金融危机下淡马锡之新鉴

金融危机席卷全球，这场由次贷引发的危机促使全世界重新思考现代公司治理的模式和未来的变革方向

淡马锡的成功经验为中国搞好国有企业增强了信心，也为国有企业公司治理的思路提供了重要借鉴。然而，金融危机对淡马锡产生了怎样的冲击？这种冲击是否会改变我们以往对淡马锡治理模式的印象？带着这些问题，我们采访了近期出访过新加坡的两位专家：国资委董事会试点办公室副主任秦永法和上海国际金融学院院长陆红军。

《董事会》：在全球性金融危机的背景下，此次出访淡马锡有什么特别的感觉和体会？

陆红军：淡马锡是新加坡的国企，他们对金融投资方面一直是比较谨慎的。作为国有企业，他们的投资原则就是，投资回报要高，投资成本要低，并且要找一个最合理的界限。可能因为新加坡国家小，没有资源，所以他们对很多事情都算得比较精，比较注意投资的“度”，对外开放也是讲究一个“度”。如1990年我带一个上海金融业代表团去新加坡考察国际金融中心时发现，他们对外资银行的开放设置了三种类型，有全面开放、部分开放和限制开放。引进开放的时候是这样，现在他们在输出资本时对于不同的要素市场也有不一样的定价体系。这点是值得我们国资国企学习的。相比较之下，我们有些国有企业就比较粗放，在投资方面出手大、追求大，对控制成本与风险不够精算，这点是要非常小心的。国有企业的资产是属于国家也是属于人民的，也是来之不易的，哪怕家业再大、经济规模再大，如果没有一个精细的定价和风险控制，金融危机中恐怕要碰到一些挫折，哪怕这次碰不上，下次也会碰上。

《董事会》：淡马锡旗下的国有企业是否受到金融风暴的冲击？哪些行业受影响的程度最深？

秦永法：不可能没有影响。主要是看金融危机发生后董事会需要干什么，如何应对，如何加强风险控制。我感到淡马锡及其淡联企业在公司治理方面做的比较到位，风险控制体系比较健全，对金融风暴能够及时觉察、及时反应。如新加坡航空公司停飞了个别航线，减少了一些班次，但不以牺牲对顾客的服务为代价。

陆红军：有影响。淡马锡投了美林的股份。美林在去年第一轮投资已经出问题了，但淡马锡企业在一年以前签约的时候，就设置了对风险的补偿条款，一旦美林的股价发生变化，美林就要给予补偿。次贷危机来了以后，根据协议的这一条款，淡联企业就减少了损失。

《董事会》：金融危机在一定程度上是由金融公司的治理问题引发的，金融危机发生后，淡马锡的公司治理理念和董事会运作模式有没有什么变化？

秦永法：应该说金融危机是由于诚信、监管和金融公司的治理出了问题。我一直认为，公司治理的完善能够减少风险的发生，即使发生风险也有应对预案以降低风险带来的损失，但是不可能完全杜绝风险，不可能说有了完善的公司治理以后，这个企业就能长生不老，像雷曼兄弟也就是100多年的历史。淡马锡公司董事会运作的这套体系还是很完善的，除了有制度这个“硬件”，大家绝对不会越过制度行事；还有很多理念、操守等“软件”，比如说董事之间以及董事与经理层的沟通、董事的责任感等，淡联企业的董事长绝大多数是由外部董事担任的，他们都有自己的产业、事业，但是每年能有一半以上的时间投入到公司，这与他们所获取的董事报酬是不能匹配的。

陆红军：淡马锡在公司治理方面，对于风险控制还是比较好的。我发现从控股公司到下面的子公司，董事会所属专门委员会比较多的建立了风险管理委员会。比如，嘉德置业是新加坡最大的房地产企业，有七个专门委员会，这是我见过的董事会专门委员会最多的一家。其中包括审计委员会、预算委员会、投资委员会、风险管理委员会，这四个委员会都是与金融财务管理相关的。嘉德置业的房地产金融架构中，设有信托基金、私募基金，投资全球。他们对每一个项目都会做一个风险管理的报告。风险管理委员会是没有决策权的，但对每一个项目都会做一个专项的风险报告，这个风险报告为各项目提供决策依据。在我所了解的全球化治理中，作为国有企业的淡马锡董事会，其公司治理是做得比较到位的。另外经营层在运作方面也有他们的调查、对项目的判断，董事会是通过专门委员会和董事会的决策机制控制风险的。

《董事会》：是不是说他们实际上还是做得很好的，理念上也不会有大的变化？

秦永法：金融危机的发生是很多原因导致的，公司治理也不够完善，但是不能否认或怀疑公司治理的作用。前面已经谈过，完善的公司治理，有利于抵御这次风险，降低金融危机带来的影响。

陆红军：话也不能这么说。因为这次危机非常特殊，而且史无前例，一般人都没料到。你说新加坡没有受到危机也不可能，但是我相信他们的这种决策机制会把风险降到最低，在恢复经济方面也会比较快一些。

《董事会》：从此次淡马锡的访问中有没有获得更为清晰或者新的借鉴思路？

秦永法：关键问题是，制度的建立和运作是建立在一套系统的东西之上的，很多方面的因素都会影响到公司治理的有效性，影响到公司治理的模式及相关制度安排。我们到新加坡考察交流，学习借鉴淡马锡在公司治理方面的经验，是因为他们这套东西搞的确实很好、运作很有效；我认为我们不是在抄淡马锡，不是要把它的做法全部搬到中国过来，而是一种亲身的体验，是一种理念上的感受和提升。同时，我们也在学习和借鉴其他国家的经验，目的是根据我们的实际情况，研究建立符合国情的国有企业公司治理。淡马锡实地考察和交流回来后，很多人讲，把到淡马锡考察交流活动复制到国内举办，不会有这样的感受和体验，都认为感触很深、收获很大。借这个机会，作为活动具体组织者之一，我个人也要感谢淡马锡，这种交流研讨我们已经举办了9期，他们做了大量的工作，组织很认真、很周密，内容很丰富，不但介绍做法、经验，也介绍失误的案例，没有保留。

陆红军：中国和新加坡的国情不一样，社会制度也不一样，但是不管什么样的国情，不管什么样的制度，公司治理对于国家的未来发展会越来越重要。因为科学技术的进步和经济的全球化已使全球发展失去平衡。在考察中我发现一个非常大的变化，就是大家对于公司治理更加小心了。从某种意义上说，这次经济危机包括十年以前的亚洲经济危机实际上都是由于公司治理和董事会的决策、董事会制度的不规范造成的。美国的五大投行，都有整套的治理制度，董事会与经营层里面的专业人士不少，他们了解金融管理过程中的风险环节，理应知道哪些环节做下去会出问题。董事们包括董事长、执行董事、外部董事对公司的风险和个人的风险都应该做出一个明智的判断。董事会应该驾驭风险与贪婪，这始终是董事会最大的挑战。这次危机和包括以前每次的金融危机，实际上都可以从公司治理、尤其是董事会治理中找出经验教训的总结。

另外，这次金融危机对中国企业一个重要的教训是，提醒我们国有企业将来在经营决策过程中，不仅要控制本企业本行业的风险管理，还要建立一个整体性的预警机制。现在的风险往往是整体的、全球性、系统性的，流动性容易发生变异。我们的中央企业又要发展又要防止风险，考验是很严峻的，治理是很复杂的。所以我建议，今后中央企业的董事会公司治理除了要控制本行业风险、本项目风险之外，还要考虑现行金融架构下全球性的风险，也就是对于未来的金融体系、货币体系、监管体系都要非常关注。因此，中国的国有资产与国有企业体系，应当建立一个带有整体性的一种投融资预警监管体系。像淡马锡是非常淡出的，它不会去控制每一个企业的具体决策，这是每一个企业董事会的事情。但是淡马锡对于整个企业和整个行业，在很多宏观的大的原则方面，尤其包括对领袖人才的培养，非常舍得下功夫，也非常到位。

《董事会》：您觉得我们国家继续推进董事会试点工作的难点在哪里？还存在哪些在短期内比较难以突破的地方？

秦永法：影响公司治理的因素是多方面的，文化、传统、市场、诚信体系等都会影响公司治理的效果和完善公司治理的进展，因为完善公司治理是一个系统，需要协同和配套。目前，中央企业董事会试点取得了明显的成效，是成功的，比原来的“一把手”体制要好的多，建立协调运转、有效制衡的机制是市场经济体制下实现大型企业持续健康发展的规律，国有企业也不例外。但不可否认，试点中还存在一些问题，不然就不用试点了。比如说，优秀董事人才比较缺乏；另外一个是我们理念上的问题，分权制衡不同于长期的“一把手负责制”，认识转变过来需要一个过程，机制的建立和完善更不是一两天的问题；还有董事会建设如何与发挥党组织的政治核心作用、加强企业民主管理有效地结合起来，把国有企业的政治优势转化为核心竞争力，这是中国特色，也是我国国有企业公司治理的优势，需要在实践中大胆探索。

陆红军：我国中央企业的改革和治理，尤其是董事会制度的改革是非常有突破意义的，也是非常成功的。尤其是董事会治理强调了引进外部董事的机制，这是个关键性的突破。随着董事会改革的深化，外部董事的作用将不断发挥出来。最近中组部和国资委在第一次将央企高管的选聘与管理权交给董事会的同时，也提出了对董事会的评价制度，这是国有企业公司治理的又一个关键性突破。央企作为我们国家经济结构中的脊梁，相当于一个家庭中的长子，实际上已经担负起我国经济改革与发展的历史重任。我相信中国的国资与国企能完成这一系列改革，包括经受住这次全球金融危机的考验。