大型管理信息系统核心项目管理问题研究

【摘要】本文首先分析大型管理信息系统的相关特征，指出可能导致此类大项目失败的核心项目管理问题，并结合实际项目管理经验分析如何解决这些项目管理问题。

【关键词】大型管理信息系统；项目管理

大型管理信息系统项目一般具备建设周期长、合同金额大、开发量大、业务需求复杂且可能变动巨大、技术架构先进且可能受到挑战、项目参与方及人员众多且可能流动频繁等特点，针对此类大型管理信息系统项目（以下简称“大项目”），在项目前期、中期甚至全程都可能会出现“上下而求索，路漫漫其修远”甚至“茫茫大海中，陆地在哪里”的不良状态。依笔者看来，此类大项目出现类似状态并非偶然更是常事，本着优质、按时交付项目的管理目标，我们还是应该积极采取措施避免出现上述状态的出现。下面笔者将结合相关工作经验浅谈一下这方面的问题。

大项目除本身具有信息化项目的常规特征外，还会增加由客户特征与承建方特征所共同作用产生的本项目独特化不良特征（见图一），这些特征有其独立性更有其相互关联性，特别针对某些核心关键特征或者在项目开始之前就已经表现明显的特征，应尽快将其解决，否则任其发展和蔓延，除本身严重程度加大外还会触发其他不良特征的出现。因此，在项目开始之前，就应解决核心关键的大问题，会使项目沿着既定航行计划前进，项目良性推进和成功机率将会大大提高。那么项目开始之前，我们应该解决和注意哪些问题呢？

首先，第一个关键问题就是甲乙双方的“综合能力”博弈。“综合能力”是在项目全程或某时期由双方投入本项目的“资源效力和态度”构成，具备一定的时效性，双方“综合能力”的博弈将历经项目全生命周期且结果也会发生互换，但是项目开展之前的博弈过程是最重要的，可能会影响整个后续过程中的各次博弈，这是因为项目开展之前或者项目前期主要是进行定方向、定路线、定框架、定原则的相关关键工作，谁在此时取得主动将使得己方在项目全程获益。博弈结果将决定双方在项目平台上各自将以“仰视、平视、俯视”中的哪种视角来看待对方以及确定“谁主导、谁跟随”等关键问题，轮船上的“船长与水手”就此产生，船长将决定“船往哪个方向开、船怎么开”，然而需要注意的是，在这条轮船上，没有“休闲的旅客”，只有“船长和水手”，虽两者处于“实时博弈“之中，角色可能发生互换，但是积极参与和推进项目，是双方共同的、不可推卸的责任。

理论上来讲，本着从高效优质完成项目的唯一目标出发，双方应全程积极提高自己的“综合能力”，避免己方陷入被动和跟随、盲从状态，任何一方积极争取船长位置，都是有利于项目向好的方向发展的。正常情况下，应该由乙方作为专业的信息化团队全程主导项目建设，“船长引导和带领水手，各司其职”按照计划一步一步走向胜利彼岸，最后实现皆大欢喜的“双赢”局面，为双方后续进一步合作继而形成战略合作伙伴打下基础。坚决避免出现由于乙方在项目管理能力、业务理解与分析或实施方法等方面的薄弱而导致的甲方为保证项目进行而被迫接过“指挥棒”的情况，出现所谓“外行指导内行、水手代替船长、甲方不信任乙方”的尴尬局面，特别是若出现“船长和水手都成了旅客”的情况时，项目失败无疑。因此在项目初期，甲乙双方特别是乙方应投入充足的、优质的资源以使项目得到最充分的支持是非常重要的。

其次，甲乙双方应对大项目的目标、内容、深度、进度、关键问题等五个要素达成一致。就像航海计划中的“出发地港口、目的地港口、航线、航海区域、航行日程”得到各方共同确定后才能出发一样，上述四个要素是大项目得以顺利开展的纲领、核心所在，并且应在项目开展之前或合同签订之前必须由双方共同沟通、共同确认，理论上不得更改，但应该提前制定好变更时的应对方案。五个要素的制定过程中，乙方不得自行做主，甲方更不能稀里糊涂跟随。应在乙方主导下，务必想尽一切办法使得双方对项目五要素理解透彻与并达成一致，并将其细节落实到合同中或者技术协议中。对于当时不能确定的内容应进行备注，并对后续发生相应变更作出具体框架性的规定，不能放之任之而埋下后续麻烦的种子。如果依靠甲乙双方之力仍不能完成此项任务的话，那么应由甲方引入咨询方带领甲乙双方对五要素进行确定。否则出现“没想到当时合同中的一句可大可小可有可无的话，却让项目组的人被迫忙了半年！”这种情况，实在让人顿足捶胸。

确定四要素的基础和关键工作就是理清业务需求，而大项目普遍存在一个问题就是业务需求在项目开展前后一段时间内可能会无法明确，这一般是由业务本身自身决定的，特别对于类似全面风险管理、全国社保统一管理这样的业务，或者管理思想在国内较为超前或者业务内容及业务流程并未标准化、规范化，这些不确定因素都将给业务需求获取及分析带来很大挑战。我们制定的信息化策略“统筹规划、分布进行、急用先上、试点先行”此时应该发挥作用，我们可以采取“由小及大、由少到多、由点到面、由核心到的层层递进、步步为营”的工作方法来应对看似“深不可测、遥不可及、模糊不定”的工作。因此，即使五要素明确的难度很大但这个工作必须要做且不能以各种理由省略或一笔带过，否则极易出现“航海不带指南针、航海图，不论你航行到哪里都是百慕大！船长和水手到时候都得听天由命”，这是有很多经验教训的。在五要素确认的问题上，甲乙双方都应该明白其首要性、重要性。

最后，是技术架构和业务架构问题。明确了“航行距离、航线复杂度、货物重量、送达日期”的项目需求，我们将要选择合适的轮船了。时下，大部分高端信息化产品基本融合了开发平台、核心业务功能、系统管理等三大块领域。信息化项目中的前期产品选型、咨询、调研等工作，更多的精力应该放在产品的技术架构和业务架构上。针对技术架构，主要评估它的开发效率、功能稳定性、开发难易度、可扩充性、移植性、系统管理难易度等一级指标，并尽可能进一步细化到二级、三级指标。针对业务架构，主要评估它的核心业务功能与客户业务需求的匹配度、各业务间的集成度、关键业务功能设计是否准确、操作简便性等指标。另外，一个特别关键问题就是这个产品或开发平台是否能做到“快速支持随需而变”，毕竟大项目的一个典型特征之一就是业务需求复杂且可能变动巨大。曾经发生过的“某产品当时选型时，现有功能表面上看似较为适合客户需求，但是相关功能改动工作比较耗时耗力。由于项目需要尽快上线应用，所以选型时候很快就确定了本款产品，开始实施后，产品基本功能基本满足客户需要，但在进入较为深层次的应用时，短期内就发生了较多的必要完善需求，项目组却一时间根本无力应对，最终只能被迫较大调整工期和合同额”的案例引人深思。

做好了上述三个核心问题，就等于从根源上解决了项目管理过程中的诸多表面问题，如果做不好上述三个核心问题，这些表面问题一般会在项目过程中会多次、反复出现，日积月累将可能成为导致项目失败的导火索。从笔者接触过的相关大项目成功管理经验来看，对上述核心问题的把握以及解决是较为可靠的，对其他大项目来讲，具备较强的参考与借鉴。现在我们已经较好的完成了起航之前的各项准备，可以起航了，不过驶入茫茫大海，我们仍要心存敬畏，毕竟大海变化莫测，风险可能随时发生，大项目管理者仍应时刻警惕上述三个核心问题的发展与变化，做好监控与防范。