大型现代煤化工项目建设管理模式探讨

摘 要：煤化工是指以煤为原料，经化学加工使煤转化为气体、液体和固体燃料以及化学品的过程。主要包括煤气化、煤焦化、煤液化、煤干馏和电石乙炔化工等。目前在业内引起关注的煤化工，主要是指煤制油、煤制烯烃和煤制醇醚类以及IGCC等的新型现代煤化工，像煤焦化、电石乙炔化工制氯碱以及通过合成氨制尿素等属于传统煤化工。本文就以大型现代煤化工项目建设管理模式进行了分析。

关键词：建设管理；管理模式；问题建议

一、什么是煤化工

1.新型煤化工的主要特点

（1）技术复杂，需要根据不同的煤质特征，采用合适的煤炭转化高新技术并 优化集成。

（2）注重煤的洁净、高效利用，节能减排，实现环境友好。

（3）大型化，以甲醇装置为例，现在国家规定新建煤制甲醇装置建设规模须在年产100万吨以上，目前在建的单系列煤制甲醇装置生产规模均在30-60万吨/年以上。

（4）投资较高，一个新型煤化工项目动辄需要投资数十亿乃至数百亿元人民币。

（5）项目建设周期长，正常情况下需要2-3年的建设期，市场风险较大。

当前现代新型煤化工产业发展重点是解决煤制油和煤化工产业发展过程中的关键技术、工艺优化、提高能源转化利用效率、大型关键设备制造等问题，并在技术开发、工程设计、工厂建设、工厂运行及管理等方面总结教训、积累经验、培养人才、锻炼队伍。在诸多因素中，大型现代煤化工项目建设管理水平的高低、效果的好坏，将是确保现代煤化工产业稳定、 健康和可持续发展的重要因素。

二、大型新型煤化工项目建设管理模式

工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题，它是实施进度、费用、质量、HSE（健康、安全、环境）和合同执行等方面有效控制和管理的基础。目前，我国石油化工行业工程项目管理模式主要有国内传统的业主自营管理模式、国外通用的“PMC+EPC”管理模式、“IPMT+EPC+监理”管理模式等。

1.工程建设项目传统的项目管理模式

以前，我国石化工程建设大多采用业主自营管 理这一传统项目管理模式。该模式有两种组织架构，一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程职能划分建立的职能式组织架构；另一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程项目的项目划分建立项目式组织架构。这两种组织架构在业主有自己的专业设计和施工队伍的情况下，实现行政协调，纵向管理比较顺畅。 但该模式存在几个方面的不足：a．业主直接委托设计单位、施工企业和监理单位开展工程设计、施工建设和工程监理，业主组织机构直接行使对项目的管理，业主既是投资主体，又是项目的管理主体，承担了项目的所有风险；b．工程建设各个阶段、各个部分之间的界面管理工作量大而复杂，业主组织机构需要较庞大的管理机构和较多的管理人员；c．因项目管理工作量大，对项目管理人员的素质，特别是项目管理领导者素质要求高，而业主内部往往很难做到这一点，导致项目管理出现混乱局面；d．工程项目建成后，项目管理人员存在“转岗分流”的后顾之忧，造成工程管理队伍不稳定，难以培养和形成高素质的专业工程管理队伍。

2.项目管理的PMC模式

随着国外知名建筑企业登陆中国，一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进，“项目管理模式（Project Management Contract，简称PMC）”便是其中之一。该模式是指项目业主聘请一家具备相当实力的工程公司或咨询公司代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称作“项目管理承包商（Project Management Contractor，也简称为PMC）”。选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。

根据PMC的工作范围，一般可分为三种类型：一是代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工（以下简称总承包模式/EPC）工作，这种工作方式对PMC来说，风险高，相应的利润、回报也较高。二是作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。三是作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。

与国内传统的基建指挥部建设管理模式相比，PMC主要具备以下几点优势：第一，有助于提高建设期整个项目管理的水平，确保项目成功建成。业主所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司，因其专业和管理经验，其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基建指挥部。第二，有利于帮助业主节约项目投资。业主在和PMC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定，PMC一般会在确保项目质量工期等目标的完成下，尽量为业主节约投资。第三，有利于精简业主建设期管理机构。PMC和业主之间是一种合同雇佣关系，在工程建设期间，PMC会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行工作，业主仅需保留很少的人数管理项目，从而使业主精简机构。第四，有利于业主取得融资。除了日常的项目管理工作外，PMC还会在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持。这些作用是国内基建指挥部在项目建设中所起不到的。

从我国个别重大石化工程项目建设实践来看，“PMC+EPC”管理模式比较适合于发达国家市场机制完善、合同管理系统完备的工程建设环境，在我国目前的客观形势下，该管理模式照搬到国内则存在不少问题。a．PMC采用 “成本加酬金”的合同方式，导致PMC承包公司及其执行人员普遍存在拖延进 度的倾向，合同执行时间越长，成本越高，PMC承包公司赚钱越多；b．PMC承包的成本费用高；c．对各种合同履约信用依赖性太强，施工过程中缺少对EPC承包商和各分 承包商的过程监督，缺少制约机制。该模式实际执行结果是项目管理成本高，对安全、质量、进度、投 资、 合同执行等方面缺乏有效控制和制约。

国内工程公司承担PMC目前还存在几方面不足。缺乏经验，对项目执行缺乏整体规划的超前性和主动性。服务对象是具有不同文化背景的中、外方业主，在贯彻业主意图，满足合同要求的同时，要想得到中、外方业主肯定尚需要付出额外的努力。作为PMC内部的中国公司一般容易得到合资公司中中方的理解和认可，但因为工作理念和交流上的原因，较难得到外方业主的认可。PMC联合体内部存在着文化差异和不同的企业文化，而中国公司由于刚刚踏入市场经济环境、对于这些差异一时还难以适应。PMC内部要作到统一程序、统一方法、统一规定和标准，对工作的计划性和预见性要求相当严格；而许多中国工程公司人员却固守自己传统的工作方法，较难适应这种新的转变。中方投入项目组的人员要经受住来自语言交流、管理模式、工作环境和习惯等方面的困难。需要把传统的经验和方法与先进的管理模式有机地结合在一起，并得到地方政府的理解和批准。健康、安全、环保方面的工作方法、深度与国外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。缺少法律、保险和税收方面的专业人才。

三、“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式

主要是在项目管理层设立一体化项目管理组IPMT。 IPMT是由业主方组织并授权的项目管理机构，代表业主对工程的整体规划、 项目定义、工程招标、投料试车、考核验收进行全面管理，选择项目前期咨询 商、EPC承包商和监理承包商，并对他们的工作进行管理与协调。 项目管理一体化模式由IPMT项目主任组和IPMT项目管理部两部分组成。“IPMT+EPC+工程监理”管理模式的核心如下：

（1）项目管理的3层组织架构。“IPMT+EPC+工程监理”管理模式的三层项目管理组织架构层间界面清楚，分工明确。第一层是决策层，由IPMT主任组成员组成，授权决策项目建设的重大及关键问 题；第二层是管理层， 由矩阵方式构成的IPMT项目管理部成员组成，主要承担与EPC单位、工程监理单位间的协调，实施HSE、质量、进度、费用和合同执行的有效控制， 并承担除EPC管理、工程监理管理以外的其他项目管理工作；第三层是执行层，由EPC承包商、监理承包商和项目前期咨询商组成，执行具体的工程管理与建设任务。

（2）IPMT项目管理部的矩阵式架构。IPMT项目管理部由业主和国内石化化工建设行业从事项目管理工作的专业人员组成。纵向以项目管理为主，横向以专业管理为主， 形成了纵横交叉的矩阵式管理架构。这个组织架构一是汲取了PMC管理模式专业化管理的优点；二是避免了聘请PMC承包商支付高额项目管理成本的弊病；三是鉴于当前国内工程承包商执行合同意识较弱的现状，该模式实施合同 约束加业主监督管理的管控机制， 防止“以包代管”，出现过程失控；四是聘请EPC工程承包商，避免业主自营管理模式出现大量复杂的界面管理工作 的弊病， 使IPMT项目管理部人员数量大大减少；五是考虑目前国内外EPC承包商、国内施工分包商和制造分包商的质量自我约束机制不健全的现状， 该模式汲取业主自营管理模式的监理机制，引入被国内工程建设业普遍接受的监理承包商；六是IPMT项目管理部人员精干，来源多元化，主要不是来自于业主，避免了建设任务完成后，大量管理人员需要另行安排的弊病。

此模式尽管有较多的优点，但也有其缺点：a．不能形成一套有特点、高水平的项目管理体系，项目管理水平不统一，取决于管理者水平的高低；b．不便于经验积累，不能形成学习型企业；c．不能形成一支稳定的项目管理队伍，管理团队磨合时间长。

四、以业主为主体的“IPMT+EPC+监理”管理模式

此模式结合我国煤化工工程建设实际在项目管理模式上的探索与创新，是国外先进工程管理理论 与我国工程建设实践相结合的成果。当前，煤化工项目建设业主基本上不拥有自己的项目管理资源， 没有大型化工项目管理经验，甚至没有起码的技术和项目管理人员。这些不足，决定了以业主为主体的 “IPMT+EPC+工程监理”模式将是现代煤化工项目管理最有效的管理模式。神华包头煤制烯烃项目作为煤化工“十一五”期间现代煤化工示范项目较好地应用和完善了这一管理模式，取得了巨大成 功。业主为主体的“IPMT+EPC+监理”管理模式是针对原来“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模 式所存在的种种弊端，改进、优化、调整后的项目管理模式。 以业主为主体的“IPMT+EPC+监理”管理模式就是以业主为主组成项目主任组，负责项目的决策和指挥。项目管理部的职能部门经理和项目组项目经理等主要管理人员都是由业主的管理人员组 成，PMC以组织聘用，但以分散的方式在项目部工作，主要负责项目的专业管理。业主建立自己的项目管理体系和技术管理体系。生产人员如工艺、设备、 电气、仪表等专业人员参与项目的管理。在一定程度上讲， 项目部也是由专业项目管理人员和生产人员组成的联合管理团队。

神华包头煤制烯烃项目是以煤炭为原料，年产 30万t聚丙烯、30万t聚乙烯的化工联合装置，同时副产硫磺、丁烯、丙烷和乙烷及C5+等副产品。主要 包括制气量530000Nm3 （CO+H2）/h煤气化装置（7台日处理2000t煤气化炉）、处理气量 760000Nm3/h低温甲醇洗装置、年产3万t硫磺硫回收装置、年产180万t合成甲醇装置、年产60万t烯烃MTO装置、年产30万t聚丙烯装置、年产30万t聚乙烯装置等工艺生产装置以及配备3×480t/h锅炉、 2×50MW发电机组的自备热电站、105000m3/h循环水装置等配套工程。 神华包头煤制烯烃项目管理模式为改进以后的“IPMT+EPC+监理”模式，即以业主为主的“IPMT+EPC+监理”模式。神华包头煤制烯烃项目采用以业主为主的“联合项目部+监理+EPC总承包商”的管 理模式。联合项目部由工程公司、 生产公司和有关服务商组成，实施项目建设和生产的专业化、一体化管理， 业主与总承包商、施工分包商和监理的多层次矩阵管理，全面控制项目安全、质量、进度、费用、合同和风险，形成了业主核心项目管理的新模式。神华包头煤制烯烃项目已于2010年5月28日 全面建成， 7月3日产出合格甲醇，8月18日已打通全厂流程， 产出合格聚丙烯和聚乙烯。目前，项目正在稳定运行，各项指标均达设计要求。项目在安全、 质量、进度、投资控制、投料试车等方面都取得了优异的成绩，创造了化工、石化建设行业多项新纪录。

五、建议

大部分煤化工建设业主没有自己的设计和施工队伍，所有的建设队伍只能通过市场来引进，不能像中石油、中石化集团那样具有行政管理手段，而市场队伍管理参差不齐，鱼目混珠，特别是国内企业合同观念淡薄，信任度差。因此，要加强业主监管，要走以业主为主体、专业管理队伍为支撑的管理模式。通过神华包头煤制烯烃项目的探索与实践，结合目前煤化工业主的实际情况和发展的需要，参考中国石油化工集团公司的经验，煤化工化工项目建设的模式主要应该实行以业主为主的“IPMT+EPC+监理”的管理模式。（1）由于人才引进的局限性和项目的不确定性，在项目执行过程中必须使用社会资源，利用专业公司的管理优势。（2）IPMT就是以业主自己的煤化工建设队伍的管理和专业人员为主，负责生产的分公司派出生产代表和部分专业人员，如工艺、设备、仪电等。必要时，聘请专业公司参与IPMT，以弥补管理和专业力量的不足。（3）为减少管理成本，缓解业主管理人员不足的矛盾，承包模式应该以EPC总承包为主，适当辅助以其他形式的合同。