后金融危机时期中国商业银行战略转型研究

摘 要:一直以来,欧美大型商业银行在公司治理、管理模式、产品创新等方面都是中国商业银行的标杆,但2007年世界金融危机导致美国投资银行为首的欧美金融机构遭到重创,主要是因为这些机构的盈利模式日益与审慎经营的原则相背,放松了风险管理条件,过分依赖投机业务收入。在外部市场环境发生巨大变化的情况下,中国商业银行需要重新考量自身的经营战略,在充分汲取国外商业银行经验教训的基础上,进一步明确自身的战略定位,结合自身的经营管理特点,确定未来的战略转型方向。

关键词:后金融危机;商业银行;战略转型

中图分类号:F830文献标识码:A文章编号:1007-4392(2010)04-0043-02

一、后金融危机时期的经营环境要求商业银行加快战略转型

(一)商业银行传统的经营模式压力渐增

以规模扩张为主要手段、以信贷资产为主要产品、以利差收入为主要盈利来源的传统经营模式适应于相对稳定、封闭、持续增长、监管宽松和低水平竞争的经济环境,在金融市场全面开放、监管政策与国际接轨、利率市场化、客户需求多元化、金融脱媒加剧的趋势和背景之下,这种传统的经营模式压力将越来越大。而高效的管理和服务流程,全面综合的金融服务解决能力和专业化经营的创新业务,将为商业银行带来新的客户群体和持续稳定的收入来源。

(二)复杂的经营环境要求商业银行提升管理水平

当前,中国经济增长面临的不确定性因素仍然很多,银行业经营将遭受新一轮经济周期的考验。07年以来,发源于美国的次贷危机逐步演变为席卷全球的金融危机,并对实体经济造成重大伤害,中国经济也遭受严重影响。在政府的积极引导下,2009后,我国商业银行信贷投放增长较快,流动性过于充裕,央行和银监会不断提示信贷风险,要求商业银行把握信贷投放节奏,合理均衡投放。同时,央行在适度宽松货币政策下的降息行为,也在不断削弱银行的利差水平。从目前环境来看,外需恢复尚需时日,企业并未根本摆脱经营困境,信贷风险凸现。在复杂多变的环境下,银行既要规避风险,又要“危中寻机”,积极发挥促进经济增长的功能,避免经营业绩下滑,这对银行的经营管理提出了严峻的挑战。

(三)客户需求的变化对商业银行服务能力提出了更高的要求

随着金融市场的不断成熟,客户需求也日益多元化和个性化。在公司金融业务领域,大型集团公司客户往往拥有自己的财务公司,对银行的服务更多向现金管理、财务顾问、网上银行等高端服务转变,对服务质量和产品功能的要求也越来越高,表现为从单一产品需求向全方位金融服务需求转变,从单一地区机构的需求向全国统一的标准化、高效率金融服务需求转变,从以融资为主的需求向以增值服务为主的需求转变。对个人客户而言,对银行服务的要求不断向追求更高价值增值、更好服务体验、更快捷周到反应转变,高端客户要求银行提供财富管理乃至私人银行等高端增值服务。

二、中国商业银行战略转型的思考

(一)科学配置资源,提升管理水平

要改变以往以经营利润为核心的绩效考核模式,建立以资本收益率、经济资本回报率和经济增加值为核心的价值管理体系和全面风险管理的技术手段,并将其作为资源配置的主要依据,将有限的资本资源配置到低风险、高回报的业务上,较好地解决追求利润和控制风险之间的矛盾,在降低风险的同时提高效益,实现内涵式增长。

(二)强化风险管理,提高资产质量

要根据《巴塞尔新资本协议》的原则,进一步优化风险管理构架,建立统一、优化的风险管理模式,并在风险管理基础上完善资本管理,优化资本配置,实现风险资产的最优组合。

(三)推行成本管理,优化资本结构

要通过推行全面成本管理,实现“三个转变”,即由单一部门管理转向全行共同管理,由狭义的成本(财务成本)约束转向广义的成本(资本成本、财务成本、风险成本、管理成本等)约束;由事后核算转向全过程核算。加强产品价值、客户价值的分析和管理,在建立有效的资本约束激励机制的基础上,促进资本结构的自觉调整,从而降低营运成本,提高经营效益。

(四)调整业务结构,增强盈利能力

面对资本监管的硬约束,要加快业务重心的转移,增强自身“造血”功能,及时调整业务结构,全面提高非资本性收入,解决资本约束问题。一是向资本集约化方向转型。改变过度依靠资本占用高的信贷业务的现状,大力发展零售业务、中间业务和资金业务等低资本消耗业务,控制风险资产的过快增长。二是向创新型银行方向转型。通过产品创新、渠道创新和服务创新等手段,加强服务营销,打造品牌形象,增强为目标客户提供差异化服务的能力,提高盈利水平。

(五)以业务流程改革为核心,实现流程集约化

业务流程是银行运作的生命线,商业银行的业务流程还存在着重复、繁琐、落后等不适应业务需求的情况。因此,只有从业务流程改革着手,通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节,对不必要的进行删除、压缩、整合、外包的改革,把各部门的生产要素按最优方式加以重新组合,才能从根本上消除多余的成本支出,提高运营效率和效益。

(六)创造性的使用信息技术,缩小管理时空,增强应变能力

信息技术的真正价值在于它创造了新的时空观念,创造了新的工作方式和新的经营规则,从而给商业银行集约化管理带来了新的机会。要加快建立全行集中统一的管理信息系统,有效支撑矩阵式管理架构,提高管理和沟通效率;要着重完善各项业务系统,充分利用信息技术翻新业务流程,如尽快推出网上审批、手机银行审批等,从而挖掘出集约化管理的最大潜力。

(七)以客户为中心,提高全面专业化市场营销水平

一是营销支持的专业化和营销业务的一体化。前台的业务部门根据不同的客户群体设置相应的专业化团队,开展一体化、全方位的营销。二是营销的针对性和个性化。在全部营销人员中由某一业务类别的客户经理和产品经理组成专业化营销小组,量身定做业务产品和营销方案,对不同的产品进行组合,有针对性地满足该类客户全方位的金融需求。三是柜台服务的标准化。同一个客户在该行所有的分支机构的柜台都能享受到相同的服务,避免标准的不同造成服务质量的不一致。四是营销体系的垂直化。通过垂直营销和管理,向客户提供全面的、专业化的金融服务,实现银行与客户的点对点、线对点、面对点、面对面的沟通交流,实现以点带面、以条线带动银行整体,提高银行对市场和客户需求变化反应的灵敏度。

参考文献:

[1]王桤伦:《当前形势下商业银行战略转型和产品创新的思考》,《现代商业》,第20页。

[2]刘玉玲:《商业银行战略转型问题分析》,《商场现代化》,2008 年6 月(下旬刊)总第543 期,第51页-第52页。

[3]林泽生:《国际金融危机下我国商业银行海外并购战略探析》,

《商场现代化》2009 年4 月(中旬刊)总第572 期,第352页-第353页。

[4]交通银行发展研究部课题组:《我国商业银行战略转型的现状与发展趋势》,《西部金融》2008 年第3 期,第9页-第11页。

[5]王静娅:《论中小商业银行在后金融危机下的发展战略》,《金融理论与实践》2009年第10期(总第363期),第77页-第82页。