标杆管理法在油田企业全员成本目标管理中的应用

标杆管理是企业通过与同行一流公司的最佳实践相比，并在对比分析和判断基础上，找出自身差距，通过模仿和创新，使企业得到不断改进，达到乃至超越一流企业，创造一个良性循环过程。其核心是通过向业内或业外的最优秀企业学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践。标杆管理的本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。油田企业以标杆管理法来推进全员成本目标管理有其优越性。标杆管理与全员成本目标管理均以实现目标最优、降本增效为目标。标杆管理是实现途径，全员是参与主体，降本增效是最终目的。对指标进行标杆化管理，通过“建标、对标、追标、创标、再建标”机制实现成本目标的达成，能够实现 “标杆”与“目标”的结合；在标杆管理过程中，生产与财务对接，经济与技术相结合，做到全员参与，能够实现 “标杆”与“全员”的结合。油田企业以标杆管理法为依托实施全员成本目标管理，是指油田企业在结合自身石油行业特色基础上，以降本增效为宗旨，通过对不同系统中指标的标杆化管理来优化运行参数，实现开发水平和开发效益的提高。在标杆管理实施过程中通过体系和机制的健全完善、系统优化和持续推进，做到全过程控制、全方位管理、全员参与，达到既定目标，进而实现全员成本的目标管理，增强油田企业核心竞争力。

一、标杆管理法在油田企业应用现状

目前，部分油田已将标杆管理法运用到全员成本目标管理中，笔者对中国石化某油田单位的成本管理经验进行了调研分析，该采油厂组建了“厂―矿―队”三级标杆管理机构，包括标杆管理领导小组和标杆管理办公室，负责统筹协调标杆管理活动；其次，在采油、集输、测试三大系统中，选取可量化的参考指标构建了标杆管理指标项目体系，包括年度连续安全生产天数、百米提液用电单耗、原油脱水达标率、水质连续达标天数、人均测试层数、试井车连续运转天数等30项指标，这些指标的选取既可支撑产量、成本、安全，又可反映产量、单耗、效率、效益和质量，为推动生产经济技术一体化奠定了基础；再次，在标杆运作流程中，通过“立标、对标、超标、奖标”机制，各部门对照标杆目标采取各项追标措施，同时把标杆管理纳入采油厂“三基”管理考核，发挥考核的激励作用；此外，该厂还运用问题处理机制和问题处理闭环操作流程来深化标杆管理。该采油厂标杆管理实施过程流程相对规范，注重了生产与财务的对接，做到了“标杆―全员―目标”的结合，同时采取深化措施推进标杆管理运行，有效促进了开发生产、节能减耗、环保安全、降本增效的四位一体，有力地推进了生产、经济、技术一体化进程。

可见，将标杆管理法应用到油田企业中推进全员成本目标管理的实现十分必要，但目前标杆管理在油田企业并未形成统一实施流程且存在改进之处，本文在借鉴该采油厂做法基础上，探析一般油田企业应用标杆管理的基本步骤及保障措施，以期推进标杆管理在油田企业的进一步推广。

二、标杆管理法在油田企业实施基本步骤

（一）组建标杆管理机构 实施标杆管理的第一步就是要组建标杆管理机构，担当发起和管理整个标杆管理流程的责任，单位层级不同，标杆管理机构设置也有所差别。自上而下，设置二级单位（采油厂级）、三级单位（矿、经营管理区等）、四级基层组织三个层级的标杆管理机构，分属战略层、管理层、执行层；战略层负责标杆管理理念引导和全局定位，管理层负责标杆管理活动的监督和考核，执行层负责标杆管理工作的统计和上报。

（二）明确标杆管理目标 围绕企业战略目标实现，通过标杆管理法对体系、机制和制度进行健全完善、系统优化和持续推进，强调“人人参与成本，个个追求效益，细化内部成本费用核算，实现成本管理目标”，提高全员成本的全员、全过程、全方位目标管理，实现降本增效目标，增强企业核心竞争力。

（三）确定标杆指标项目 实施标杆管理的重要步骤就是选取标杆指标项目，本文增设“驱油物注入系统”的标杆项目，从油气提升、驱油物注入、集输、测试四大系统构建标杆管理指标体系，同时将不同体系的指标项目按照重要性程度不同划分为主要、复合和约束性指标，指标的选取要求涵盖反映产量、单耗、效益和质量等可量化的指标，并能充分反映各层级管理水平。由于不同单位指标的设定和重点不同，本文提供标杆指标项目体系的框架（表1），各单位根据实际情况在各系统下分设不同标杆指标项目。

（四）建立标杆管理流程 标杆管理工作流程包括纵向上的标杆指标上报流程和横向上的标杆管理运作流程两项内容。

（1）纵向流程――标杆指标的上报流程。在确保标杆指标数据规范、标准的前提下，由基层队标杆管理机构自下而上层层上报：首先，四级基层组织标杆管理机构将标杆指标数据上报给上一级（三级单位）标杆管理机构进行审核，审核不合格则返回本级标杆管理机构，审核通过则继续上报。三级标杆管理机构将审核通过的指标项目上报到二级标杆管理机构，不合格则返回三级标杆管理机构，审核通过则进行分类整理和排序，最后进行公示。

（2）横向流程――标杆管理的运作流程。在横向管理上，为有效促进全员成本目标管理中的“目标”实现，本文在标杆管理的实施过程中，构建“建标、对标、追标、创标、再建标”的标杆管理工作流程，形成一个指标循环有序提升的良性运作机制。“标杆”管理运作流程见图1。

建标：即科学设置最佳标杆指标值。各级标杆管理机构通过在各自范围内建立适合企业分析及管理人员决策的指标，从而建立起“二级单位――三级单位――四级组织”三个层次、动态变化的标杆指标项目。

对标：即对已经建立的目标进行对比分析。各级单位在不同层面上开展对标活动，分步推进成本目标管理，通过不同层次的建标、对标工作，横向上进行各组织之间的指标对比，找出差距，纵向上与不同时期自身指标对比，进行年度和月度指标对比，从而找出趋势、发现问题，通过细分成本要素，挖掘问题关键点，进而制定改善方案。

追标：即追赶指标。针对“对标”中发现的问题和差距，制定提升指标计划，细化追标措施。注重源头，加强前期认证工作；重视过程，实施精细化成本管理；强化挖潜措施，做到开源节流并举。

创标：即创造新指标。通过比、学、赶等一系列活动，提升标杆指标，打破原有标杆记录，创出更优标杆指标，实现指标和成本的双重超越。

再建标：对“标杆”指标实行动态循环管理，将新创的标杆指标作为再次建标的参考数据，以促进指标不断刷新和提升，实现管理水平的螺旋式上升。

三、标杆管理法在油田企业实施保障措施

（一）警惕标杆管理陷阱 在推行标杆管理的过程中一定要结合企业实际情况，避免单纯为赶超先进而推行标杆管理。标杆管理是推行全员成本目标管理的重要手段而不是目的。油田企业要取得长足发展，就应站在更高角度，由“效率――成本”竞争模式逐步转向“战略――价值”，以避免陷入“落后――标杆――又落后――再标杆”的陷阱中。

（二）建立“标杆问题”处理机制 “标杆问题”是指在建标、对标、追标、创标整个过程中发现的问题，针对这些问题，尤其是影响指标实现的关键问题，各个岗位的人员要及时处理。在提升指标的过程中，应形成及时发现问题、分析问题、解决问题的运行机制，实现全员、全过程及时上报与反馈机制。

（三）设立良性竞争考评机制 为抓好标杆管理的过程控制，在标杆管理实施过程中要建立“奖先惩后”的良性竞争与考评奖励机制，在上下不同层级中分别设定月度、季度、年度考评制度。这一多层次动态考评机制综合考虑参评资格指标、通用指标和标杆指标三部分，在此基础上授予无形奖励和物质奖励，后者所得绩效工资与指标综合测评权重直接挂钩。

（四）深化与完善对标杆管理的探索 贯彻标杆管理理念、推进全员成本目标管理的道路漫长且富有挑战性，离不开企业各部门的积极参与和有效配合。标杆管理法只是推进全员成本目标管理的一个切入点，还需要结合企业实际，引入数字油田精细管理、区块成本管理等思想来推进全员成本目标管理的纵深发展。

参考文献：

[1]冯俊文：《现代企业标杆管理》，《科学学与科学技术管理》2001年第5期。

[2]张成考、高爱华：《21世纪企业管理的新方略――标杆管理》，《工业技术经济》2002年第5期。（编辑 向玉章）