陈平 三五年要成功

各路诸侯打天下

12年军旅生涯，装甲兵出身的陈平，中等身材，并不魁梧，但他浑身透着一股子倔劲儿，嗓音略带沙哑。“战争就是要么死，要么凯旋”这是他的名言。毋庸置疑，漫长的军旅生涯，很多东西已渗透到这个人的骨子里，融入他对企业的掌控中，譬如：农村包围城市，武装割据，统一战线，一切行动听指挥，等等。这是我对他的第一印象。

“1994年，在北京国防大学一个不到10平方米的宿舍，我们7个人，3台车，宅急送的雏形――北京双臣快递有限公司开业了。那时，我刚刚从日本留学归来，哥哥陈东升和我各出资30万元，‘双臣’就是哥哥和我。第一天，一单生意没上门，给我迎面泼了一盆冷水。”陈平平静地说着。

第二天，依然没生意，第三天，还是没生意。陈平终于坐不住了，司机和车被他赶到马路上“扫街”：送什么都成，得赚零碎银子过日子，在摸索中摸门路。送小孩、取衣服、修冰箱、换煤气、送蛋糕、送烤鸭、送鲜花……说起第一单生意，陈平说，当时只收获1元钱。当时，在中关村一带，一个路人将揽活的宅急送的车误认成载客小巴，搭车到亚运村，给了1元钱。

宅急送摸爬滚打7年，还是仅能维持生存，让陈平自得的是，他做了一个最明智的决定：派出精锐部队到全国各地，跑马圈地开拓网络，率先形成了覆盖全国的宅急送网络。

“一开始，撒开手让诸侯跑马圈地，”陈平回忆说，“没有母公司，大家都是平级的兄弟公司，和我陈平平级，财权、人权、投资权都在诸侯手里，赚了钱他们自己开销。”

1998年开始，这场在全国开设根据地的运动，被陈平喻为“农村包围城市”。当时，陈平只给一个“宅急送”的牌子和一点启动资金，各路诸侯自己打天下，赚取皇粮自己吃。要求只有一个：把从北京运来的货送到当地的千家万户。

短短两年间，198个网点如雨后春笋般设立，宅急送迅速在全国名声鹊起，北京、上海、广州、沈阳、成都、西安、武汉7个全资子公司，网点覆盖全国七大区。

削藩导致兄弟阋墙

故事的高潮是陈平的铁腕削藩，尤其最后的堡垒是他大哥。

2001年，宅急送各地诸侯雄霸一方，圈地为王，矛盾涌现。陈平举例说，当他率领的公司总部“国库”亏空时，向各地诸侯伸手要钱，他们竟像打发叫花子一样。陈平记得特清楚，实力中上的上海，仅仅进贡了复印机、传真机、数码相机，一分真金没给。实力最雄厚的北京给了7万元，不够总部一个月的开销。

“分公司力量过于强大，再不收权，可能要脱离母公司了。”领悟到这一点，陈平决定“削藩”。2001年收了上海，2002年拿下广州，2003年只剩下一个北京。最让陈平难忘的正是这最后一战。因为，北京宅急送实力最雄厚，根基最深，且坐镇的是自己的大哥陈显宝。

“我下指示，他不听。”别的大区收权，陈平面对的充其量是辞职，北京却是对抗，陈平说，“北京成了我水泼不进针插不进的地方。”尤其当时陈显宝统领的北京分公司在豪华的大厦里办公，陈平率领的总部却在一个破房子里。

2003年下半年一天的上午，陈平把华北大区180名干部和北京分公司的所有干部集中在机场一个仓库里开“批判大会”：撤职，换岗，大动干戈。戏剧性的一幕，在当天下午发生，陈平等总部人员撤离后，陈显宝接着开会，把上午陈平的话全反过来，说陈平是针对他，是搞。让陈显宝想不到的是，一位干部会中悄悄打电话给陈平，陈平说：“我就在电话里听现场直播。”

第二天，大哥陈显宝被三弟陈平叫到了总部，随后总部下通知：对陈显宝降职降薪。这就是陈平的倔脾气，对亲人也一样。最终，作为北京掌门人，陈显宝随着上海、广州的掌门人，被陈平请回总部当元老，“好房好车候着，还有升职加薪，三人分别当上总公司副总裁。”

陈平说，每次收权都是一个从斗智斗勇到抱头痛哭的故事，当被问及最终是什么样的理由打动众元老甘愿放权时，陈平说：他们在各区做，到总经理就到顶了；到总部，平台大，分管地区多，有发展空间；而且大区一旦脱离母公司，就失去依靠的全国网络，难有大发展；即便他们另起炉灶，从小到大需要时间，到时，宅急送已大到不怕了。

陈平的二哥陈东升是泰康人寿的发起和创立者，还一手创办了嘉德拍卖，他则创办了宅急送，大哥陈显宝和姐姐等家族里的人都在宅急送帮忙。

随着故事高潮的出现，也为陈平离开宅急送打下了伏笔。

凸显家族企业矛盾

宅急送一位老员工说：“陈总，这15年我发现你一直是戴着铁链在跳舞。”

为什么离开宅急送?陈平说，一来我就是想做小件快递，二来家族对我的伤害已经到了极点。

1999－2000年是宅急送的第一次转型，陈平抓住了当时手机市场飞速发展的机遇，为当时几乎所有的大型手机公司如摩托罗拉、诺基亚、LG等品牌做大型仓储配送。可以说，抓住大客户，是这一段时间宅急送成功的关键。

公司内部的一位员工客观地说，其实三兄弟对外还是很和睦的，矛盾主要集中在一个问题上：这个公司究竟是谁带大的，公司是谁的?

陈平认为，自己为公司付出了全部的心血，“陈东升只在一开始出资了30万元，从头到尾就没管过”，“陈显宝的意见永远模棱两可”，又没法换。

二哥陈东升则认为，宅急送今天的成就，大哥也有一份不可抹煞的功劳，陈平对陈显宝的否定是“个人英雄主义”。

陈平认为，自己是用人唯贤，家族的人则是在拖企业后腿，“他们觉得既然是家族企业，大家搞点特权吧，大家说了算吧，自家人的福利待遇一定比外人要高吧，而且外面人来领导我们家里人，他们肯定不服。”

“但是我坚决不让家族干涉公司的内政。你比如说要用人，他们就老来干涉，我今天分公司老总要换一个，全家人就天天来唧唧咕咕说不能换。这15年一直就是我的强顶强压，实际上我就是一个肉墙，就是把家族的落后势力和职业经理人先进的理念隔开，家族的狂风骤雨不能让它吹到管理层上来。”

“我把整个家族做得这么兴旺，让哥哥姐姐都买别墅买车了，他们不说我好，没有一个人说我好，真的。都是骂我。”

2008年12月4日陈平提出分家后，一个月时间里家产就分配停当，陈平3000万的资产，按照1：1的比例从宅急送抽出，其中1000万用100辆车折算，2000万现金。

陈平在其博客上的《公开信》中说，亲爱的兄弟姐妹们：15年前，我7个人、3台车创立宅急送的时候怎么都不会想到要离开你们。同生死、共存亡一直是我对宅急送的终生承诺。今天，当我不得不和大家说再见的时候，你们一定会问，到底是为什么……

2007年，宅急送营业额达到13个亿，而铁道部下属的中铁快运营业额仅8个亿，民航快运6个亿，合资公司大通7个亿。宅急送是这个行业里名副其实的老大。

2008年年初，陈平看到电子商务的蓬勃发展，看好小件快递几何级的增长需求，决定对宅急送原有业务进行改革和转型，在原来的包裹运输为主的业务结构上， 新设置小件快递业务部。

业务转型的决心一旦下了之后，2008年从1月份到9月份，雷厉风行的陈平给公司新招员工1万人，增设了两千多个网点，买了400多辆车，2000多台电脑。陈平设想，把宅急送的业务架构掰成两块，一块是老业务，一块是为电子商务服务的小件快递。

陈平对新业务的倾心和期待是显而易见的。这次业务转型光硬件投资就花了6000万，再加上工资、软件的支出，需要的资金相当可观。

创办宅急送15年，屡为资金所困且两次上市失败的陈平对此并非没有准备。

5月份，宅急送和美国华平投资签订正式协议，华平将对宅急送投资3亿元人民币，一旦国家有关部门批准，华平的钱就到位。

文件走了一圈，北京市商务局批了，国家邮政局批了，商务部外资司批了，最后到了条法司，条法司一个处长说：“不行，你这个合同有对赌的协议，我们不能批。”

如此一来，新业务不能马上见效，8、9月份公司出现资金紧张。而此时，家族内部的矛盾又被激化，个性强硬的陈平成为了家族的对立面。迫于压力，多年奔波的他暂时离职休息。

像其他家族企业一样，宅急送表面风光的背后有着人事和业务方面难以对外人言的纠葛。陈平在时，自己担任总裁，副总裁是自己的大哥陈显宝，董事长是二哥陈东升。但陈东升基本没有精力管宅急送。而对宅急送出现困境的批评全部冲着陈平一个人。

宅急送在陈平离开之后，业务模式基本上回到过去，陈平倾力为小件快递搭建的平台大面积收缩。他所推动的革命，终于以失败告终。

离职之初陈平并没有想辞职，休息完了发现，再回公司已经没有意义了。“既然董事会注了资，新的领导班子也于得热火朝天，我回来就显得多余了。”

2008年12月3日，陈平提出分家。2009年1月3日，陈平从宅急送独立出来。

只身躺在100元一晚的旅馆里，陈平觉得，“谁都没有错，只是我难过。”

2009年3月8日，陈平80多岁的母亲出现在新公司星辰急便的成立仪式上，给每个员工都发了红包。

陈平说：“我挺感动的。”宅急送创办15年以来，母亲没有表扬过陈平一次，一见而就骂。因为整个家族对陈平有意见，就跟母亲反映，母亲代表家族与陈平对立。“没想到我走了，母亲能这样支持我。其实，我母亲夹在中间很为难。要是不管我，向着整个家族，怕我这边太孤独了；要是向着我又怕整个家族不满，因为毕竟我是一个叛逆，我自己要从家族里面分出来的，又不是他们把我分出来的。手心手背都是肉，你说让我母亲怎么办?”

五十岁的他，再次创业

“当年我在宅急送没有实现的‘三上’梦想――上市、上天(有飞机)、上榜(进入中国企业500强)，在星辰急便一定能实现。”

这一次，他的梦想与家族无关。

对于重新创业，陈平说，“不是赌气，不是分裂，不是财迷”，是为了没有实现的理想和梦想。星辰急便选择以电子商务为突破口进入快递市场，只做小件快递业务。

为什么快件、小件业务现在这么有生命力?就是因为电子商务发展得太快了。“金融危机爆发，电子商务成交额反而增长了190％，什么行业能增长190％啊!”陈平感叹。

目前做小件业务的快递公司主要有顺丰、圆通和申通等等。2004年顺丰的营业额和宅急送不相上下。但是2007年二者的差距已经不能以道里计，当年顺丰营业额42亿，去年更是达到了80个亿，而宅急送的营业额只有13亿，并且“已经到顶了”。

“你要记住，可口可乐一瓶水就两块钱，它能做到世界500强，超过了波音公司，超过了我们这么大的钢铁公司。为什么?它量大，50亿人都喝可口可乐。我们做大件行业顶多10个企业用你，你的公司才能做多大?我要做小件，有1个亿的服务对象，可能是两个亿。”

宅急送的标志是一只猴子拿着包裹攀援，而星辰急便的标志则是猴子同时抱着包裹和一只小猴。和“宅急送”这三个字一样，“星晨急便”也充满着日本语言的特点。

他把自己所说的“成功”，划分为三个阶段：第一，建立物流网络，重点省市覆盖到乡一级，非重点省市覆盖到县级；第二，针对电子商务的物流、信息流、资金流开发的四个产品使用并完善，三流闭合的生态圈做到无缝连接；第三，企业产生一定行业和社会影响，向资本市场迈进。

当问到“星辰急便三五年要成功”的目标是否操之过急时，他说：“宅急送的成功是花了十几年时间，可当时的创业属于‘四无’：无资金、无项目、无经验、无人才。现在钱也有了，经验也有了，什么都有了。”

我常听他人说：陈平满脑子新点子，有闯劲儿，热情。

陈平自叹，经过了宅急送这一番波折后，他的性子也变了，不那么急了。

“另一个最大的教训就是，股权可以稀释，但在企业未正规到自我运行时，决策权和管理权一定要牢牢掌握。”这是陈平总结掌舵宅急送时的教训。

他的办公室里挂着一幅字――的《长征》，这是宅急送一个老员工在星辰急便开业那天送来的，认为很符合陈平的现状。陈平把它裱好了挂起来。“他不会写毛笔字，是用铅笔描好了，用毛笔填上去的，你看还有铅笔的痕迹，他都没裱，一张破纸就拿过来了，还是我自己掏钱裱的。”他顿顿，接着说：“心意难得。”