从“贷后管理”到“售后服务”的路径转变

摘　要：随着政府与监管部门政策引导，现各商业银行金融机构在小微企业信贷领域加大投放力度，小微企业信贷余额快速增长、有贷客户数量急剧增长，但与此相悖的却是各商业银行客户流失率高企，反映出传统“贷后管理”模式已经难以适应新阶段要求，本文从商业银行日常工作实际出发，旨在探讨建立“售后服务”管理新模式，以提高客户稳定性和价值贡献度。

关键词：小微金融；售后服务；路径转变

中图分类号：F830 　文献标识码：A

文章编号：1674-1723（2012）06-0083-04

2008年全球金融经济危机以来，面对日趋恶化的国内外环境，政府部门及金融监管部门为解决小微企业“融资难”问题，陆续提出支持小微企业发展相关措施，引导、鼓励国内银行机构支持小微企业信贷需求。

中国民生银行本着与民营企业“同根、同源、同成长”社会使命，在小微企业信贷方面“敢为天下先”，小微品牌业务“商贷通”2008年肇始、2009～2011年经历跨越式发展，2012年3月底信贷余额近2450亿元，客户数量约16万户，有力地支持国内小微企业逆境成长，随后招商“生意一卡通”、光大“阳光助业”、浦发“易贷多”、中信“小企业成长伴侣”等相继推出，掀起金融同业“小微金融风”！

本文以民生银行售后“服务工作实践为现实出发点，结合金融同业，探讨传统“贷后管理”向“售后服务”的路径转变。

一、问题的提出

小微企业金融支持属于世界性难题，民生银行在实践中大胆突破，以客户金融需求为中心，探索出符合中国特色的“大数法则”、“批量开发”、“收益覆盖风险”等营销管理理论。但作为小微信贷客户重要组成部分，贷后管理在各家银行始终未能有实质性突破，民生银行小微金融2.0版大胆提出从“贷后管理”到“售后服务”理念，突破以产品管理为主线的管理模式，逐步成长为以客户管理为主线的管理模式。但受制于监管环境、体制转变、人员理念等诸多因素制约，就目前工作感受而言，售后服务“救火员”（贷后管理）角色依旧根深蒂固，“金融服务商”（售后服务）发展定位及相关落地举措却时断时续，尤其是随着小微企业信贷资产质量回归正常商业理性时期，表现尤甚。

为此笔者认为，有必要在银行战略目标框架下，进一步强化清晰工作定位，建立“四维度”售后发展体系，盘活、培育、巩固、提升核心战略小微支撑客户群体，形成具有自身特色的小微金融服务

品牌。

二、售后服务“四维度”概念

笔者所指售后发展“四维度”，是指按照企业战略管理工具之平衡计分卡，通过导入“满意度”、“忠诚度”、“风险度”和“贡献度”四维度指标体系，构建起总分行售后服务核心发展框架。

“四维度”关系为：只有通过优质售后服务弥补前端销售的不足和缺漏，真正让客户尤其是目标理想客户对银行服务感到“满意”，客户才会自愿自觉地保持对银行的“忠诚”，不至于用脚投票选择他行，在有需求的时候首先选择银行，甚至主动转介他人接受银行服务，从而不断提升其在银行的综合“贡献”，而随着客户与银行业务往来关系愈加密切，售后服务才能有充分信息与数据进行存量客户与资产结构调整优化，从而实现信贷资产整体“风险”不断降低，收益不断提高。

三、“四维度”建设思路

（一）建立持续服务体验，保证客户满意度

按照传统让利式销售、捆绑式销售模式，容易让客户关注于礼品的赠送、费用的减免幅度而忽略小微信贷产品本身功能，而强制消费的捆绑式销售则容易让客户在接受、使用产品方面有较强的抵触心理，从而导致客户稳定的先天基础很差，且导致监管部门“不规范经营”整顿，给银行小微金融持续健康带来诸多负面影响。

转变前中后台直线思维模式，切实将售后服务理解为客户持续营销服务完整闭环的末端与开端，参考宝洁公司洗发水产品营销模式，将售后服务可作为前端销售的一种补充，通过销售后迅速切入方式让客户就同类产品体验售后特色服务，以建设综合素质高的售后服务团队、小微金融专区为客户提供模拟产品操作体验、上门实施产品维护与操作指导、开展企业经营诊断设计综合金融支持方案、打造经营撮合平台等方式丰富售后服务内容，各业务条线部门予以专业支持，引导客户接受并深入认识产品本身带给其的效益，在增加销售的协同效应同时保证售后服务的饱满度，变短期销售为长期服务，从而做到以特色吸引客户，以服务满意客户。

“满意度”以客户小微金融“服务满意率”为落地实施指标，即通过售后服务常规回访，定期采集客户对银行金融服务满意度变化。如股份制某分行2011年曾耗时两个月开展小微现场回访活动，采集到不少有价值的建议和信息，对售后服务深入全面开展奠定良好客户基础。建议商业银行总行充分利用空中银行电话回访平台，重点调研客户对客户营销、售后服务的体验感受，采集、计算客户在授信前、授信存续中、授信结清后等不同阶段满意率及意见建议，并将“满意率”作为该维度核心衡量指标。

（二）科学分析存量小微群体，锁定性提升客户忠诚度

商业银行作为营利性企业，各类资源均较为有限，尤其是售后服务资源有限，必须首先清晰什么样的客户才是真正能与银行实现“共成长”的理想客户，从而予以锁定性提升客户忠诚度。

首先，进行客户筛选，可从客户授信信用记录、持有产品使用率、经营稳定性和成长性、区域特色经济体、分行重点支持行业等方面，进一步明确和细化理想客户的具体标准和指标，定期对存量客户进行集中分析，筛选出重点实施售后服务的目标客户名单；

其次，认真倾听客户声音，除提供让人满意的日常售后服务外，应以回访、调研、问卷调查、满意度评价等多种方式大范围地倾听目标客户的心声和需求，建立友好度高的服务处理流程和改进流程，促使目标客户更加认可银行；

再次，明确忠诚度提升指标，以“有效产品持有数”作为核心评价指标，明确有效产品持有数量在*个以上的，可以享受银行指定贵宾服务体系。股份制某分行2012年1季度通过强化日常客户关怀、举办售后服务经理交叉销售劳动竞赛等方式，使得小微客户结算类产品户均持有数从年初的2项提升至2.7项，对资产质量稳定和综合价值贡献帮助很大。另一方面，建议将目标理想客户群体的“流失率”和“结算集中度”作为辅助衡量指标，持续跟踪监测。