站在股东方肩膀上重新出发

广汽三菱的成立，是站在广汽集团、三菱汽车及三菱商事三方股东巨人的肩膀之上全新出发，新成立的广汽三菱，将充分发挥股东方优势，在蓬勃发展的SUV市场上有所作为。

众所周知，三菱汽车拥有专业的产品与技术，帕杰罗在达喀尔拉力赛上创纪录的12次夺冠、传奇赛车EVO在WRC上的多次卫冕，都是三菱汽车专业实力的最有力体现。三菱汽车以研发和制造汽车见长，在中国自主品牌车型大量采用三菱发动机，国际上，三菱汽车已经成为SUV全球经典专业户。三菱商事则是以营销见长，各自有各自的优势。

广汽集团拥有十多年的合资背景，在营销、管理、制造方面积累了丰富的经验。广汽集团始终把人才培养放在企业战略的高度来对待，通过合资合作和强化企业内部管理，形成了“人为本、信为道、创为先”的企业理念，培养和储备了大批营销、管理和制造人才。

通过充分发挥广汽集团、三菱汽车及三菱商事的优势，广汽三菱正信心十足地朝着“三年内打造成为三菱汽车在全球最大级别的生产销售基地，五年内成为中国最大的SUV生产厂家”的中期发展目标，迈出坚实的步伐。

广汽三菱：擦亮“SUV世家”金字招牌

中汽协的数据显示，虽然2012年整体市场增速放缓，但SUV销量突破200万辆，同比增长25.5%，远高于乘用车的7%。当前的SUV市场仍然非常火爆。2013年SUV细分市场仍将是车市的一大亮点，预计将保持20%以上的增速。

面对当前的SUV市场，不动心的厂商几乎没有，一哄而上是目前SUV市场的现实局面。在执行副总经理付守杰看来，这是好事。“就像我们吃饭，如果是孤零零一个饭店，大家还不一定去，但如果这是一条美食街，大家反而愿意去了。”

对于当前的SUV市场，一哄而上不怕，关键是在产品中，如何打造自己的竞争优势。我们的优势源于三菱汽车的专业技术和“SUV世家”的品牌积淀。别人可能其中一个、两个级别，而三菱汽车的SUV是全系列的。SUV市场的高速增长为“SUV世家”广汽三菱提供了难得的发展机遇。我们的策略是，“微增长中切大市场，细分市场里做大份额”。我们希望能打造企业特征的烙印，擦亮“SUV世家”的金字招牌，让大家了解广汽三菱。消费者一提到广汽三菱能想到SUV，一提到SUV就能想到广汽三菱，把自己的鲜明特点反映出来。

2013，广汽三菱让改变继续发生

广汽三菱已经制定了中期发展战略，那就是：三年内成为三菱汽车在全球最大级别的生产销售基地，五年内成为中国最大的SUV生产厂家。按照这一规划，广汽三菱将陆续投产多款战略车型。

2013年，是广汽三菱中期发展目标启动的元年，广汽三菱将承接2012年创造的良好开局，全面发力。

2013年，广汽三菱将进一步构筑“SUV世家”的品牌形象，扩大品牌“粉丝”。同时，在保持新劲炫ASX热销之势的同时，广汽三菱将推出旗下第二款SUV，该车型将亮相2013年上海车展，定位于越野型SUV市场，它将联手新劲炫ASX，使广汽三菱在“越野SUV”和“城市SUV”两个市场上左右通吃，共同实现5万台的年度产销目标。为此，广汽三菱2013年将在现有62家销售服务店的基础之上，进一步拓展渠道，预计销售服务店在2013年年底将增加至130余家。

除了提升经营业绩以外，2013年，广汽三菱还将积极开展社会公益活动，履行企业社会责任，致力于成为一家社会期待存在的有责任心的、受人尊敬的企业。

“跨区域重组成功第一例”光环背后的“故事”

众所周知，“并购”之难，难在“并”而不在“购”。在重组中，强势的一方往往习惯直接照搬自己的“先进”经验，强加于被并购方，甚至采取“全盘接管”。这样不仅容易违背客观市场规律，也会造成被并购企业员工的情绪抵触，影响重组的效果。

但在重组广汽长丰的过程中，付守杰和他的团队没有采取强势的“休克式疗法”推倒重来，而是坚持包容、融合的理念，努力协调各种关系，保证了企业重组过程中的平稳过渡。

广汽长丰成立后，付守杰做的第一件重要事情是搬迁办公室。之前的总部位于长沙闹市中心，离星沙生产基地有半个小时以上的车程，“遥控指挥”。使沟通效率大打折扣，此外还会人为地造成两个阵营。付守杰把办公室搬到了星沙基地，公司管理运营总部也随之搬迁至此，部门之间、干群之间的沟通渠道一下子变得更加通畅，管理效率也大幅提升。

不仅如此，付守杰还强调“全员参与、强化沟通”，撤销了原来长丰汽车的干部小食堂，干部和员工一起在大食堂排队吃饭，并成立膳食委员会，选择哪一家后勤管理公司由员工代表说了算。在员工福利方面也体现出干部与群众平等，比如将公司的处理车辆直接让利处理给员工，抽签购买，人人机会均等。包括自己在内，付守杰率先垂范，要求所有坐办公室的人上班期间也像在生产车间的人一样都穿工装。这就拉近了管理层和基层之间的距离，并使大家都在潜意识中自觉养成务实的作风。这些微小的改变，却让原长丰汽车的老员工看到了广汽管理理念的不同，继而建立了互信的基础。广汽三菱重组经验：重组的关键要“融合”，大家要真诚合作、真心合作，不仅要实现资产、制度、管理的融合，最根本的是要实现文化的融合。在合作的过程中，双方要换位思考，站在对方立场想问题，这样才能实现双赢。