论现代企业的授权-控制模式的演变

[摘要]企业在早期市场环境中形成的授权－控制模式在今天看来已显得不那么科学了，这主要是因为市场环境的变化。为适应顾客导向的市场机制，企业需要灵活、创新的管理模式，民主的、具启发性的管理者和主动的、有价值的员工，通过变革企业的内部授权－控制模式――因为它是问题的关键所在，新的体制将逐渐形成，它更具生命力。美国当代学者的相关理论聚焦于这个问题的不同角度，把问题推向人们视域中心，对国内的经理，学者也极具启发性。

[关键词]市场机制；控制－授权模式；授权体制；控制体制

[中图分类号]F272

[文献标识码]A

[文章编号]1672-2728(2009)01-0060-03

企业中的授权－控制问题长久以来一直备受管理者关注。泰罗为了改变早期工业企业中总经理的职责，提出了“例外原则”，并通过这种方式实现分权。早期工业企业存在于相对隔离的环境中。区域与区域之间，国与国之间的联系不像现在这样的错综复杂和频繁。当时展到21世纪，企业必须在经济全球化背境下生存，以顾客为导向的买方市场也已存在多年，企业中的授权－控制问题的解决已不能再完全采取传统模式。根据结构一功能主义的观点，“机构必须服从所追寻的目标”或者说“机构服从战略”。所以企业的战略变化了，企业结构和运作模式也要随之变化。而授权－控制的模式是结构的基础，因此这一模式的改变对企业能否和如何实现目标有着根本性的影响。

一、传统企业中的授权－控制模式

(一)背景介绍

早期在以产品为导向的经济形态中，企业根据现有的技术能力和成本，设计生产产品，投入市场。产品的种类有限，生命周期也比较长。顾客只是单方面接受市场上的产品，没有很大的选择范围，更不用说对产品的设计和成本施加任何影响。企业中的各种决策权完全集中在总经理和较高的管理层。从最高管理层开始分权，逐级授以权力并规定职责和任务。从而形成金字塔型的等级结构。同时上级管理者都成为下级人员的监督者和控制者。任务由上至下传达，同时管理者由上至下逐层进行监控。结果是下层员工成了权力和自最有限的人，他们只能机械地接受已被层层规定了的任务和运用少得可怜的权力，并随时准备接受上级人员的监督和控制。整个企业建立在单向施压、缺乏弹力和灵活性的分权一控制模式之上。权力和责任通过无数层次和分岔达到最底层，重压在一线员工肩上。

(二)授权模式分析

以上的做法就不可避免地产生体制内部授权机制无法克服的矛盾。首先，涉及企业的宏观层面即体制结构问题。它与企业现行的授权模式密切相关。在体制已被最高层的管理者严格地规定下来后，在不存在未知数也没有挑战，工作要求已被事先确定而程序也已被控制的情况下，也就没有什么权力委任可言。其次，在微观层面上，管理者在这种体制中扮演完全决策者、负完全责任者等处于绝对主导地位的角色。很典型的例子就是当代大中型企业的CEO。CEO们很可能在有意无意间影响权力委任的进程。他们关于体制的自相矛盾的见解很能说明这一问题。他们中有人认为“在一个明确定义和很少变动的体制下，不再需要借助于旧式的命令与控制的管理方法，工人们享有被赋予权力的前提是尊重上述体制”。也有人认为“体制就是解放”。还有人承认“员工们在理解体制为什么要可靠、可敬、可控时遇到了困难”。最后，员工在这种授权模式下工作，必定处于被动和消极地位。他们工作中获得的外部承诺远远超出内部承诺。见表1美国学者Chris Argyris的定义。

外部承诺与履行契约类似，在一个员工难以左右自己目标的企业里往往得到表现。如果人们决定自己生活的力量越小，那么他们所作出的承诺和所承担的责任也就越少。内部承诺是员工根据自身条件对工作各方面所作的承诺。他们必须为自己的行为负责。内部承诺是参与性的，与权力委任关系密切。传统企业中管理层对决策负有全部责任，员工在承诺自我责任时过多地采取外部承诺，长此以往员工在工作中寻求提高效率的方法的主动性和积极性会丧失，并对管理层产生强烈的依赖感。组织的体制结构趋于僵化，运作过程近乎机械。诚然，两种承诺在企业中都是不可或缺的：外部承诺保证体制结构稳定、过程统一；内部承诺则促成体制结构过程的灵活性和适应性，真正调动员工尤其是基层员工的积极性和创造性。所以只有内部承诺才能确保实现权力委任的真实性和有效性。

(三)控制模式分析

根据由上至下逐级分层的授权模式而采取的控制模式一定是单向的和一维的。由于管理层对员工的工作目标、工作程序和工作重要性等都作出了基本的设定，管理层必定根据这些事先规定的标准来监督和规范员工的行为。这样的控制方法表面上看可行性比较强，操作起来相对容易。它的特点是：指令性强，这些工作标准带有命令和强制色彩；控制手段直接，管理人员直接干涉员工的行为；多定量标准，控制标准往往是缺乏弹性的数字；控制标准具体，范围狭窄，重点在于告知员工应该做什么。在这样的控制标准下员工会对自己的工作缺乏想象力，努力使自己的行为向那些刚性的标准靠拢，以保证遵循既定的程序完成由管理层事先交代的任务。管理层这样的做法的确很有效，能保证战略的实施和计划的如期完成。一切都显得井井有条。但是也许不是管理者的主观意愿，客观的效果是员工在这样的工作环境下变得被动，缺乏内部承诺和自我控制能力，过分依赖管理层的监督和控制，试图在管理层的控制盲点区域里降低工作效率。这样反过来又加大了管理控制的工作量和难度，形成恶性循环。

二、新观念下的授权－控制模式

(一)背景介绍

今天时代的发展越来越超出人们的想象和控制，世界的联系的错综复杂和频繁令人惊叹，社会变化的广度和深度也让人无所适从。唯一不变的是变化，变化也在变之类的话不绝于耳。市场机制也在向主要以顾客为导向的机制过渡。顾客导向的市场机制要求企业有一套能够充分接触顾客并根据其需求及时调整生产的体制。而在一个追求灵活性和创新性的企业如何对员工行为施加足够的控制就成为经理的主要问题。面对日趋成熟的顾客和激烈的市场环境，企业必须依靠员工们的主动精神去寻求机遇，对顾客的需求作出反应。所以传统的授权－控制模式已不能适应当代企业的需求。在一个员工主动性被充分强调的企业需要新的授权－控制方式。

(二)变化了的问题

首要的转变是观念。首先，是企业结构机制的变化。在如同一个生命有机体，需要对不断变化的复杂环境作出敏感反应的，强调系统协作的企业中，每一个单位或部门都是一个小的智能体，有它独特的价值、作用和小环境。它需要更多的权力来作出适合内外环境的决策，同时对决策负责。以往的金字塔型的结构正在发生变化：层级逐渐减少；内部政策趋向宽松和规范性；工作团队和项目小组

纷纷建立。

其次，是管理者角色的转变。企业不再需要监工，发号施令者，保姆和拥有绝对权力的长官。企业真正需要的角色是教练、信息提供者、评判员和协调员。管理者必须学会更多地去用企业文化和大的方针政策去引导员工，而不是只知道用教条式的规章制度去束缚员工。经理们必须鼓励员工去主导过程改进，寻求新的方式来面对顾客――但要通过一种可控的方式。

最后，企业对员工的要求也相应变化。员工在一些工作上中将承担更多的内部承诺，拥有更大的自。而这要建立在他们拥有更多的知识，并能够不断的获取和运用新知、彻底和明确地理解企业文化和方针政策、主动接触市场和顾客，并具有一定敏感度等基础之上。只有这样员工的价值才能得到充分体现，独立性才能够得到充分尊重，才能确保权力委任落到实处。

三、新的授权－控制模式

新的授权－控制模式建立在企业体制结构变化了的基础之上，而这种模式又促进了结构的变化调整。在扁平化、系统化、团队化的组织中，管理层将更实际、更科学的完成授权－控制的过程。诸如目标管理、项目管理的方法就基于这种价值观。虽然适应官僚体制的机械的授权－控制模式在逐渐被淘汰和淡忘，但是授权的谨慎和适时、适度仍须很好地把握。在现代所谓授权年代，管理层需要开拓授权的思路，改进授权的方式。必须认识到企业内部永远都存在着授权机制与控制机制的矛盾。更明确和实际的授权也就意味着更灵活和有效的控制。

日益频繁的权力委任对管理者的挑战来自于以下几方面：第一，在任何企业中鼓励权力委任的机制与自上而下的控制机制并存，因此矛盾无法避免。若管理者鼓励内部承诺的同时又增加了外部承诺，矛盾将激化，而这又是在企业变革时期管理者容易犯的错误。第二，要理解权力委任的有限性，任何委任计划都必须建立在明确所能实现的成就范围基础上。第三，合理分配内部承诺和外部承诺，它们应该并存于企业中，关键在于运用到不同性质的工作中。第四，要培养激发权力委任的工作环境和机制，在工作许可，存在奖励机制的条件下，员工会希望承担更多的个人责任。第五，要帮助员工理解自己所选择的责任大小和承诺程度。这一点非常关键，只有在双方的理解大体一致的情况下，权力委任才不会导致灾难性的结果。

接下来的问题是：当被授权的员工们被鼓励去重新定义自己的工作方式时，企业管理层应该如何保护公司的利益，避免出现失控现象呢?管理层必须寻求控制方式的突破。根据美国学者Robert Si-mons的控制理论，与传统授权方式相配合的控制方式只是根据计划检验进程以确保预定目标的实现。这样的控制系统可以称之为诊断型控制系统。而在重视授权的今天，人们发现从“商业战略”这个核心出发的控制系统不止这一个，还有三个，它们分别是：运用企业文化和价值观来对员工进行引导和激励的信仰系统；建立游戏规则来使员工明确必须避免的行为和危险的系统；经理们关注战略决策的未知领域，并预先作出反应的交互控制系统。其中诊断系统与信仰系统相对；交互系统与系统相对，核心是商业战略。单靠诊断型控制系统并不足以确保高效率，它产生的压力可能导致控制的失败，甚至危机。信仰系统将员工注意力集中在企业的核心理念上，让员工明白企业如何创造价值，企业追求的工作质量标准，个人如何处理内外部关系等。它能够激励员工创造新的机遇，因为它鼓励个人寻求创造价值的不同道路。系统的价值在于“负面思维”的管理原理。因为告诉员工不应该怎样做比告诉他们应该怎样做更能激发其创造精神，营造创新氛围。当以业绩和目标管理为主的企业结构更加松散时，系统所规定的条款就愈显重要。未来的市场变化比天气还要复杂快速，交互控制系统就是公司里的预测机制，管理者通过定期的与员工会谈等方式了解千变万化市场的信息，共同探讨制定决策。

四、结语

管理者从理解类似于这种全方位的控制机制，到能够有效的运用还有很大的距离，而且要根据企业发展的实际情况和内外环境进行灵活、创新的借鉴。但有一点必须明确，处理好授权机制与控制机制的关键是两厢平衡。试图加强一边的力量，却忽略了另一边或者反而在对面加上了更多的砝码，都会使员工无所适从，轻则导致内部管理系统的混乱，重则使公司的利益和名誉受损。