基于战略地图的全面预算控制体系研究

【前言】基于战略地图的全面预算控制体系研究由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。2.基于战略地图的全面预算控制框架。完整的预算控制体系应包括编制模块、执行模块、计量模块、分析模块、报告模块、奖惩模块。技术、组织、行为和环境四个层面是每个模块都应具备的。 （1）编制模块。编制模块解决管理当局向各层级单位成员传递来自股东和市场的压力，...

[摘要]全面预算是对企业集团的各项生产经营活动进行的全面、系统的预算管理，将战略地图引入预算管理，通过战略地图将战略目标转化为预算目标，将能够改善企业集团预算，达到支持战略，充分发挥企业潜力的目的。

[关键词]战略地图；预算控制；全面预算

战略地图提供了可视化的架构，将企业四个层面的目标集成在平衡计分卡之中。它阐明了客户和财务层面的期望成果与关键内部流层（运营管理、客户管理、创新、法规与社会流程）的卓越表现之间的关系。关键流程为目标客户创造并传递了企业的价值主张，促进企业财务层面的成产率目标。进而，战略地图确定了企业无形资产的特殊能力，无形资产包括人力资本、信息资本和组织资本，它们是关键内部流程产生非凡业绩所必不可少的。

一、基于战略地图的预算控制体系

1.集团战略与各业务单位战略。集团战略有业务组合管理、重组、转移技能和共享活动四种通用战略，而业务单位战略有成本领先，差异化和业务聚焦三种。由于企业集团经营范围较广泛，拥有各不同战略的业务单位，重点是集团层次的战略如何在战略业务单位之间创造出综合效益，从而使公司整体价值大于所有战略业务单位价值总和，那么集团层次的战略地图更多的是建立一个共同的框架，涉及多个战略业务单位的开发战略。

2.基于战略地图的全面预算控制框架。完整的预算控制体系应包括编制模块、执行模块、计量模块、分析模块、报告模块、奖惩模块。技术、组织、行为和环境四个层面是每个模块都应具备的。

（1）编制模块。编制模块解决管理当局向各层级单位成员传递来自股东和市场的压力，将各战略转化为业绩指标。预算编制应从战略、股东要求和市场近况开始。战略地图中的财务指标应反映股东获得经济回报的需求。根据产业竞争环境和业务单位战略制定财务层次的动因。战略地图强调根据业务主体生命周期的不同时期采用相对应的财务目标，它将企业生命周期划分为注重收入和市场增长的成长期、注重获利能力的保持期和注重现金流量的成熟期两个阶段，每阶段的财务主题目标不同。

战略地图中财务目标与指标须起到确定战略的预期财务业绩，成为其他层面目标与指标的最终目标值的双重作用。战略地图其余层面的目标和指标都应同财务层面的指标和目标相联系，成为其他所有层面的目标与指标的核心。企业的长远目标是为股东创造利润。所有集团战略活动都应能帮助业务单位达到其财务目标，战略地图选择的分析指标也应是以财务目标为终结点的因果关系链条中的一项。同时将战略地图中的各分析指标整合在阐述业务单位战略的因果关系链。

（2）执行模块。预算目标的实现是执行模块的重要任务。战略执行的有利工具是预算控制，预算目标从战略规划而来，战略的执行就是预算目标的实现。战略地图为集团公司描述了未来的发展方向，开创了战略的整体模式，因果关系链的确立及业绩驱动也使流程得到优化。战略地图注重变革的力量，基于战略地图的战略管理系统体现了战略柔性的需求。

（3）计量模块。预算执行的进度和结果是通过计量模块反应的。预算控制提供了系列有效的量化指标，企业集团通过这些量化指标能够掌握经营情况。预算的计量属性意味着指标的选择对计量效果有决定性的影响，战略地图四个层面指标的选择也面临着计量问题。

（4）分析模块。分析模块主要是衡量差异，探寻差异原因，追究差异责任。正确衡量差异的基础是充分利用信息。战略地图所形成的“战略—经营—业务—个人”的互动层次满足了内部控制需要的标准评价指标体系，是合理分析预算中的差异，追溯责任的有利因素。战略地图强调战略学习的至关重要性。战略研讨会定期举办，使管理层通过面对面的沟通，对战略发展趋势、战略驱动因素进行交流，以促进战略的改进和有效实施。

（5）报告模块。报告模块是以简洁、有效的途径将预算执行情况反馈给管理当局。集团提供实时的财务报表，是预算报告模块基于经营状况、财务成果的常见报告形式。基于实时预算报告，管理层可就一定阶段的主要成功因素展开连续学习，如利用网络对有关问题进行交流，或开发能反映战略发展趋势的业绩驱动因素指标为预算报告进行补充。管理层通过成果、驱动和战略和绩效指标，财务和非财务指标的“平衡”与反馈，可更全面地了解预算的执行情况。

（6）奖惩模块。预算控制具有激励与约束功能是奖惩模块的动力作用。普遍而言，人们更乐意选择做受奖励的事情，而不乐意持续做未受奖励甚至被处罚的事情。要使奖罚发挥效力，集团总部则须考虑组织结构特征、组织文化等因素，确定合理的奖惩原则。在奖惩标准制定和奖惩执行上增强透明度和实施力度。

二、完善全面预算管理

企业集团推行全面预算首先应从企业经济效益的关键着手，以提高利润减少成本费用为目标。落实有关政策，以提高预算执行力为着力点，围绕预算制度、资金和成本展开。同时，全面预算还应以企业发展战略为指导，以业务预算为支撑，实施全员参与，全面覆盖，使财务预算和各预算有机融合。

1.完善预算制度。完善预算制度，深化全面预算的范围和内涵，拓宽预算范围，从原有的以经营预算为核心，转变为经营预算、资本预算和现金预算并重;突出全员预算，规范业务预算管理流程，落实预算管理责任;强化全过程预算，加强基建工程项目前期、设计、规划等环节的成本管理，强化预算的考核、监督和评价，建立预算的审计制度等。

2.完善预算编制的方法和程序 。编制预算时，应以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流的平衡条件来编制。首先由预算委员会会同财务部门来拟定预算政策，审议、平衡财务预算方案督促完成预算目标，预算编制由销售、财务和人力等各职能部门主要负责，其他职能部门积极配合。预算编制采用自下而上，自上而下相结合的程序，首先由集团高层提出总体目标和各分项目标，各基层单位依据指示制定本级预算，然后将本级预算分解到各部门，再上报至预算委员会，最后由预算委员会审查各分部门预算，经过多次沟通、平衡和反馈，最终达成各项预算方案，逐级下达各部门执行。预算编制后，应及时根据实际情况对预算方案予以调整或督，并向管理层实时反馈信息。

参考文献：

[1]特.卡普兰，大卫.诺顿；刘俊勇，孙薇（译）.战略地图[M].第一版.广州：广东经济出版社，2004

[2]张瑜.战略地图与平衡计分卡的应用[J].管理学家：实践版，2010，（3）

[3]张立.以价值为导向的企业集团全面预算控制模式研究[D].北京化工大学图书馆，2006

[4]高圳堤.企业全面预算管理的组织与实施[J].中小企业管理与科技，2009，（7）