半导体致冷项目风险管理优化与决策

【摘要】本文主要探讨半导体致冷项目的风险管理以及其优化与决策。半导体致冷项目,属于特种产品。它在中国的军工、医疗、电子消费品等方面有着广泛的应用,有关这方面项目的风险管理,国内较为鲜见。本文主要通过在某跨国公司在日本某一通信项目上的应用,来探讨该项目的风险管理及其优化与决策,达到项目干系人的满意和项目的成功,从而更好的控制这类项目管理的风险,有着现实的指导意义。

【关键词】风险管理;半导体致冷;项目管理;优化与决策;项目干系人

A公司某跨国公司主要是生产和销售电子材料,并提供解决方案的供应商。其中,导热材料及热管理方案部门是其三大事业部之一。公司事业部体系、销售体系、运营体系纵横交错,项目管理,尤其是跨部门跨体系的项目管理非常常见。B公司是全球五大通信设备制造商之一。3G项目是2007年以来的热点通信基础设施项目,除了系统的建设,基站的建设是重中之重。

2008年,B公司在日本的3G基站项目上遇到了难题。户外的通信基站由于过度发热而不能正常工作。在经过各种尝试都不能成功后,B公司的北京研发中心找到了A公司的华北区销售团队,寻求合作。A公司迅速成立团队,以华北销售为项目协调人,以售前技术支持为项目经理,联络美国研发中心、深圳工厂的工程技术人员组成内部团队,聊络B公司的北京研发中心和杭州研发中心为外部团队,进行了项目的技术攻关。半导体致冷,有别于我们传统的制冷。它是应用热电转换的原理,通过对不同半导体的排列与组合,使得半导体组合器件一面发热、一面吸热从而达到热量被强制带走的效果。这有别于空调,对空气制冷;也有别于风扇,将发热体热量和空气交换。它是直接在电流作用下将热量转移到另外一个物体,强制抽离。它使得被致冷的物件温度低于周围环境的温度。即,一般的制冷是温度是从高向低流动,而半导体致冷却是逆向流动。

对于产品的技术特征、基本常识和项目的相关背景了解后,我们开始初步进行项目的立项、项目经理的任命。项目经理用MSProject创建项目的基准计划和预算,涉及到项目的目标和范围、项目可交付物、里程碑、任务、工作分解结构(WBS)、责任分配矩阵(RAM)、项目网络图、关键路径分析(CPM)、成本和资源的配置与平衡。并进行管理层的Kick-off会议获得管理层的授权(含自我授权)和支持。着手构建项目团队和理顺组织机制。

在此基础之上,我们开始以团队方式用Brainstorm对项目的所有环节进行分析,对该项目的开始对项目的干系人进行分析,进行风险识别。排列出风险矩阵,进行各个环节调查和各干系人进行沟通、梳理,对资源进行重新的整合、成本和资源的配置与平衡,对工作进行重新的分解,找出新的关键路径和网络优化。对不确定的风险进行风概率的统计与分析,进行合理的Buffer分配。最后再次对客户进行确认。

根据最新的结果,在内部进行项目的沟通和执行,对外部进行沟通和协调。为有效保证项目的顺利实施,还需建立内部和外部的信息沟通平台。对项目的实施与执行,包括项目的计划-监督-控制循环,控制流程,以及挣值分析。按照项目生命周期的流程,最后还要考虑项目的审计和收尾。收尾过程包含有,项目的结果评审和总结,以及相关的考评,奖励与惩处。项目人员解散以及心理建设与安排。

对项目的干系人分析。建立如下表格,对超过30个干系人进行分析综合分析。得出初步管理建议。

建立项目管理章程,相关领导仅仅签字确认。

在建立相关的项目组织形式时,是采用职能式或项目式,还是矩阵式必须分析和权衡PM的权限、项目的效率、资源的效率和职业发展的规划。兼顾PM和FM的冲突和共同利益,进行组织流程的再造和重新整合。

对项目的风险管理进行规划,找出关键点落实责任人。对风险进行识别,分析项目产品或服务的特点;研究项目的前提、假设和制约因素,确认可与本项目类比的先例。识别风险的组成。将风险分成内部和外部,找出相关内容和因素。

应用项目SWOT分析的方法,通过一系列的专家评审、换位思考、战略审查和调整,进行全新的沟通和谈判,将威胁变成机会,将劣势变为机会和优势。通过新的战略思维,摒弃双输、多输,达到多方共赢的局面。采用Brain Storm对风险事件和其来源进行全面的头脑风暴式的进行过虑。进行定性分析,专家判断与分析将各风险因素风险程度采用专家评估法进行判断。采用水晶球方法进行多因素动态定量分析。将风险程度设定为5个等级:高风险、较高风险。中等风险、较低风险、低风险、列出风险矩阵分析-概率/强度矩阵,确定风险参数-发生概率。

对项目的影响 一旦风险事件发生,对项目没有影响 一旦风险事件发生,经费只有小幅增加,项目周期延长不大,项目需求的各项指标仍能保证 一旦风险事件发生,会导致经费一般程度增加,项目周期一般性延长,但仍能满足项目的一些重要的要求 一旦风险事件发生,会导致经费大幅增加,项目周期延长,可能无法满足项目的二级需求 一旦风险事件发生,将导致项目失败

企业声誉 负面消息在内部流传,企业声誉没有受损 负面消息在当地局部流传,对企业声誉造成轻微损害在项目管理过程中尤其要注意,职能经理和项目经理的冲突,对考核和公司的流程再造中有着重要的作用。关注资源的冲突和优先级的问题。

项目开发计划中必须制定风险管理计划,在项目预算中必须包含解决风险所需的经费,估风险时,风险的影响也必须纳入项目计划中。缓解风险的四个战略思想,将项目风险在可接受范围内,尝试合作以减少风险。与其他干系人共担风险,将风险转移。风险和损失无直接关系,损失概率与风险有关系。损失概率越大,风险也越大。除非,损失概率等于1,则风险为零;当0

项目基本获得了成功。解决了客户的重大问题,为公司赢得了重大声誉,从而在众多的竞争对手中脱颖而出,巩固了客户关系,加强了战略合作,并赢得其它领域的业务机会。取得项目的成功在于,对项目可能发生的风险进行了前瞻性的规划和优化,并在实施的过程中进行动态的管控。对项目的信息进行了及时地沟通和信息的共享。很多项目失败根本原因可归结于对项目风险掌控不足,即未能有效运作项目风险管理系统。管理者未能成功实施项目风险管理的原因很多,大致有风险管理意识淡薄、缺失对风险管理过程模型的理性把握、风险管理技术实施,更多停留在技术可行的层面,对项目的相关干系人的分析不足;停留在表面的需求分析,忽略了20/80原理,即20%的项目的表面需求,80%的项目无言的需求。这带来很多不确定的风险。我只有意识到这个题进行发掘,才能万事惟有意念先行,方能解决根本问题。风险管理的优化方法并不应该仅强调数学模型的更进,而是更应该强调定性思维方法的改进和根据项目实际情况选择最适合的管理技术。因此,我们需要不断的学习、打开思维及视野,以系统思维和以人为本的方向来指导项目风险管理、注意项目中组织与行为思考、正确看待项目指标、注重资源的利用和再生及成本与质量之间的博弈、风险归类应作为风险计划的一部分、改进评估风险过程、选择适宜的风险量化分析的工具和技术、运用结构化方法开发风险处置策略等方面进行优化,以供项目管理者进行实时参考和控制。项目风险管理的目标应和项目管理的目标一至,即所有干系人满意,而非仅仅是合同的执行。项目风险管理的成功在于:通过合理的调整和干预,使用各种管理方法和手段将“不确定”变为“确定”,进行先期规划、优化调整,达到各方都满意的结果。

参考文献

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作者简介:潘太山,上海交通大学安泰经济与管理学院MBA研究生。