激励机制与公司战略:制度的一致性

摘要：本文从公司战略和公司治理的角度分析了激励机制与公司战略关系的一致性，详细说明了两者的互动机制及其对企业价值的影响，指出了我国企业目前在这两方面存在的问题，提出引入EVA激励机制与公司结合能达到制度上的一致性。

关键词：公司治理　激励机制　公司战略　EVA

一、引言

所谓公司战略，是指集团公司特征和行业特征二者之间某种程度的匹配，这一匹配能够为现在和未来创造优势。企业战略影响和决定企业的长期目标、选择企业达到既定目标所遵循的路线和途径，并对企业的资源和结构进行优化配置有很大的影响。自美国著名的经济学家巴纳德将战略思想引入到经济领域后，企业战略很快受到理论界和实业界的广泛关注，西方发达国家的企业于20世纪70年代就掀起了战略热，90年代以后企业战略管理更是向深层次、全方位、多角化成熟方向发展。当前，我国已加入WTO，我国的企业正面临市场经济全球化的严峻挑战，与跨国公司的竞争在所难免，积极推行战略管理，尽快提升我国企业的竞争能力，是我国企业的当务之急。公司在不同的发展阶段，针对不同的管理问题采取的战略各不相同。应用的公司治理结构也不同。而且，公司战略在不同的公司、同一公司的不同发展阶段的表现形式也不同，既可以是单一的一个公司战略，也可以是多重的公司战略。公司治理作为现代企业制度的核心，是企业的要素投入者和利益相关者之间的一种制度安排，通过合理地运用用人机制、监督机制和激励机制以及对股权结构、资本结构、治理机构设置和职权安排的合理配置，有效地解决了利益相关者的相互关系，为公司形成统一战略目标并卓有成效地对战略进行实施和控制提供了平衡工具。公司治理包括治理结构和治理机制，其核心是董事会的设置和权力安排，董事会是现代公司的权力中心，决定着公司的重大战略决策，是战略管理的起点和终点。在充分竞争的市场上。有效的公司治理结构必须在满足个人理性约束和激励相容约束的条件下最大化企业的总价值，必须是多赢的制度安排，不可能通过对某一方的损害使得另一方获利。因此，公司治理与战略管理之间存在着紧密关系，二者的相互影响和互动直接影响企业的战略适应能力以及企业的综合竞争力。公司治理与公司战略的互动统一可以由(图1)看出。

二、激励机制与公司战略的相互作用机制及其对企业竞争的影响

(一)激励机制的源泉――资本力 企业管理理论的代表Berle和Means指出，在现代企业中，由于股东的广泛分散，企业的控制权转移到管理者手中，控制权与所有权的分离导致了问题，为解决此问题，股东选举董事会代表其行使资本的意志，由经理层实施。这意味着企业资本意志的代表者――股东，通过董事会制定战略决策体现资本的价值。而根据委托理论的代表莫里斯和霍姆斯特姆的观点，给定外生的委托权安排，资本家是委托人，劳动者是人，其核心是解决委托人与人的激励相容问题，委托人(资本者)如何设计最优机制激励人(经营者)在努力工作的同时为委托人创造更多的财富。资本机制通过公司治理结构对战略管理起到了监督和激励的作用，资本的价值实现始终贯穿于股东会、董事会及经理层的战略选择和决策，战略目标和使命的形成，战略的制定从一定程度上取决于资本的控制力。张维迎指出，资本作为一种物化的要素投入直接决定着企业的运营方向，显而易见地将决定公司的战略方向。如从企业组织的发展和演进看，治理结构的演进直接推进组织的变革，组织的变革直接影响公司的战略，而在组织变革过程中，资本这一要素投入起着直接作用。张维迎认为，资本结构是公司治理结构最重要的一个方面，企业治理机制的有效性在很大程度上取决于资本结构。如果一个特定的资本结构能有效地解决经营激励和经营者选择(及时选择和解雇)问题，它就是最优的。资本意志的作用被充分发挥，它将直接决定公司的前进方向，即战略的选择。董事会被置于与股东和经理层相互制衡的权力系统中，作为治理的主体和战略的决策者，董事会被赋予代表股东监督和控制经理的权力，因此在股东大会(即资本的所有者权力)的条件下，董事会在一定程度上代表资本的意愿促进企业改进绩效。而股东作为资本的真正所有者，其所持有的直接凭证就是股票。如股东通过目前的制度安排无法对经理层施加更大的压力，或机构投资者根本无精力考虑公司的治理结构时，股东将会选择用脚投票，抛售手中的股票，导致股价下跌，使得公司在资本市场上声誉大跌，甚至招致其他企业的收购。股东在证券市场上的抛售行为将对管理层形成强大压力，这必然会引起公司经营方的重视，激励他们制定新的战略，努力提高企业的经营业绩。

(二)激励机制的最终导向――价值力作为公司治理的制衡机制，股东大会、董事会、监事会三者相互作用的最后结果将直接体现在企业的业绩上，而战略制定的决策主体与公司治理的制衡主体基本上是重合的，因此二者在企业的价值取向上应该也是基本重合的。作为公司治理的激励机制(利益激励与目标约束)，其核心是战略决策者提供给战略执行者的激励，从战略制定者的角度，其目的非常明确，即实现企业价值的最大化和资本增值的最大化，因此战略制定者愿意提供足够的激励来使战略执行者实现个人价值最大化，同时确保战略正确的实施，进而实现企业既定的战略目标。从最新的实证研究来看，企业的高层管理人员因业绩不佳而无法保证企业价值最大化导致离职的比例正逐渐上升，公司治理和战略管理重新整合的频率也在逐渐上升。从这个意义上讲，作为利益相关者的股东和债权人等通过公司的内外部治理，有效地利用企业绩效这一机制，实现了企业价值的最大化。

(三)激励机制与公司战略的互动作用对企业竞争优势的影响 一方面，公司治理主体的形成及选择对战略导向具有决定性的作用，而公司整体的运作将由战略的导向决定。根据波特的竞争优势理论，不同的企业可以在业务层面战略上根据实际情况选择“低成本”、“差异化”、“聚焦化”三种战略之一或其组合，在公司层面实施多元化或一体化战略。通过实施不同的战略组合，可以全面地打造和提升企业的核心能力，提升企业的竞争优势。当然，公司竞争优势得到有力提升后，公司的治理主体将有意识地完善自身结构，并自觉而有效实施战略。另一方面，战略主体通过不断地对企业发展战略进行选择和实施，可以达到局部调整治理结构的目的，而这种企业治理微调的累积在一个时段后就可能会引发治理机制的质变。这种循序渐进的演变最终将使得公司治理机制趋于完善，并形成企业的强势竞争力，将会有力地提高企业的战略绩效。而如果公司战略决策失误导致企业业绩不佳，公司的董事会和经理层就会遭到资本市场和股东的摒弃。所以公司战略决策层为了缓解来自市场、消费者、股东等各方的压力，必须完善治理机制，明晰公司的战略，没有完善治理机构和治理机制的企业在激烈的竞争中将难以生存，没有战略管理的企业更不可能有长远发展。企业要想保持长久的竞争优势，就必须以公司价值为导向，让资本的意志真正能体现在符合公司发展的战略决策上，促进公司治理与战略管理层次有效的整合与互动，使之形成企业良

好的组织结构，作出正确的战略决策，进而塑造企业的核心能力。实现企业价值增长和企业竞争优势提升。

三、我国激励机制与公司战略一致性的现状分析

我国目前在公司战略和激励机制两方面及其相容性都存在较大问题。在公司战略方面，一方面企业缺乏战略思想。在20世纪70年代末开始的改革开放初期，长期的供给不足导致当时以卖方市场为主要特征，各个行业都在迅速发展并蕴藏着巨大商机，从那个时代走过来的企业，绝大多数都是通过把握机会而得到发展，所以很多企业根本没有明确的战略。另一方面，虽然现在很多企业已经意识到战略的重要性，并制定了丰富的战略规划，但在战略管理的实践中，有的企业是纸上谈兵，战略管理流于形式；有的企业制订了战略之后，在战略实施方面不坚决，一遇到阻力便动摇信心，马上回到过去的经验管理中；还有的企业实力不足，在缺乏必要的人力、物力、财力、信息等资源的条件下，盲目推行发展战略、进攻战略，使战略的实施步履艰难。

我国企业的激励机制的有效性不强，据相关统计资料表明，我国目前企业的激励机制存在以下问题：一是管理者的收入普遍偏低，报酬与公司战略几乎没有相关关系，即使少数企业采用奖金或期权奖励等方式，收入的可变现比重仍然很低，所起的激励作用微乎其微。这导致了形形的在职消费和灰色收入，不仅管理费用大幅攀升，管理者的经营效率也极其低下。二是计量指标过于单一，不足以反映出努力和贡献程度。奖金的计算依据绝大多数都是会计利润的相关指标。而会计利润等相关指标仅是对过去经营业绩的衡量；会计利润等指标是管理人员根据会计准则编报的，这无疑于为管理者进行盈余管理提供了契机；以会计利润等为依据极易诱发管理者的短期行为，不利于企业的长期发展。而如果采用市场份额作为计量指标，又有可能发生的就是不顾企业利润水平的价格战、营销战、广告战等舍本逐末的做法。三是常规的奖金计划通常具有上限和下限。如(图2)所示，在业绩低于L时，管理者得不到奖金；当业绩高于U时，管理者不能获得额外的奖金。因此，管理者会尽力将业绩控制在L和U之间，这可能会损害公司利益。

四、我国激励机制与公司战略一致性改进措施

相对于传统的激励机制，EVA(经济增加值，EconomicValueAdded)激励机制考虑了有关公司价值创造和利益关系平衡，不仅是公司业绩度量的指标，还是全面财务管理的架构，是一种经理人薪酬的激励机制。作为具有高度统一性的方法，EVA能与公司战略紧密联系。管理学之父彼得，德鲁克指出：作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面。现有的激励机制压抑了公司的隐藏价值，而EVA是一个独特的薪酬激励制度中的关键变量，贯穿整个组织的基层，使普遍员工成为负责价值变化的人。EVA第一次真正将管理者的利益和股东的利益统一起来，可以使管理人像股东那样思维和行动，降低了成本，实现了帕累托优化。EVA激励机制主要包括EVA红利银行与EVA股票期权。一是EVA红利银行。EVA红利银行的主要思路是每期以公司赚取的EVA的一定比例作为红利存入设置的奖金池，奖金“上不封顶，下不保底”，管理人员每期领取的红利是奖金池的期末帐面余额的一个固定比例。前文述及，公司在不同的发展阶段采取的战略各不相同，EVA红利有以下三种具体形式(其中的a、a1、a2代表的是某一特定比例)：红利=本年EVAxa。该形式适用于快速增长期的公司。这种公司的发展速度难以估计，采用EVA增量衡量业绩可以最大限度的调动管理人员发展公司的积极性，有利于实现抢占市场的公司战略；红利=本年AEVA×a2+(EVA-目标EVA)xa1。该形式一般适用于成熟增长期的公司。此时，公司业绩比较平稳，发展前景容易预测。该种形式的奖励旨在鼓励管理人员保持积极性，而要达到和超越一定的目标，使公司业绩不断提高，实现股东价值最大化的公司战略；红利：本年AEVA×a2+EVAxal。该形式通常适用于已进入衰退期的公司。此时，公司基本上只能获得行业平均利润，EVA均值为O或小于0。这种形式的奖励试图挖掘管理人员的内部潜力，实现公司平稳转型的战略。二是EVA股票期权。EVA股票期权主要思路是管理人员用其红利银行的来购买公司的股票，购买数量逐年递增，但依据当年所获得的EVA红利而定；购买价格大致相当于市价；行权价格按每年加权平均成本减去股利率的比例递增，即除非股东获得最低的投资收益率，经营者才能获得期权收益。其核心是使用EVA来确定股票期权的价格、衡量管理人员的业绩并进而给予相应的激励。这种激励机制将股东利益与管理层利益协调一致，很好地解决了人问题，如果能执行得力，激励机制与公司战略基本上能相一致。

EVA激励机制的优势表现在以下方面：一是EVA激励机制的结构是经营管理者的个人收益与EVA的持续改善挂钩，是动态并随时间而延续的激励机制，将EVA的提高与管理者收益挂钩，能激发经营管理者的积极性和创造性，引导和塑造其行为方式，使其能更好地为企业的长远发展考虑。经营管理者作为理性的经济人，为得到最大化的个人收益，其决策也必然要把EVA的持续改善作为首要考虑条件，从而也就保证了股东的权益资本不断地得到更好的回报，因而会促使经营管理者更加注重企业的长远发展。二是EVA激励机制使经营者和股东的利益得到统一，经营者增进其利益的惟一方式就是使EVA持续不断地得到改善，为股东创造更多的财富，促进企业的长远发展，因而能促使经营管理者按照股东财富最大化原则，及促进企业长远发展的原则选择方案和制定经营决策。在EVA激励机制下，经营者要为所拥有及使用的资本支付相应的费用，所以他们会更加精明地使用资本，将不能创造价值的运营项目和资产放弃，而集中在那些能创造价值的业务和资产上，使经营管理者想方设法地加速资本运营速度，降低存货，更加有效地运用资本。经营管理者在使用股东的权益资本时，必须要考虑其成本，因而使管理者能够基于股东的立场进行经营管理。当EVA激励机制细化到企业每位员工时，EVA便将企业经营管理者、员工和股东凝聚在一起，在利益一致的激励下，用团队精神最大限度地调动企业各种力量，挖掘企业的潜能，促进企业长远发展。三是EVA奖金方案的基础不是EVA绝对值，而是其改变量。因此，EVA为负的问题企业如果能减少负值，与EVA明星企业进一步提高正值一样，也能有效提高业绩、创造价值。EVA激励机制以业绩的改善为标准支付奖金，因而使企业经营管理者处于同一起跑线上，有利于吸引有才能的管理者进行问题企业的转型、重组和改造。EVA激励机制将一部分超额EVA作为奖金分配给经营者，超额越多，奖励越多。因而，EVA激励机制对企业经营者的奖金不封顶，能增加经营管理者创造超额EVA的动力，能够促使经营管理者制定一些激进计划，鼓励创新和增加科研投入，使其思想得到解放，眼光更为长远，有利于企业在未来更加激烈的市场竞争中增加竞争力，促进企业的长远发展。EVA激励机制奖金方案的另一个特点是“奖金池”的设置。奖金池中留置了部分超额EVA奖金，只有EVA在未来数年内维持原有增长水平，这些奖金才发还给经营者。如果EVA下降了，滚入下一年度的奖金就会被取消，“奖金池”使经营者承担奖金被取消的风险，能鼓励其做出有利于企业长期发展的经营决策，并谨慎地权衡收益与风险，从而有效避免了短期行为。四是EVA激励机制能限制离职风险。知识管理专家玛汉，坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工人才前四个因素分别是：个体成长(约占总量的34％)、工作自主(约占31％)、业务成就(约占28％)、金钱财富(约占7％)。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进其发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；要求给予自，使之能够以其认为有效的方式进行工作，并完成企业交给的任务；获得与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。有价值、有能力、有抱负的经营管理人才会被EVA激励机制赋予的富有挑战性的工作所吸引，使其能为了实现自我价值而更加努力工作，促进企业长远发展。

要发挥EVA激励的有效性，必须将EVA融入到企业战略和管理流程中来，还必须将引入激励机制的股东成本控制在一定范围内，同时又能使经理人员的风险得到补偿，即在费用、风险以及激励之间建立权衡关系。只有这样，才能使激励机制与公司战略的契合程度才能达到最佳，从而有效实现公司战略。