掌握渠道控制权

百丽集团在品牌与渠道竞争激烈的中国纺织服装市场，独辟蹊径，快速整合渠道，实行多品牌战略，获得较大成功，成为很多服装品牌商、渠道商模仿的成功模式。

百丽整合渠道的增长模式

2009年，面对经济环境中众多不确定性的挑战，百丽集团保持了健康稳健的发展，销售规模及盈利水平均有提高；对于运动业务的业务结构和盈利能力得到改善。截至2009年12月31日止集团销售收入增长10.7％，达到人民币198亿元，经营利润较去年同期上升23.9％至人民币28亿元。全年净新增鞋类自营零售网点681家，净关闭运动服饰类自营零售网点267家，于2009年12月31日的自营零售网点总数为9798家，包括9612家位于中国大陆及186家位于香港及澳门地区。2009年底鞋类业务的销售收入保持了较快的增长，其主要驱动力为内生性增长，即店铺网络的拓展和同店销售提升，以及并购美丽宝业务的影响。上升主要归因于鞋类业务的规模增长和利润率提升，运动服饰业务的利润率提升亦有贡献。

百丽独辟蹊径，向产业链下游的市场渠道拓展，不仅具备了与制造商讨价还价的基础，还通过网络资源最终获得了资本市场的青睐，最终奠定了其中国鞋类产品行业领先者地位。基于此，国内众多品牌先后效仿百丽，从原先过分依靠加盟、经销商，成为直营渠道的追随者，率先掀起鞋服企业的渠道变革。目前品牌企业与商场业主要是，按销售额分成抵扣租金的信用担保，而百丽的直营模式能够对上下游的应付、应收账款的账期进行合理调配，调控上下游的现金流入和流出节奏，凭借自身的造血功能就已基本能满足扩张所需。百丽模式对渠道较同行有更强的控制权。博弈中寻出路

国内宏观经济向好，就业状况逐步稳定，国内市场需求特别是衣着类消费品需求将保持稳定增长。中国服装业目前正在承接国际服装产业的转移，从制造转移到设计转移，最终一定会实行到品牌转移，以及本土品牌的崛起。

但行业当前的现状是企业数量巨大，市场分散，处在行业整合的前期。行业内优胜劣汰、产业转型升级势在必然。行业产能过剩、品牌过剩，利润低下，全行业企业的平均利润率水平4.04％。80％的企业日子难过，普遍面临如何升级的问题。品牌商与渠道商利益相互博弈，品牌商迫于业绩压力，向渠道压销量、让利润，渠道商面对品牌机会主义，忠诚度不高，最终品牌与渠道缺乏互信，效率不高。

在这样的行业格局下，行业内企业是否还有希望?出路在哪里?百丽模式给行业以很大的启示。沿着原有的竞争结构，品牌商与渠道商各自改善运营效率，以各自利益最大化努力做单一品牌或做强渠道，相互博弈，对双方都不是最优的结果。如果不从各自运营效率改进入手，首先改变结构，象百丽模式一样，实现品牌与渠道的整合，两家变为一家，一致行动，在价值链中会有更强的竞争力。

以和君咨询的视角，百丽模式是一个典型的结构效率优于运营效率的案例。结构效率优于运营效率在其他行业的实践或许能给服装行业的企业家一些启示。

中国大多数企业，同时面临结构失效和运营失效的双重问题。在结构失效的前提下，致力于运营效率的改进，往往是徒劳的，或者事倍功半的。在结构失效的产业中，产业内厂商的战略选择，较明智的可能只有两种：一种是致力于结构改良的产业整合战略：另外一种则是退出战略。运营效率的改进，需要依赖从组织、流程、作业、HR、企业文化、财务、营销等等各方面的管理提升。结构效率以资本运作和并购重组为主要方向。

修船业成功应用

2000年前后，中国的修船行业，在产业结构上，由中远、中船总南公司和北公司、中海等几家国企集团构成为行业“四大”，其余则有多达700多家的中小修船厂，它们共同组成中国修船业“散、乱、差、弱”的总体格局。行业内厂商普遍机制落后、包袱沉重、装备老化、技术过时、资金困难，规模小、起点低，相互之间展开恶性的杀价竞争，恶性竞争的结果是没有厂商经得起行业周期的波动，集体陷入行业性亏损的境地。中远集团修船业务成为了集团的包袱。和君受托研究中远修船业务出路。

咨询过程中曾经探讨，通过管理改进来实现扭亏转盈。通过对收入和成本结构分析，探讨了增加收入和减少成本的各种可能途径。结论令人沮丧，三大修船厂扭亏转盈无望，沉重的包袱难卸。也曾经探讨，通过并购重组的方式来把亏损的不良资产剥离或转让出去，结果发现：中国所有修船厂商都生存维艰，困难重重，没有谁对收购亏损的修船业务有兴趣。

和君咨询通过对修船产业研究，发现战后50年世界修船进行了几次大的产业转移：(1)北美向西欧转移；(2)西欧向日韩转移：(3)日韩向新加坡转移。进一步分析，驱动修船产业国际转移的三大因素是：劳动力成本、船舶制造业、国际贸易引发的航运中心和物流带。21世纪初，新加坡修船产业面临着劳动力成本居高不下、效益渐趋微薄直奔无利可图地步的尴尬局面。世界修船业正在面临从新加坡移出的又一次国际产业转移。而中国大陆是不二之选，因为人力成本优势、制造中心、市场全聚集在中国。

最终和君建议方案不是埋头改善客户企业的运营效率，而是顺应产业变迁趋势改善行业的结构效率。具体战略步骤是：第一步：实现中远集团内部的修船业务整合，组建中远船务工程集团；第二步：以中远船务为主体展开资本运作，引进增量资本来分担消化历史包袱，同时通过引进市场化投资者来改良股东结构，建立现代企业制度和法人治理结构。第三步：以品牌、资本、规模和机制上的优势，选择合适的并购对象，开展同业并购，初步确立中国修船产业的龙头企业和行业领袖地位。第四步：联手新加坡修船产业巨头，实现管理和技术的全面升级，进一步整合国内修船行业，承接国际产业转移。

实施结果：中远船务工程集团，接受世界修船头号巨头圣科海事以资金、技术、设备和管理入股；借壳中远投资(新加坡)上市，携资本与国际视野的管理整合国内修船行业，成为中国修船业的“航母”。

中远船修案例对纺织服装企业有借鉴意义。由于我国服装产业也普遍存在的散乱差弱现象，行业中的企业大多数都竞争力较弱。所以，行业中的强势企业选择产业整合战略，通过收购兼并竞争对手迅速实现规模和市场份额扩张，最终成为行业中的领袖型企业，是完全可行的。放到国际产业竞争背景中去考虑，中国纺织服装行业也迫切需要领袖型企业的出现。和君一直认为，在当前阶段，对那些志存高远的中国纺织服装业的企业家来说，应该胸中有大产业的格局，以此胸怀与魄力做好承接国际产业转移的准备。

优秀服装企业的整合尝试

品牌和渠道是服装行业的关键成功因素。当前行业的主流模式是，品牌商引领整个产业链，制造商、渠道商分别赚取制造、销售环节的利润。过程中充满了利益的博弈。

在品牌数量过剩、终端资源有限的行业格局下，大家日子都不好过。服装品牌的塑造与推广、销售渠道的铺设需要耗费巨大的资金成本和时间成本，不是一蹴而就的；而城市优质店铺资源的稀缺性使得终端销售网络的争夺处于空前白热化。品牌商的毛利越来越低，经营压力越来越大，渠道商的销量压力、库存压力也不堪重负。如果着眼于原有模式的利益的博弈与平衡，品牌商与渠道商都迟早会陷入了运营效率低下的局面，难以走出迷局。

行业内企业家普遍关注的百丽模式、宝胜模式，其实质是行业结构效率的重大改进，实现了品牌商与渠道商的整合。这种模式有较强的示范效应，为很多服装行业的企业家所心仪。相信在这个方向还会不断的尝试与创新。

近年陆续进入中国市场的ZARZ、H&M、GAP、优衣库等，在模式上突破了原有品牌与渠道博弈的格局，实现了品牌与渠道的整合，改进了行业结构效率。这种行业结构效率改进后的企业对国内休闲品牌冲击巨大。在这种冲击下，即使品牌服装企业经营良好，管理精细，也很难长时间抵挡。提升系统提升能力

中国纺织服装企业要在战略上获得有效咨询，应该在以下几步做好准备。一，关注结构效率的改进。从埋头供研产销的企业运营中抬起头来，关注行业中商业模式的创新，特别是改变了行业结构效率的模式创新。结构效率优先，运营效率其次。二，关注资本运作。产业整合战略的实施，必然会以并购重组为重要方式，而且需要以强大的资本实力和娴熟的资本运作技能作支撑。三，全面提升企业管理能力。产业整合战略的成功实施，除了资本运作外，还需要同时跟进技术、管理和企业制度上的全面升级和持续改进。从这个意义上说，产业整合战略，实质上是系统的公司再造和能力提升战略，需要从组织、流程、作业、HR、企业文化、财务、营销等等各方面的管理提升。

中国大多数纺织服装企业，同时面临结构失效和运营失效的双重问题。所以，服务于中国企业的咨询公司，需要重视发育“管理咨询+投资银行”的双重专业能力，否则我们无法在“战略”的意义上给中国企业提供有实效的分析与服务。