新形势下沭阳农商行转型发展的思考

十八届三中全会后，金融改革释放出向纵深推进的信号，市场机制在金融资源配置中的作用将越来越明显，金融市场将引入更多的参与者，作为服务“三农”的农村金融主力军，面对日益加剧的农村金融竞争，农商行如何谋求转型发展之路，加快从传统金融向现代金融转型，主动应对市场发展的需要，更好赢得新一轮发展机遇，是农商行必须正确思考和抉择的现实问题。

加快商务转型发展的实践

（一）加快“专业化”进程，实现部门银行向流程银行的转变

将原来的“纵向审批式”转型为“横向流程式”，细分管理模块及客户模块，落实好“三台分离”，培养专业化人才，让“专业的人”做“专业的事”。

一是管理上实施部门条线垂直管理与事业部板块管理相结合。按贷款类别，在授信管理部分设公司信贷、个私信贷、农户贷款三大授信中心。信贷管理部下设用信中心，对授信、用信业务风险实行集中横向流程管理，严格实现营销、授信、审批环节“三台”分离。在运营管理部下设事后监督、远程授权、押品管理、对账、清算等五大中心，所有委派会计采取总行委派，会计业务实现专业化、流程化操作。

二是客户营销上按事业部实行业务拓展和客户维护的综合性板块管理。总行考核管理以事业部为单位，淡化支行管理边界，支行仅作为服务客户的操作终端，按照农户、个私、公司分类专业维护。

三是客户经理及内勤人员实行等级考核，制定等级考核管理办法，明确岗位职责，实行持证上岗。提高客户经理的准入标准，客户经理不仅要了解掌握宏观政策、行业特点，还要熟知市场营销和感情营销。组织全行客户经理进行考试考核定级，不同等级享受不同岗位系数，不同等级对应服务不同客户，实行市场化运作，从营销及组织资金的视角来审视客户经理，让客户经理真正成为“客户的经理”。

四是客户经理从专业化角度，在营销和服务过程中，查看客户现金流情况，完善客户存款、贷款、中间业务以及其他财务信息等近几年历史资料，以坐标模式形成曲线图，对现金流变化较大的分析原因并说明情况，将收集的客户信息，通过科技支撑，及时反馈至信贷、授信、市场、风险、合规、审计等部门，实现信息共享，促进效率提升。

五是加强专业化培训，定期、不定期委托第三方对我行专职客户经理及内勤人员，根据不同岗位进行专业化培训，包括营销技巧、营销方法、服务技能等。必要时也可选择营销力度大、营销效果好的商业银行让我们的客户经理分批挂职锻炼，推进客户经理及内勤人员“专业化”程度的提高。

（二）规范“流程化”操作，促进内部管理架构科学化

按照“以客户为中心”原则，以服务最方便、最优质为出发点，重新梳理各项制度流程，建立能以快速响应机制和满足客户不断变化需求的运营机制，实现业务流程和管理流程优化再造。

一是以事业部为单位，完善流程、架构。在原有事业部制基础上，各事业部设总经理岗一人，内勤岗一人，授信人员若干名，贷后管理人员（年龄偏大不会使用电脑人员）若干名，并综合各事业部重点客户户数、对我行贡献度及网点业务量，核定客户经理及网点人数。各网点负责人全部兼任高级客户经理，客户经理由事业部统一调配、统一管理，将重点客户分配至不同等级客户经理进行维护、营销；贷款季检、年检由总行信贷管理部牵头，事业部统一组织实施。每家网点留一名信贷，负责贷款发放，贷款审批由业务部贷款记账岗、农村支行委派会计兼任，委派会计除负责内勤结算管理外，同时要对贷款发放进行审批把关。

二是落实“严准入、细管理”的信贷流程管理理念。流程上主要突出严把贷前授信准入，规范贷时用信审查，依托季检、季（年检）长效机制，做好客户营销、拓展、风险控制和授信调整，强化动态风险控制，简化流程提高效率。按照授信中心、业务部、事业部各岗位，合理匡算人员需求，细化岗位职责及全流程尽职要点，全面梳理再造制度、流程。

三是强化授信环节三台分离，严控风险源头。贷款授信时严格执行营销、调查、审批“前、中、后”三台分离，环环相扣、严格制约。主要流程为：客户经理营销（全员营销）专职授信人员调查独立审批人审批。授信管理部下设农户贷款、个人贷款、公司贷款三大授信中心负责专职授信，调查人员2人一组，对财务、非财务信息各有侧重，调查后出具授信意见，授信不设有效期，根据后续季（年检）确定其有效性；贷款审批按照农户、个人、公司贷款类别，分别实行独立授信审批官制度，由独立授信审批官对贷款进行全流程审查作出审批意见，一定额度以上的提交授信部及分管领导从不同视角进行审查并行使否决权。

四是简化用信管理流程，提高办贷效率。放贷人员根据是否有限制用信条件实时受理用信业务，各网点设立用信独立评审官，规范用信审核，对信贷管理部负责，具体由业务部贷款记账岗、农村支行委派会计岗人员行使用信独立评审官职责，在授信条件下审查用信业务。信贷管理部对用信受理和审批环节加强业务培训和指导检查。

五是做好系统流程配套支撑，将农户、个人、公司贷款统一实行“阳光信贷”管理。依托阳光信贷管理系统，实现公司、个人、农户贷款授信、用信系统控制，季检、季（年检）结果通过系统应用。通过系统流程化操作实现调查结果系统录入，调查、审批系统流程操作；用信审查由系统进行控制，满足不了条件的，系统自动拦截，满足条件才能发放；季检、季（年检）结果系统录入后共享。

（三）强化科技支撑作用，提升科技应用水平

要坚持科技兴行战略，围绕自主可控、持续发展、实用便利三大要求，不断提升科技工作水平，提高科技对业务发展和经营管理的支撑能力。信贷管理部和授信管理部将季（年）检当作日常信贷管理重要抓手，对流程进行优化，对检查事项予以明确，对检查结果依托科技支撑予以锁定，真正确立季检、年检结果的准确性、权威性。根据季检、年检结果，对收回再放贷款额度提出意见并承担责任，真正实现阳光信贷可持续化。

一是对所有小额农户贷款实行批量式年检，所有公司贷款、大额个人贷款按户实行分期检验，原则上每季筛查放出后三月内、到期前三月内的贷款进行重点检查，保证一年内完成全部授信检验和授信额度确认，第一次重点检查客户现金流、原材料、人品等关键要素有无变化，贷款用途是否合规、贷款是否符合规定、经营有无出现异常等，确定贷款是否维持、调增、调减或取消授信额度；第二次除要求的检查内容外，还需对贷款收回后能否再放以及额度是否调整提出意见，并对新增、调增户及时跟进授信。

二是信贷分管行长定期召集信贷、授信、保全、科技、风险、合规、审计等相关部门的联席会议，对阳光信贷季检、季（年检）的结果进行讨论和归纳汇总，分析客户经营变化以及市场变化，对风险情况进行研判，对需调增、调减、取消的贷款予以确认。

三是实现季检、年检信息共享、成果共用。将成果及时运用到额度调整上，减少贷款授信零星调整；运用到授用信风险管理上，吸取季检、年检中发现的风险点和管理上的不足，不断完善流程管控；运用到贷款风险分类中，真实反映资产质态；运用到稽核审计中，提高审计质量。

四是推行尽职免责。在事业部“三台”管理模式的基础上，对信贷业务流程中各岗位、各环节的操作流程、风险防控要点进行细化、量化，赋予相应的风险权重和违规积分值，信贷人员只要按流程做到尽职留痕，即便贷款因天灾人祸等客观原因形成不良或出现风险也不追究其任何责任；反之，如果违章操作或未能充分尽职，即使贷款如期收回也要在过程中追究责任。

五是成立不良贷款责任界定委员会。对全行当年新增不良贷款统一实施最终责任界定，依认定责任的大小和性质分别处以全额赔偿、部分赔偿及完全免责，当年给予一次性了断，免除信贷人员后顾之忧。把信贷风险控制重心从有无最终损失转移到放贷过程是否合规，从事后补漏变为事前预警、事中防范。改变农村合作金融机构长期以来的信贷管理模式，促进责任约束机制、权力制衡机制、利益驱动机制三者之间有机结合。

加快商务转型发展的思考

（一）走差异化特色化可持续发展道路

按照“专业化、流程化、持续化”要求，围绕“做优、做精、做专”发展目标，明确服务“三农”、服务中小企业、服务市民市场定位，在“三农”、小微企业、社区市场领域形成比较优势和领先优势。

一是各支行网点根据自己区域辐射范围内的市场特点和资源状况，定好位，找好主攻方向，做深做细做出支行特色。其次是定位明确，打好特色牌。各支行要根据自己区域辐射范围内的市场特点和资源状况，定好位，找好主攻方向，做深做细做出支行特色。走出一条有别于其他类型银行的差异化、特色化发展道路。

二是由“粗放经营型”向“特色经营型”转变。精耕信贷领域，打好“专、精”牌。不再是芝麻西瓜碰到啥捡啥，而是形成自己的专、精特色，相信“越是自己的越有生命力”。农商行大多数都规模比较小，如果盲目跟国有大银行争客户、抢资源、走同质化道路，势必会处于劣势。农商行是金融业中的中小微企业，为中小微企业提供金融服务是其天然优势，应充分发挥这个优势，形成自身的特色，做到“人无我有、人有我优，人优我精、人精我特。

沭阳农商行就一直致力于支持地方中小企业，改制后更是精耕信贷领域，调整客户结构，成立了“小企业中心，出台中小微企业贷款利率定价管理办法，降低中小企业贷款利率，对300万元以下小微企业及优质的小微企业利率上浮不超过30%。对两证齐全的房产抵押贷款，该行自行评估，减少企业评估费用支出。倾力扶持小微事业。

（二）丰富产品，打造特色，满足三农服务需求

首先，创新金融产品。按照客户细分和市场匹配原则，以市场和客户为中心，量体裁衣，有针对性地研发和引入适合居民消费、适合“三农”、中小企业多样化、有特色的服务新产品，形成在金额、期限、方式、存贷款主体等各方面具有不同特点的、适合新农村建设的信贷产品系列，满足市民和中小企业的多层次、全方位的资金需求。在满足金融需求中加大产品创新，及时开发“新、特、优”产品。重点加大新产品推广，加快适应新需求推出花木抵押贷款“绿化贷”、创新推出“整贷零还”贷款新业务，在全县率先推出“乡镇门面房、镇区或集中居住点房屋抵押”贷款业务，“房屋二次抵押贷款”等新产品推广。着力解决农民和镇区居民、小微企业贷款难、担保难问题，进一步完善创新担保方式，探索各类有效的经济主体担保、联保机制，探索新的组合方式，创新特色产品，满足当地农民创业、农民工返乡创业、花木大户、个体工商户、小微企业及县域其它主体信贷服务需求。

其次，推进战略转型。在差异化发展中服务实体经济。作为县域金融主力军，要主动顺应县域经济转型升级和综合改革发展形势，认真研究地方产业布局和资金流向，在“三农”、小微企业、社区市场领域形成比较优势和领先优势。

推进业务定位转型，在深耕本地市场中服务实体经济。一是推动“三项工程”扩面提质。围绕普惠型金融目标，纵深推进“快通工程”，实现农村金融便民服务行政村向自然村花乡通“村村通”的发展；扩大农户小额信用贷款覆盖面，推广手续简便、服务周到、程序透明的“阳光信贷”。二是支持城乡金融新需求。在农业特色化、产业化、农业园区、农村基础设施、小城镇建设等规模化融资领域，创新信贷产品，延身服务链条、推进社区金融银行。三是深耕中小微企业。以地方优势产业为主导，积极梳理上下游企业资金需求，支持优势企业横纵双向扩张。瞄准重点园区、镇区、组建专业团队深入企业送服务。

（三）转变业务发展方式

深化“阳光信贷”，做好“存贷通”的产品优势，做实农村金融市场。此外，还需要做好以下几方面的优化：

一是优化业务结构。在巩固传统存贷业务的同时，大力拓展中间业务、电子银行业务，努力实现在农村市场让农户“足不出村、足不出户”办理金融业务，让广大城区居民“足不出户、足不出社区”办理金融业务。

二是优化资产结构。由偏重贷款总量扩张向资产多元化转型。调整资产组合，以高效资产为主，提高信贷资产质量，保持适量现金资产比例，增加债券资产品种，抑制固定资产增长，压缩其他资产占用。要以短期资产为主，扩大中期资产，增加长期资产，积极开办新兴业务。

三是优化负债结构。推动负债结构由高成本向低成本转型，大力拓展对公业务、银行间市场业务、代收代付业务等。

四是优化客户结构。积极培育优质客户群体，不断优化客户结构，将“自然型”、“被动接受型”客户增长方式转变为“市场型”、“主动筛选型”增长方式，推动客户群体由大客户向个人客户、中小微企业转变。将“让更多的客户找到融资之道”作为切实目标，把客户需求作为金融创新、流程设计的中心。

五是优化成本管理方式。强化全行精益化管理，加快支行、部门成本核算管理的完善，提高内部管理的效率，降低成本费用率。一是严格支出审批，降低成本；二是逐步建立和完善费用定额和支出标准体系，科学、合理地确定成本控制目标；三是不断完善和深化集中采购制度与流程，建立健全符合现代金融业特点的采购供应体系，充分发挥集中采购降低成本的作用。

（四）、创新服务模式

立足于自身的特点，发扬“小客户、大市场”的营销理念，探索和实践客户经理专业服务模式，将客户经理按照行业进行分类，打造专家型客户经理。拓宽客户经理的服务领域，以信贷服务为切入点，推行“信贷服务+电子银行+理财+N”的全方位金融顾问服务。正确处理好前中后台的关系，将后台“行政审批”的模式转变为“行政服务”，在发挥监督管理职能的基础上，对前台实行一体化服务，加快信贷业务等前台营销业务的流转效率，提升客户服务效能。同时，深入开展走访活动，大力实施“增户扩面”工程，建立包括中小企业、个体工商户、高端客户群的客户信息系统，实现业务和服务的广覆盖，进一步密切与客户的业务关联度，准确掌握市场需求和客户动向，合理安排信贷资金，优化信贷投向投量，提高信贷资金使用效率，着力培育一批优质、诚信、高成长的中小企业。实现从“做业务”到“做服务”的转变。

（作者系江苏沭阳农商行董事长）