远离破产危机

许多企业，在经历了创业的艰难和守业的不易之后，也许正站在企业发展的颠峰之上，庆幸自己没有被金融危机的巨浪击垮，俯瞰纷纷倒下的同行们而暗自得意。但正是此时，你的一个疏忽大意、一次不明智的决策，哪怕只是一时放松警惕，迎接你的将是滑铁卢般速度的陨落。《再造卓越》正在为你揭示，为什么那么多卓越的公司难以基业长青?企业帝国是如何陨落的?我们又该如何尽早预测并避免这种局面出现?一个企业在坠入万劫不复的深渊之前颓势会延续多久?一个陷入衰退的企业又该如何自救?

吉姆・柯林斯率领他的研究团队认真分析了11家在历史上走过从辉煌到衰落历程的企业，并对这些企业的历史进行了深入剖析。这一次历时4年多的研究项目向我们揭示了企业衰落的五个阶段：狂妄自大、盲目扩张、漠视危机、寻找救命稻草和遭人遗忘或濒临灭亡。作者所做的这种概括非常深刻，揭示了卓越公司走向衰落的根本原因，抓住了卓越公司走向衰落的共同特征。出现衰落的卓越公司虽然所处行业不同，规模和经营模式不同，但衰落的过程和特征却是相同的。

那么在你意识到许多成功的企业都曾面临衰落和破产的时候，你一定在想能否在企业衰落的早期就发现苗头并实现逆转呢?或者争取更理想的局面，给企业开出抗衰落的预防药?柯林斯形象地将衰落比作疾病，比方说像癌症一样，肿瘤在你的体内，但你看起来还是强壮健康。但和癌症不同的是，疾病往往伴随着不可抗拒的因素而非事在人为，但衰落的企业大都是咎由自取。患病早期，不容易察觉，但却容易治愈；等到病入膏肓的时候，很容易察觉，但却很难根治了。企业也一样，表面看起来或许坚不可摧，其实已经病入肌体了，很有可能会一落干丈、坠入深渊。于是，在患病初期发现它，显得至关重要。

《再造卓越》一书中，列举了众多成功典范的案例。如像摩托罗拉、电路城(Ci rcuitCjty)这种曾经是众人眼中成功的典范都摆脱不了衰退的命运，那么任何公司面对衰落的攻击都将难以幸免。如果像真力时(Zenith)和大西洋太平洋茶叶公司(A&P)这类业界巨头最后都退步到无人问津的田地，那么我们所有人看待自己的成功时都应该小心谨慎才对。

书中说，“每个企业都是有弱点的，不论它看起来多么卓越。不论你已经取得了多少成就，不论你在万里长征的路上已经走了多远，也不论你已经积蓄了多少能量，你依旧很难摆脱衰落的命运。世上并没有强者恒强这样的铁律。每个企业都有可能走向衰落，事实也正是如此。”

可以想象得到，有些人在读到这里时禁不住会想：“天哪，我们必须得改变才行!我们要采取大胆、创新、前瞻之举。我们必须要改变局势，不能让衰落发生在我们身上!”

针对这些让企业领导们头痛，并希望尽快找到解药的症结。柯林斯和他的研究团队通过全面研究，选取了11家经历过从辉煌到衰落历程的企业，它们是大西洋太平洋茶叶公司、信件和文件复印机公司(Add ressog raph)、埃姆斯百货公司(AmesDepa rtmentSto res)、美国银行(与万国银行合并之前)、电路城公司、惠普公司、默克公司(Me rck)、摩托罗拉公司、乐百美公司(Rubbe rmaid)、斯考特纸业公司(ScottPaper)以及真力时公司。他们及时更新了这些公司的研究数据，并通过财务指标、运营模式、公司愿景、经营战略、组织架构、企业文化、领导力、科技支撑、市场、环境和竞争力等多个维度，对这些公司的历史进行了深入剖析并着力于探究两方面的问题：第一，是什么导致公司出现了明显的衰落迹象；第二，衰落迹象出现后，公司又做出了什么样的对策。

庆幸的是，在《再造卓越》一书中，柯林斯将他们的研究成果公之于众，这无疑让许多企业受益匪浅。本书将研究成果概括为：衰落五个阶段的框架。

企业衰落第一阶段狂妄自大

狂妄自大常常暴露在很多优秀的人身上，而优秀的企业中也屡见潜伏着狂妄自大的心态而不自知，这将会直接导致企业变得故步自封，无法前行。而我们俗话讲，“逆水行舟，不进则退”，同样适用于此。

起初，尽管企业的领导做出了糟糕的决策或是丧失了自律性，但企业原先积累起来的力量在短期内仍会推动它继续前进，我们很可能浑然不觉。柯林斯解释说：“当我们变得傲漫自负，认为成功是理所当然的，忽略了最初成功的真正动因时，衰落的第一阶段就悄然降临了。当成功者开始把自己的成功挂在嘴边，而不是深入发掘、洞悉成功的原因，那么衰落很有可能就会接踵而来。很多人获得成功是因为撞大运的缘故，如果这些人不能认识到运气在他们成功中所起的作用，过分夸大自己的优点和能力，最后他们也就难免不狂妄自大了。”当这种骄傲持续下去，并且暴露出来的时候，如果及早发现并纠正，企业也许可以摆脱走到无法自救的死胡同里去的恶运。但如果任其发展，将走到企业衰落的第二阶段。

企业衰落第二阶段盲目扩张

狂妄自大的第一阶段滋生了目空一切的傲慢情绪，这时也许你正在想：“我们这么厉害，我们可以做任何事”，此时会让你进入衰落模型的第二阶段，开始不断地想把企业做大做强，于是开始盲目的扩张。

如果你有这种贪得无厌的心态，就会希望企业的规模越做越大，增速越来越快，听到的赞美越来越多，得到的所谓“成功光环”也越来越炫目。柯林斯的研究团队在经过诸多数据分析之后得出结论，“处于衰落第二阶段的企业已经丢弃了将它们带到第一阶段成功之前的持久创造力，在无法取得卓越成就的领域盲目扩张，或者是过分强调增速而自身的实力并不容许如此大规模的动作，不能确保取得领先优势，或者同时犯下两种错误。”

如果一个企业不能考虑自身实力而盲目扩张，造成关键岗位上缺乏能力超群的干将，那么它就等于自掘坟墓。对任何成功的企业而言，骄傲自满和因循守旧都是成功路上的拦路虎，盲目扩张更能；隹确地解释它们失败的原因。此时处在企业领导地位的你，如果还不觉醒，那你就正在“漠视危机”。

企业衰落第三阶段漠视危机

当公司进入衰落第三阶段之后，企业内部的管理、团队、经营等预警信号开始频现，但是公司外部“固若金汤”的表现让公司领导者对不佳的业绩视而不见，或是认为困难只是“暂时的”、“周期性的”、“不至于那么糟糕”、“没有什么大不了的”。《再造卓越》在书中多处提醒你：“在衰落第三阶段，领导对负面的数据半信半疑，对于正面数据则夸大其词，把模棱两可的数据都解读成好消息。当公司遭遇挫折的时候，决策者会把责任归咎于外部因素，而不是去承担责任。高效能团队所特有的知无不言、言无不尽的风格也在逐渐消失，甚至完全消失

了。”如果此时，企业的决策者仍然一意孤行，过分冒险而又没有充分考虑冒险的后果时，那么他就会把公司推入虎口，公司马上就会陷入衰落的第四阶段。

企业衰落第四阶段寻找救命稻草

在衰落第三阶段累积的威胁或风险转变成了现实中的不利局面，企业兵败如山倒的颓势尽人皆知时。柯林斯告诉你，“关键的问题在于，公司的领导者会做何反应?是去抓救命稻草，还是回归最初的创造辉煌之道。”处于衰落第四阶段的公司在寻找救命稻草的时候，会有一些常有的表现，包括起用踌躇满志的领导、采用激进却未经证实的策略、推行暴风雨式的变革、研发一鸣惊人的产品、尝试改变行业版图的收购或是寻找其他一蹴而就的良方。采取这些突击战略的效果最开始看起来还不错，但最后的效果就不一定理想了。当读到这里时，有没有觉得柯林斯正在叙述的，就是你曾经经历过的?

柯林斯将卓越企业走向衰落的第四个阶段，概括为“寻找救命稻草”，但是救命稻草往往是不能救命的，因而企业只能走向消亡和被社会所抛弃。这本书所讨论的案例虽然没有一个是中国的，但我们在中国到处都可以找到同类案例、书中的案例分析和思想，它同样适用于中国的企业。因此，柯林斯在书中所表达的思想对中国企业界有着重要的借鉴和警示作用。我国企业在“寻找救命稻草”这个阶段，虽然有许多方式和国际企业有着共同点，但极具“中国特色”：例如，将国际上的一些投行作为“救命稻草”；与这些投行“豪赌”，但都以失败而告终，成为这些投行的“猎物”。而且赌输之后，又往往乞求保护民族工业这根“稻草”，试图以同情换得支持的力量，以挽救败局。尤其是有些企业在“寻找救命稻草”中，还不惜触及法律底线和道德底线，结果不仅不能救自己，而且还会做出违法及违道德底线的蠢事。此时，你有没有觉得耳边已经响起警钟?你是不是该为你的企业做些什么了呢?还是，你正高举双手，准备向第五个阶段膜拜，祷告上天赐予的力量?

企业衰落第五阶段被人遗忘或濒临灭亡

一个公司在衰落第四阶段停留的时间越长，越是急迫地想要寻找脱困办法，公司的处境就越有可能急转直下。在衰落第五阶段，因为屡屡受挫以及代价颇高的犯错，公司的财力大受影响，士气受挫，公司的领导者已经放弃了打造卓越未来的努力。有些时候，公司的领导者干脆把企业一卖了事；还有些时候，企业慢慢衰落直至被人遗忘；如果碰到一些极端的情况，企业马上就寿终正寝了。

每个公司都经历了沉沉浮浮，很多公司在历史上都显露出了衰落第一阶段和第二阶段的迹象，甚至出现第三阶段和第四阶段的迹象。然而，公司出现衰落第一阶段的迹象并不代表公司一定会跌落至第五阶段。在作者团队研究的资料中表明，“至少在过去100年的历史中，企业并不一定会因出现衰落第一阶段的迹象而分崩离析。否则，我们怎能见到已经书写了100年甚至150年辉煌历史的宝洁公司、3M公司、强生公司等企业。”公司也许犯过错，跌至衰落的阶段，但是初尝衰落的苦果并不意味着公司就回天乏术了。只要公司不是处于衰落第五阶段，你还是可以打造出一个基业长青的企业。