义：中国39分，美国100分，英国96分，法国82分，德国74分，日本55分。

男性主义：中国54分，美国74分，英国84分，法国35分，德国84分，日本100分。

长期取向：中国100分，美国35分，英国27分，德国48分。

并由此分析联盟成员国文化差异。

中国文化取向是：

倾向于远离权力中心。在组织结构中，高权力距离容易形成以权威、科层制、集权化为标志的讲求控制的企业组织结构，组织层级鲜明，金字塔比较陡峭；下级更多的是服从上级领导的安排，组织决策权掌握在最高领导者手中，组织的成败取决于组织最高领导。显然，这种管理方式与英美国家是格格不入的，因为这些国家文化倾向于低权力化距离，文化中的组织结构比较扁平，强调民主决策，中层管理者拥有更多的决策权。

倾向于较高的风险接受程度。个性化领导倾向严重，重在“拍脑袋、拍胸脯”决策，不重视或弱化正式制度的建立和实施，结果往往是“人治”替代“法制”。而英美国家重在科学决策，重在设计制度框架，强调法制。

重集体主义。崇尚团队精神、强调企业的感情投资，对未来充满希望，往往把个人命运与组织命运紧密相联，对组织的依赖性很强，个人主动性与能动性不高。而英美国家文化取向是强调个人主义，注重权力和地位，重科学、重思辨，强调创新精神和成就，强调企业的最大利润。

文化的差异，是各国不同的历史、文化、民族结构所造成的，不能简单评论其文化的好坏，它们各有千秋。这就要求组建战略联盟时必须充分了解成员国的文化，知已知彼，才有可能最大程度地达到文化的相容。

二、基于企业层面的文化差异分析

对于企业文化的定量化测量，由于研究者的学术背景、关心的主题与使用的方法各异，形成了研究成果多元化的风貌，大多数企业层面上的研究关注的是企业文化和企业有效性之间的关系。由于文化测量研究路径的复杂性，本文仅简要分析二个有代表性的观点。

（一）组织文化评价量表

组织文化评价量表（Organizational Culture Assessment Instrument，OCAI）。美国密西根大学商学院的Quinn教授和西保留地大学商学院的Cameron教授在竞争价值观框架的基础上构建的组织文化评价量表OCAI。OCAI根据六方面的判据来评价企业文化：主导特征、领导风格、员工管理、企业凝聚、战略重点和成功准则。每个判据下有四个陈述句，分别对应着四种类型的企业文化，受测者按照选项陈述与组织文化的契合程度，给四个选项打分，四项的总分为100分。对于某一特定企业来说，它在某一时点上的企业文化是四种类型文化的混合体，通过OCAI测量后形成一个剖面图，可以直观地用四边形表示。OCAI的突出优点在于为企业管理实务者提供了一个直观、便捷的测量工具，对于组织文化的诊断和变革，很具有实用价值。但其成果只是研究了组织文化表层，而不能深入到组织文化的结构和内在机制。

（二）多维度组织文化模型

多维度组织文化模型（The Multidimensional Model of Organizational Cultures，MMOC）。荷兰学者Hofstede认为组织文化由价值观和实践（practice）两个部分组成，价值观是核心，实践部分则包括仪式（ritual）、象征（symbol）等，并用10个文化维度来表示。

其中：价值观层三个维度：职业安全性、对工作的关注、对权力的需求；管理行为层（实践部分）六个维度：过程导向-结果导向、员工导向-工作导向、本地化-专业化、开放系统-封闭系统、控制松散-控制严格、规范化-实用化；制度层一个维度：发展晋升-解雇机制。在此基础上，Hofstede提出了MMOC，并建立了用于组织文化差异比较的VSM94量表（value survey module 1994）。

实际上，Hofstede的研究偏重于考察组织内部，忽略了组织文化受外部环境影响这个维度，因此在实践部分的维度结构中，没有考虑像客户导向、社会责任之类反映适应外部环境的维度，而被组织文化学术和实务界所熟悉的价值观（如关注客户、创新求变等）并没有在价值观维度中得到体现。

本文认为，战略联盟在企业层次上的文化差异测量比较，关键是如何构建切合实际的企业文化测量维度和确定具体的测量项目，可以从两个大的框架来考虑。

第一，基于企业层面的价值观差异。重点考虑的维度是四项：使命与战略、能力绩效导向、人际关系、顾客导向。

第二，基于企业层面的管理行为模式差异。重点考虑的维度也是四项：雇佣制度、领导风格、控制机制、卓越创新。八项文化维度分别再细分为具体的测量项目，并由此确定指标比较体系，采集反映指标的“数据”（Data）――事实和统计数据，设计出战略联盟企业文化差异比较量表（如表1）。

根据每个成员企业的现状，按照评价类别相应的四种文化差异比较维度，将100分分配给这四种维度，每个企业的价值观和管理行为都有具体的得分。

通过这样的分类，可以判断出企业价值观和管理行为中哪些是企业现在所重视的，可以观察到企业价值观、管理行为的现状、偏好和差异，在此基础上考虑成员企业文化的差异与潜在风险，然后将文化方面的综合信息和律师、会计师事务所财务专家的分析放在一起进行整体权衡，以决定对企业文化差异的整合策略。

参考文献：

1、斯蒂芬.P.罗宾斯著;孙健敏等译.组织行为学[M].中国人民大学出版社,1997.

2、Hofstede G..Cultures Consequences.Beverly Hills[M].CA:Sage,1980.

3、Hofstede G..Cultures and Organizations[M].McGraw_Hill,1991.

4、马力等．企业文化测量研究述评[J].北京科技大学学报（社科版）,2005(3).

5、Hofstede G.,Neuijen B.,Ohayv D.,er al..Measuring Organizational Culture:A Qualitative and Quantitative Study across Twenty Cases[J].Administrative Science Quarterly,1990(35).

（作者单位：福建经济管理干部学院财政金融系）