供应商管理库存模式实施中的优化研究

（苏州工业园区职业技术学院，苏州 215021）

摘要： 供应商管理库存是以制造商和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存的合作性策略。但是目前多数企业在实施的过程中往往未能达到预期的目标，本文通过对现有实施过程中出现的问题进行分析，进而提出实践性较强的优化方案，使得VMI模式双方均能实现其目标。

关键词： 供应商管理库存；管理信息系统；供应链管理

0引言

供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）模式，VMI是以制造商和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况修正协议内容，使库存管理得到持续性改进的合作性策略。

1VMI实施的效益

供应商管理库存模式带来的收益来自于降低库存、提高竞争力、增进与供应商的合作关系。一是由供应商掌握库存，可以摆脱库存的陷阱。公司不再需要战胜库存资金，不需要增加采购、进货、检验、入库、出库、保管等一系列的工作，能够集中更多的资金、人力、物力用于核心竞争力，从而给整个供应链、包括供应商企业创造一个更加有利的局面。二是供应商掌握客户的库存，具有很大的主动性和灵活性。供应商可以根据市场需求量的变化，及时调整生产计划和采购计划，所以既不会造成超量库存积压，又可以灵活响应市场的变化，即不存在占用资金的问题，也不存在增加费用、造成浪费的问题。

具体效益表现在：

①提高库存的可得性。

②提高服务水平。

③从供应链总体角度降低存货水平。

④提高销售额。

⑤提高供应商的生产稳定性。

⑥增加利润。

2VMI实施过程中常见的问题

VMI对减少供应链中的库存有着积极作用，但在实际运作过程中往往存在以下缺点:

2.1 需求计划仍然是由制造商提出，供应商并没有参与预测和计划的制定。并不是完全意义上的供应商管理库存。

2.2 信息系统与业务流程匹配不完善。由于制造商和供应商管理信息系统的差异导致信息系统与实际业务流程不匹配。即便有些供应商与客户是同一集团，采用同一个系统，但是在系统操作中仍然出现很多问题。这其中甚至还存在人员培训不到位的问题，如某公司相关部门人员反映VMI实施问题时，提出“用户在创建计划协议的时候没有参考PR（Purchase Requirement，请购单）做，导致在查询物料可用量的时候，会出现需增，而且用MD04（SAP事务代码，库存需求清单）查看时，会出现很多没法完成的协议，这给用户理解可用量带来很大难度”、“用户在做收货的时候，没有参考计划协议到采购申请，导致收货完也没办法关闭计划协议，而且该协议可继续做交货计划”等问题。这些问题的解决方案其实很简单，即用户一定要参考PR做计划协议，并且在做交货计划的时候，一定要参考协议到采购申请，在做收货的时候根据协议收货就可以了，那样在做完收货后，自动关闭协议，没完成的可通过的关闭PR来实现，这时该协议也无法再做交货计划了。

还有些来自两个公司沟通协调之间的问题、业务操作中由于不确定性因素较多而导致系统流程无法执行的问题。

受到信息系统的局限性、信息共享的疑虑等诸多因素，VMI模式很难推广。

2.3 因为供应商并未实际参与到预测中，所以对于促销、多存货来源和季节性因素不会列入考量，造成在存货方面仍会有不平衡的情况发生。

2.4 缺乏有效的双赢机制。制造商由于其客户身份，在供应链中处于主导地位，经常发生供应商“被迫”接受“命令”的现象，所以缺乏主动的双赢机制的构建。导致很多企业实施VMI成了寄售模式，制造商变成了实施VMI的真正收益者。

如何能使这种新型的管理模式发挥最大效用，真正实现供应链上的库存降低，提高供应链效率，这就需要对现有的实施模式进行有效的优化。

3VMI实施优化方案

结合企业运作现况和VMI实施目标，我们可以从以下四个方面来优化整个VMI项目的运作：

①优选合作伙伴；

②完善信息支持，加强信息沟通；

③优化运作流程，建立双赢制度；

④建立合理的风险防范机制。

3.1 优选合作伙伴相互信任与信息透明在VMI的实施中非常重要的，把库存交给供应商管理，就必须优选供应商。

传统的供应商和企业之间的关系基本上就是买卖的交易。双方各自拥有库存、设定各自的库存目标和控制策略，加之信息沟通不畅，不可避免的产生了需求放大的“牛鞭效应”。例如，某制造商由于临时仓库小，包材中的纸箱用量大、体积大，公司无法存放过多的库存；另外生产计划的经常性变更使得纸箱需求变化特别大，公司常常会发出紧急采购的订单。该公司是其供应商的大客户，又是“兄弟企业”，所以供应商只能“忍受”并尽力满足需求，常常放弃或延误其它客户的订单，为此，供应商准备了大量的纸板（半成品）以防备该公司的紧急订单。

在VMI的策略下，买方将订单的决策权交给了供应商，相当于是失去了价格谈判中的筹码，这就需要供应商与用户要有良好的合作精神，相互信任，愿意一起改进供应链管理，提高效率，实现双赢。

除了相互信任，信息透明也必须有实现的可能性。否则只能空有理念，无法实践。

所以，在选择实施VMI的供应商时必须慎重。就上述公司目前来说，仍然选择“兄弟”供应商公司作为合作伙伴，其他供应商暂不实施。除了合作时间长之外，更为重要的是，由于是同一集团，所以公司理念、战略是一致的。只有建立战略层面一致的合作伙伴关系，供应商才能相对直接地控制用户的库存，很好地与用户实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划等方面达到“双赢”局面。加之两个企业位置临近，供应商掌握了订单的主动权后，基本可以消除库存，实现JIT（Just In Time）的目标。

3.2 完善信息支持，加强信息沟通VMI有效的实施是建立在高质量的信息传递和共享的基础上。因此为了实现高质量和高效的信息共享，就必须建立企业间的供应链信息共享系统。

在运作过程中，必须要实现两个基本要求：

一是库存的透明化。库存状态的透明是实施供应商管理库存模式的关键。良好的库存状态透明性可以使供应商随时跟踪和检查其客户的库存状态，从而能够快速响应公司的各种变化。二是业务的标准化。沟通的顺畅、业务流程的规范都需要标准化。业务标准化主要又是指订单的标准化：与供应商一起协商确定处理订单业务所需要的信息和库存控制参数，然后建立订单处理的标准模式，最后把订货、交货和票据处理等业务功能集成在供应商处。

VMI信息技术的实施可以分三个阶段进行：

这个阶段，一起讨论改进原有业务流程在系统中的运用，确定实施系统所需要的信息，如再订货点、最小补货量和最小补货量等参数，以及物料消耗和补货延迟等数据。另外还需确认参数的维护（包括更新的时间、责任人等）、数据传递的时间和方式。

第二个阶段，可以选择一些补货频率较低的物料进行试验，测试系统是否能按照设计的流程执行，执行的过程中有什么问题等。对于出现的问题，双方都应积极配合共同商定解决方案。另外在这个阶段，进行人员系统培训，为全面实施做好准备。

这个阶段可以开始全面实现完整的VMI系统。在此过程中仍需要不断根据实际情况优化系统。

3.3 优化运作流程，建立双赢制度

3.3.1 作业流程的优化VMI就是供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制（《中华人民共和国国家标准物流术语》）。所以供应商必须能够对库存进行“控制”。

上例中的企业VMI优化后的流程见图2。

在这个流程中库存管理系统是由销售预测和库存管理以及和供应商生产系统共同组成的，实施了VMI之后，这几个部分的工作主要由供应商和制造商共同协调来完成。首先由制造商提供销售数据，和当时的库存水平以及月生产计划和周计划，然后由供应商的库存管理系统做出决策:如果现有的仓储系统能够满足库存管理系统做出决策所需要的产品数量，就直接由仓储与运输配送系统将产品直接及时配送给制造商，如果现有的仓储系统能够不满足库存管理系统做出决策，就必须通知生产系统生产产品后再通过运输与配送系统及时将产品配送给制造商。其中，在正式订单生成前，还应该交由制造商核对确认，调整后再得出最后订单。

3.3.2 双赢机制的建立VMI运作实施必须双方自觉自愿积极的配合。只有各方均能从中获益，才能真正运行好该系统。前面讲过实施初期制造商是主要的收益者。供应商并没有为VMI多出来的许多业务而提高售价，只能通过掌握客户的未来需求，提高生产系统和仓储系统的效率来节约成本。

一是给供应商“利润”。VMI是能够给买卖双方都带来收益的系统，实施供应商管理库存所带来的供应链利益的上升，应由双方共享，特别是在双方企业的实施供应商管理库存的前期阶段，可能会使得供应链上升的利润大部分被制造商所获取，所以在短期内制造商也应该让渡部分利润给供应商来保证他实施供应商管理库存的积极性和信心。这部分“利润”可以以增加的订单来完成，即减少其他供应商，将某类材料订单全部交给VMI合作伙伴。

二是长期利益的保证机制。从整个VMI实施的过程来看，供应商承担了大部分的工作，这主要是因为制造商相对供应商来说是产品的需求方，在整个供应链中属于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位。从长期来看，全面实施VMI的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据会计财务系统根据企业成本大小按比例通过签署协议来执行。可以采用多种多样的分配方式，如实物投资，人员培训或者直接现金分配等。

3.4 建立合理的风险防范机制从VMI的运作流程中，我们可以看出供应商承担了更多的风险，但是制造商也增加了断货的风险，即服务的风险。在实施VMI的供应链中，供应商和其客户获得的收益和承担的风险是不对等的，所以在实际操作中，双方应该在签订VMI协议时就双方的责任和风险分担进行协商，必须建立合理的风险防范机制。只有这样，VMI系统才能成功运作。

具体的做法有，一是在整个VMI实施的过程中，规定一系列的条款来规范双方的行为。如例外条款的拟订，一旦出现意外事件需要及时通告双方，通告的渠道和方式;付款条款的拟订:包括付款方式，付款期限的规定等;罚款条约的拟订:包括供应商如果在运输中出现差错如何对其实施罚款;买方企业如果传送错误的产品销售信息如何对其实施罚款等。

二是建立防范风险的机制。如设计利润共享机制；承诺订单全部交给合作伙伴并承诺最小订货量；技术支持等。

只有这样才能使VMI运作更加顺利，也能体现出该系统利益共享、风险同担的优点。

除了以上几个主要优化方案，另外实施VMI还需要注意以下问题：

①考核和评价供应商的物流运作能力，尤其是运输配送的能力，这对几乎是真正的JIT模式来说非常重要。

②双方员工的经常性培训以及建立相关人员之间的友好合作的关系。可以安排定期交流、相互参观等方式。

供应商管理库存所带来的效益不会立刻显现出来，一旦实施，将是一个长期的过程。因此，在长期实施VMI时，还需要根据实际工作不断的调整来适应整个VMI的实施，使该模式发挥最优绩效。