基于激励目的下的绩效工资的制定

摘要：激励员工发挥潜能是绩效工资制定的目的，要达到既要追求效益更要讲求公平的效果，必须重视与员工之间的有效沟通并产生心理引力，考虑员工的努力、能力、角色理解力三者之间相互作用的结果及为组织带来额外的经济收益。

关键词：绩效绩效工资沟通激励措施方法

绩效工资是组织对员工的工作态度及业绩、技能发挥程度等所给予评价而支付的报酬，绩效工资的制定受诸多因素影响，除员工本身所具有的职业道德、工作努力度以及技能等因素外，组织为员工提供的发展空间、生活环境以及激励手段等因素也将产生影响。绩效工资制定的关键在于如何将影响绩效的相关因素分解并加以分析，抓住影响绩效的关键因素，才能有的放矢地制定科学的绩效考核制度，从而根据员工的绩效确立工资增长幅度，达到制定绩效工资的初衷：激励员工发挥潜能为组织提高效率。

一、绩效工资制定的前提要素

（一）沟通

组织必须行之有效地与员工进行沟通。决策的前提是预测，预测的关键就是做好调查研究。要达到激励员工的目的，必须明白员工的所思所想。调研的关键是深入群众，听取员工的意见和建议，使组织与员工达成一致意见，明确一致目标。目标一致理论的倡导者中松义郎认为当组织与员工的目标达成一致，可以最大限度地发挥蕴藏在员工身上的潜能，最具价值的贡献是员工所为更使组织所获，这种人力资产的投入与产出就使组织目标得到了充分实现。国外在制定薪酬方面的实践经验突显绩效工资的设计与管理在员工的参与下其结果非常令人满意并具有极强的生命力。

（二）公平

绩效工资制定要使员工有一种公平感，要做到程序、人际和结果的公平，组织要为员工提供参与设计的机会，听取建设性的意见。人际公平是建立在程序公平基础之上的，员工参与绩效工资的制定可以提高归宿感和认同感，心理上的平衡可有效地处理好人际公平，其结果比没有员工参与显得更科学和更公平。

激励公平理论的实质就是使员工对其所付出的劳动与获得的劳动报酬之间保持一种平衡。组织应该以逆向思维的方式来理解员工对公平的理解，即自我感觉，因为员工最关心的是付出与回报。薪酬的内部、外部、个人和组织四个公平中，内部公平和个人公平与绩效工资有着密切的关系。内部公平是组织内各岗位之间的工资相比体现的公平，个人公平是对员工的贡献给予相应的报酬。此外，组织还要解决好与同行业以及与历史工资之间的横向与纵向的比较才更能体现公平。

（三）激励

绩效工资制定中的激励目标是使员工做出敬业选择。员工关心的是劳动报酬以及心理承受力，后者是难以用货币计量的心理收益价值。委托―理论对提高员工工作效率的观点是：组织要建立与敬业激励相容的激励制度，从而使员工获取报酬时与组织的敬业激励目标相一致。人力资源经济学的理论对激励的定义是：组织对人力资源投入要素成本和收益进行权衡后的投入选择过程，包括长期和短期两种选择。短期选择的最佳点在使用劳动力的边际收益等于其边际成本，如果边际收益大于边际成本，组织就会增加激励投入，反之则减少。长期激励的最佳投入点在长期平均成本等于长期边际收益。首先必须保障充分有效的短期激励，目的是吸引众多优秀的人力资源流入组织，随后通过更为有效的长期激励，保障人力资源更加合理有效的发挥其潜能。

（四）心理引力

岗位的不同形成不同的收入类型，对员工会产生不同的心理引力。对某类收入类型的向往与追求表现出对员工具有极强的心理引力、极大的刺激性和激励效果。绩效工资是根据员工的业绩支付，因此极具心理引力，员工努力则收入高，组织也由此获得额外的经济收益。不同岗位绩效工资的设定体现了组织对员工的重视程度的高低，如何设岗和如何定酬不是能够轻易解决好的。组织应该明确：组织的主体是什么岗位就应该向这个岗位倾斜，这就是向心力。

除薪酬这一心理引力外，不容忽视的是组织的生态环境、文化氛围、科学合理有效的员工发展机会等客观的环境因素，这是能够留住人才更能够留住人心的组织整体环境，这决定着员工对组织的归属感，是员工所向往和梦寐以求的，因此更具心理引力。组织既要支付给员工理想的报酬，更要支付必需的环境成本，这是赫尔茨伯格的“动力保健”理论。

二、绩效工资制定应采取的措施

（一）改变观念，提供发挥潜能的平台

对绩效工资有认同感必须改变传统观念，端着铁饭碗吃大锅饭不会激发员工的积极性和创造性。要使员工认识到压力―动力―毅力―效率之间的辩证关系，认识到绩效工资的激励效果。

要调动每位员工的积极性，发挥员工的聪明才智和创造力，必须打破现岗现位的报酬形式，使员工在同一起跑线上公平竞争。公平的全方位考评才能体现效率。任人为贤就给员工发挥才能提供了平台，充分挖掘员工的潜能使其效率最佳。

（二）处理好公平与效率的关系，实行优胜劣汰机制

人力资源的公平与效率不同于经济领域，其效率的基础是公平。要想调动员工的积极性必须使其有归属感、认同感和被关注感。聪明才智的发挥产生自豪感和成就感时，就会感到组织对自己是公平的，这种感觉就会使员工将全部心血用于所爱的事业而产生难以估计的高效率。

能者上庸者下是绩效工资得以有效运行的保证。任何层次及岗位均应实行岗位任期责任制，用定性和定量的指标作为衡量标准。不能只有上级对下级的考评而忽视反向考评，更不能只对可以量化的进行考评而对不能量化的不考评。

（三）重视知识型员工的主导地位，解决好努力、能力、角色理解力三者之间的关系

知识经济时代应该将知识型员工作为主体才会使组织更具竞争力和创新力，才会创造无形的、难以估量的价值。将知识型员工视为普通员工势必引起其对组织的不满情绪，结果是低效率。除经济手段外，对知识型员工应该采取努力过程的激励，关键要用非经济的如向心力、社会声誉等来起到激励的效果。

三者之间相互作用的结果决定着绩效的好坏。三者缺一不可，不能有效地结合绩效达不到最佳。努力了没有胜任工作的能力，有能力也努力了但缺乏对工作角色的清晰理解，绩效不一定好。重要的是有能力也对工作角色理解清晰，但缺乏激情不努力工作，绩效则更差。

（四）成本控制

一是建立绩效工资预算管理制度。对开支要做到心中有数，尽量避免盲目性和随意性，更要建立预算监管机制。既有预算又有监管才能使绩效工资制度有效地实施。

二是决策成本控制。作为投资的绩效工资关系到对员工的激励及员工的努力程度，关系到员工努力的目标与组织要求达到的目标是否一致，从而涉及到成本与效益的关系，这就要求必须进行投资的可行性分析。

三是运作过程控制。可采用以下成本控制手段：工作分析和岗位评估要符合实际、绩效评估要科学合理、业绩考核要标准规范、员工之间的沟通要及时多样。

四是定期修订绩效目标。要随着客观情况的不断变化，对出现的不合理甚至不公平的绩效方案定期进行修订，以便真正体现公平、效益原则。

三、制薪方法的选择

在薪酬模式的选择中要考虑四大要素：投入、产出、岗位和劳动力市场。组织的性质不同，在选择制薪方法时各要素的权重有所不同，形成了不同的薪酬模式。绩效工资应采用的薪酬模式应该以绩效为基础，其原理就是将员工的收入与其贡献所产出的绩效相结合。组织要将绩效要素整合成完整的体系作为考核指标来衡量员工的贡献度，以公平的方式支付薪酬。在传统的绩效工资计算公式（绩效工资＝基数×岗位系数×个人业绩系数）的基础上融合期望理论：工作动力=期望（努力高绩效）×（高报酬满足）。当员工努力工作获得好的绩效评价结果而带来相应的回报时就愿意多付出。

四、结语

绩效工资的制定是合理性、公平性和效益性三者的统一。组织与员工之间有效的沟通是绩效工资制度是否具有生命力的保证；公平是员工心理平衡的“稳定器”，是努力工作的“源动力”；激励是目的所在，影响员工的敬业选择和产生的效率；组织具有了心理引力就会吸引人才、留住人才，才具有竞争优势。组织应当高度重视的是：知识型员工在组织中的地位和作用。组织只有在采取一系列措施的基础上选择适合自身特点的薪酬制定办法，就能够制定出行之有效的绩效工资制度。

参考文献：

①于桂兰，苗宏慧．人力资源管理［M］．北京：北京清华大学出版社，北京交通大学出版社，2008

②人力资源管理编写组. 人力资源管理［M］．北京：中央广播电视大学出版社，2009

③劳埃德・拜厄斯，莱斯利・鲁．人力资源管理［M］．李业昆等译．北京：华夏出版社，2002

④颜爱民. 人力资源管理经济分析［M］．北京：北京大学出版社，2010

（张建国，1957出生，山西晋中人，陕西能源职业技术学院副教授。研究方向：财经与财务管理）