丰田:把营销做成“赢”销

从根本上说，是销售内容决定了销售形式。鉴于一汽丰田产品线丰富，有锐志、皇冠、花冠、巡洋舰、霸道、科斯达等，其经销商网络的铺开势必要人开人闽。而广州丰田目前只有凯美瑞，销售布局和竞争策略上更适合“一指禅”。这也是丰田现场，现地原则的真正体现。它告诉人们：凯美瑞是厉害角色，但比凯美瑞更厉害的，是不二断变化、永远改进的丰田。

业界的“技术日产，销售丰田”的说法。这说明，无论是在日本本土还是在其他国家，丰田在销售上的威力和名声都是独步天下的。如今，丰田开始在中国市场复制其无坚不摧的“销售旋风”。

营销丰田

2002年10月9日，丰田推出了在中国本土生产的首款轿车威驰；2004年2月23日，单一品牌全球销量第一的丰田花冠轿车又在中国登陆；2005年年初，丰田推出其著名的皇冠轿车，年底推出运动型锐志系列；2006年6月17日，合资企业广州丰田生产的凯美瑞(CAMRY)轿车正式上市。这样，丰田在中国的车型涵盖了从10万元到50万元的区间，加上已有的48万至70万元的越野车普拉多和陆地巡洋舰、11万至15万元的紧凑型SUV特锐和30万至50万元的中型客车柯斯达，丰田的产品线日渐清晰而丰满。

丰田最初大获成功是在北美市场，所以在进入中国市场后，丰田在北美市场的成功经验被广泛地采用。在稻叶良睨的领导下，从1999年到2003年，丰田在美国的销售量增长了一倍。去年6月，毕业于美国西北大学(Norrh westernUniversity)商学院，在其38年职业生涯中大部分时间都是在丰田海外部门工作的稻叶良观接掌主管中国市场事务的丰田副社长一职。不久后，他就向丰田美国销售和营销部门请求帮助。同时，稻叶良睨还招来了他在美国工作时的两位下属作为副手。现在，这两位美国人将丰田在美国的经销商结构引入中国，帮助丰田拓展中国市场。

但是，沿用北美经营手法的丰田最初在中国市场并非一帆风顺，尤其是在经销商渠道控制、价格控制以及对经销商的高素质要求方面，过于遵守北美丰田规定的丰田中国开始遭遇“水土不服”的困惑。

市场份额的压力

在日本，丰田经销商往往只销售丰田汽车，偶尔会销售另外一种品牌的汽车，经销商年会的内容往往也是对即将推出的产品不厌其烦地进行介绍。但在中国，经销商一般会同时销售多个品牌。如果经销商认为某家厂商的车型失去了吸引力，或者不符合他们的需要，他们就会不再经销这个品牌的车辆，经销商手下靠佣金吃饭的推销员马上就会销售其他热门车型。这一点与日本有很大不同，日本的推销员拿着稳定的薪水。

而在美国，丰田对经销商采用了“先销售后进货”策略，即经销商只有在销售出一辆汽车之后才有权再获得一辆新车，而且在评价经销商的真实销售数据时，丰田还考虑到了区域销售趋势、库存等可变因素。丰田此举旨在让经销商始终有供货紧张的感觉，从而限制他们打折的幅度并提高生产商和经销商的利润率。

然而在中国，丰田通过对经销商销售和库存数据的研究发现，一些经销商那里的汽车出现了积压，而另一些经销商却要求增加供货。

先前，一汽丰田是根据同客户订单相关的年度计划决定分配给经销商的汽车数量的。这种做法在日本非常奏效，在那里丰田汽车拥有许多忠实的经销商，他们长期经销丰田汽车，而且每年市场的情况也相当稳定。但在经济高速发展的中国，这一招却失灵了。

一汽丰田副总经理董海洋说，一些经销商为了获得更多的汽车配额而虚报客户订单。如果经销商获得了多余的汽车，他们就会大幅度打折，或是销售给黑市上的车贩。

为了解决这一问题，丰田高层希望把丰田在北美的供货体系引入中国。去年11月，一汽丰田把数十位销售经理召集到了北京郊外的月亮河度假村，倾听丰田销售专家的讲座。

据在场的人士透露，当时会场的气氛非常紧张，一些与会人士担心这套靠数据说话的供货体系将削弱他们对经销商的管理。其他与会人士也质疑，引入新机制的步伐是不足迈得过快了。有一位经理甚至对美国的这套体系能否适用于中国市场提出了质疑。

这次会议持续了很长时间，以至于与会者连晚饭都没来得及吃。晚上11点过后，丰田成功地说服了这些销售经理在今年第一个季度试推行这套体系。后来，这套体系被证明是成功的。因此，从4月份起，丰田开始正式实施这套体系。

相关规范出台后，丰田在守护规范方面花费了巨大精力，这也给经销商带来了极大的压力。在价格体系和库存体系上，严格控制发货的措施和与经销商组成价格稳定联盟的政策一前一后推出。丰田对于经销商违反规定的做法予以严厉处罚，例如，如果发现某个经销商的售价比其他经销商低1000元，一汽丰田将对这家经销商处以10倍即10000元的罚款。

实施“先销售后进货”策略的一个风险是，经销商会在销售时过于积极主动，从而给顾客留下不好的印象。在第三方所做的调查中，丰田在美国的经销商在客户满意度评比中往往得分较低。另外，如果新策略实施不当，极易导致中国经销商老是拿不到新车，他们也会揭竿而起，抵制这一新策略。

“零库存”的中国阻力

但是一开始，位于日本的丰田总部并不认为北美营销模式适用于中国市场。根据亚洲其他地区的经验在中国市场推广的前车之鉴，“零库存”模式在中国市场面临着一道槛。

在日本从事多年销售工作的古谷俊男不得不承认丰田北美营销模式在中国有些水土不服，最直接的原因似乎足本地经销商的销售能力不强。他说：“丰田在日本的经销商是丰田经过60年的历史才成长起来的。而我们在中国的经销商才不到2年的时间，很短暂。”

但古谷俊男深入经销店走访后发现，这不仅仅是经销商的问题，中国消费者的需求同日本和世界其他国家相比截然不同。他举了一个例子。他说：“在日本或者欧美，我们会给买车的顾客提供一个套餐服务，你买了我的车，3年以后免费接受我的保养维修，这在欧美大受欢迎，但是中国客户不认可，他们眼睛看不到的东西他们就不接受。”

“眼睛看不到的东西就不接受”的思维方式与丰田订单制生产销售模式正好相左。与其他汽车生产商按计划生产销售的模式不同，消费者如果购买丰田汽车，常常不能拿到现货，而是必须先交纳订金下订单变成C卡客户，厂家按C卡数据生产，并且在产品运到的前三天通知经销商打款。之所以会这样，是因为一汽丰田的产品分别在4家工厂生产，从下订单到车辆交付使用的时间一般为30天左右。

在中国，除非是一款新车上市，消费者才习惯于下订单等候，尤其是在产品的选择余地较少的情况下，否则就很有可能会移情别恋。“我今天要买车了，

看到这车我就买，你还要让我下订单，别人有现货，嘛非要买你的?”北京三元桥丰田中心总经理李文这样解释中国消费者的心理。

花冠轿车在2004午刚上市的时候，从2月20日开始接收订单的短短1个月10天里，共取得了1．3万辆订单，销售势头非常好。但是随后形成滞销局面，订单销售不能不说是个影响因素

一汽丰田的中方提出了自己的意见，比如是否能够让经销商有少量库存，毕竟这符合现在市场竞争激烈状况下中国消费者的特殊要求。丰田一开始拒绝了这样的要求，因为此举不符合丰田生产方式所要求的零库存理念。不过，零库存固然有利于降低成本，但丰田整车的配套厂和原材料采购体系在中国还没有实现准时化(JIT)运转，致使订单周期过长。虽说这种情况随着整车厂产能的扩大正在逐步缓解，但真正实现准时化运转还需要一个不短的时间。

试行一段时间之后，丰田的终端零售在竞争对手的挤压下开始承受着巨大的压力。从2004年8月开始，一汽丰田终于松口允许经销商有一定程度的库存。随后，威驰和花冠的销量开始回升。

广州丰田和一汽丰田的区隔和协同

丰田面临的一个任务是把一汽丰田与广州丰田的车型区别开来。6月17日，广州丰田的旗舰产品凯美瑞(CAMRY)正式上市销售后，广州丰田的104家经销商开张营业。南北丰田齐齐发力，丰田朝着自己期望中的10％的市场目标又近了一步。一些分析师认为，今年广州丰田投产后，丰田在中国汽车企业中的排名将升至第六位，到2008年时升至第二位。

丰田希望自己在中国的分公司能够定位于不同的市场，避免自相残杀。德国汽车企业大众在中国的业务就由于市场定位重叠而在去年出现了亏损。大众的失误就在于没有为中国的两家合资企业的产品做出明确划分，而且在中国汽车市场需求急剧增加之际也未能及时投产款式新颖的车型。

丰田总部希望广州丰田能够走雅阁(Accord)的高档化路线。去年，本田出品的雅阁在中国共卖出11．4万辆。私营企业主，特别是中国南方的私营企业主，足广州丰田定位的主要消费群体。丰田管理人士认为，广州丰田应定位于填补从日本进口的雷克萨斯和一汽丰田大众化车型之间的空白。

为了突出高档定位，广州丰田在广州市区新建了一家车辆展示中心。这座展示中心由意大利人设计，通风条件良好，光线充足。广州丰田希望用这个中心给经销商树立一个样板。

“丰田在北美用LEXUS、TOYOTA、SCION三大品牌分渠道运作；在日本对丰田品牌按车系分5个渠道运作，最近加上LEXUS，有了6个渠道，而在中国只分两个渠道，这显然会对各个细分市场精耕细作带来难度。所以广州丰田形成有自身特色的销售体系，是符合丰田提出的现场、现地原则的，毕竟砝码放在秤盘中的任何一方，总分量都会沉落在丰田中国的市场业绩中。所以，南‘丰’北‘丰’，南拳北腿，我觉得是完全有益的。”资深汽车分析师钟师认为。

从根本上说，是销售内容决定了销售形式。鉴于一汽丰田产品线丰富，有锐志、皇冠、花冠、巡洋舰、霸道、科斯达等，其经销商网络的铺开势必要大开大阖，采用“大军团作战”方式；而广州丰田目前只有“一指禅”，广州丰田在销售布局和竞争策略上，适合采用“精锐突击队、高科技战争”的方式组织进攻，这也是丰田现场、现地原则的真正体现。它告诉人们：凯美瑞是厉害角色，但比凯美瑞更厉害的，是不断变化、永远改进的丰田。

雷克萨斯的启示

除了TOYOTA丰田品牌外，丰田的豪华车品牌雷克萨斯(LEXUS)的经验也值得分享。这是和丰田品牌完全不一样的产品，但是它成功地沿袭了TOYOTA的成功。

雷克萨斯的成功几乎成为一个传奇。6年时间，超过5亿美元的投入，1989年诞生了第一辆雷克萨斯LS400。24个工程设计团队、总计1400名工程师、2300名技师和220名工人参与了这个被丰田内部称为“F1”的超级工程。这相当于波音公司在20世纪90年代初期设计波音777研发人员的一半。但要在中国打败奔驰和宝马，雷克萨斯凭什么?

几乎每个豪华车品牌都会对自己的高品质和自己对细节的关注进行喋喋不休的宣传。但是，雷克萨斯的独特之处在于，不仅注意细节，丰田还真正学会了聆听。

自诞生以来，雷克萨斯的主要卖点之一就是倾听北美豪华车主的诉求。在设计初期，雷克萨斯出资让汽车设计师在美国最豪华的酒店体验生活，并不辞辛劳地做了最充足的市场调研。

在中国，雷克萨斯再次发挥了这种倾听的艺术。3年前，刚刚启动中国市场项目时，雷克萨斯在中国造访奔驰、宝马、VOVLO还有雷克萨斯的前身凌志的车主，他们的问题是：买这台车的时候有没有考虑其他品牌?如果没有，为什么没有?如果有，为什么不买其他品牌?拥有这台车之后感觉怎么样?如果有改善，你觉得什么地方需要改善?

在车型选择上，倾听到的信息再次给雷克萨斯做决策提供了依据。两年前，雷克萨斯在推出顶极车LS系列后，GS、RX系列随之切入不同的细分市场。但在推出IS 300后，雷克萨斯做了大量调查，聆听客户的声音和意见。IS潜在的大部分客户反映，只需要增加一点马力，他们就会购买，于是就有了IS 350。

虽然雷克萨斯避而不谈和丰田的渊源，但是人们依然可以从它身上找到东方文化的特质：它目标明确，但从不咄咄逼人，有着惊人的耐心。

一家公司，两个品牌，截然不同的营销模式，但却是殊途同归，也许这才是丰田最为神奇之处。