发电企业“量化”考核体系构建论析

【前言】发电企业“量化”考核体系构建论析由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。体系分级原则。建立自上而下、分工明确、逐级考核的工作机制。建立企业级、部门级、岗位级指标体系。 体系分类原则。根据企业所处经营期，分别确定前期发展类、基建工程类和生产运营类指标。 指标分解原则。考核需要解决责任的问题，将大指标逐一分解到小指标，以小指...

摘要：在目前“市场煤”和“计划电”的格局下，对于发电企业而言，要在市场中立于不败之地，必须深挖内部潜力。人力资源是企业的“第一资源”，如何有效地调动好、保护好、发挥好公司、部门和广大员工的积极性，“量化”考核体系的构建是一个很好的思路。本文从“量化”的角度，多维度阐述对业绩考核体系构建的几点认识。

关键词：发电企业 量化 考核

中图分类号：F272.92 文献标识码：A

建立全员业绩考核制度，可以调动人员工作积极性，为按劳分配的制度提供较好分配方法，越来越受到较多企业的重视和推崇。推行全员业绩考核制度对提高员工工作效率，提升企业业绩，提高管理水平，有着十分重要的意义。如何开展全员业绩考核工作，需要深入理解并应用考核体系的“量化”构建，通过量化的方式，实现企业、部门、员工业绩的同类可比。

一、“量化”考核体系构建的五个原则

体系分级原则。建立自上而下、分工明确、逐级考核的工作机制。建立企业级、部门级、岗位级指标体系。

体系分类原则。根据企业所处经营期，分别确定前期发展类、基建工程类和生产运营类指标。

指标分解原则。考核需要解决责任的问题，将大指标逐一分解到小指标，以小指标的完成保大指标的完成。

量化原则。考核体系的设计、考核的过程、权重的确定方法、考核结果等均需要量化，实现同类可比。

数据自动获取原则。通过信息系统自动获取相关考核数据，实现考核的公平性，数据的客观性，同时可以减少考核的工作量。

二、构建“量化”考核体系框架

（一）量化企业级考核体系

企业级关键业绩考核指标（简称KPI）是反映企业整体业绩，且纳入公司层面予以考核的关键性指标。一般情况下，企业级指标体系由上级企业制定。企业级KPI由上级企业，依据公司战略、当年年度目标和年度重点工作，按照“指标界定、指标检视、指标解释”确定指标和指标数值。设计企业级KPI，要把影响本企业经营业绩的关键指标和“短板”指标摆在突出位置，合理设置分值和权重，指标要力求少而精，具有可操作性。

（二）量化部门级考核体系

部门级KPI由本企业设计。根据关键业绩指标设计基本原则，体现其“关键性、导向性、可控性、可量化”，找到各部门的关键指标，证明其部门存在的重要性。同时，将企业级指标进行分解，细化到部门可以控制的关键指标，作为部门级考核指标的重要来源。部门级KPI要突出“少而精”的要求。部门级KPI可分为关键指标、关联指标和关键任务，部门级指标示例，见表1。

（三）量化岗位级考核体系

岗位级KPI是针对每个岗位的业务和职责，找出针对每位员工的岗位级KPI。其来源主要由部门级KPI的分解和本岗位职责的细化、量化，并同岗位人员达成共识，真正体现岗位可控。部门级指标的分解示例，见图1。

岗位级KPI设置可分为三类为：

小指标类（激励类）：是对部门指标进行的分解，而由具体的岗位进行控制和管理的小指标。

工作量类（激励类）：按照多劳多得的思路，干得越多，成果越多，考核得分越高。

关键风险指标（考核类）：对于不合规、不可以发生的风险事件设置关键风险指标，具有限制性指标的特点，一旦发生必将给予扣分。

以发电部副值岗位为例，量化的岗位级指标可包括：运行实时绩效完成情况、发现缺陷数量比率 、工作票项数比率、操作票项数比率、技能考试成绩、违章积分和巡检到位率，如表2。

（四）量化权重确定方法

考虑到各项指标对战略目标和对公司、部门、岗位整体业绩的影响程度，需要对各项指标采用权值因子法量化权重。

权值因子法即运用权值因子判断表对设计的各个指标进行两两比较，并评估分值来确定权重。主要操作是：将能界定的考核指标分横列、纵列填入同一表格之中；比较过程中采用三分值法进行两两比较，即两项指标进行比较，重要的指标为3分，同样重要的指标为2分，不太重要的指标为1分，然后将统计结果计算为权重。

（五）量化考核结果

通过计算单项指标的得分和最终总得分，量化考核结果。

在计算单项指标得分时，确定标准分值，以实际值的完成情况计算实际得分。如可设定完成指标确保值的标准分为100分，完成指标力争值的标准分为120分，采用“区间线性插值法”计算单项指标标准得。

按照各单项指标得分和对应的权重，计算考核总得分，以量化的考核结果，实现同类可比。

（六）量化考核结果的应用

将量化的考核结果与绩效奖金、工资挂钩，与岗位变动挂钩，将考核结果的应用进行量化。

与绩效奖金挂钩。即与月度、年度绩效奖金挂钩。通过月度考核方式，将考核结果与奖金发放相结合，实现“月考核，月兑现”。

与工资挂钩。以上一年度日常业绩得分的平均值作为依据，对排名在前20%的员工在原岗位工资基础上，提高一定幅度与工资挂钩。

与岗位变动挂钩。将日常业绩考核得分纳入岗位竞聘中，并占有一定的权重，有效解决人才选拔机制与绩效管理脱节的问题。

建立全员业绩考核体系，关键在“量化”，通过量化设计，量化标准，量化方法，量化结果，将个性化考核和个性化激励统一到“一把尺子”上来，实现同类可比。通过“量化”考核体系的构建，让考核体系达到“体系更加完善、指标更加科学、数据更加准确、维护更加高效、员工更加满意”的总体目标，让员工做到“目标更加明确、效率更加提高、分配更加公平、努力可以看到”的最终效果。

参考文献：

[1] 戴维・帕门特.关键绩效指标- KPI的开发、实施和应用[M].北京：机械工业出版社出版，2012.

[2]赵曙明.绩效考核与管理――理论、方法、工具、实务[M].北京：人民邮电出版社，2014.