想干事 会干事 干成事

摘 要：随着移动互联网时代的到来，行业竞争日趋加剧，人力资源作为企业第一资源，如何让员工“想干事”（动力）、“会干事”（能力）、 “干成事”（活力），是人力资源部门支撑企业发展的重要使命之一。据此，本文对福建电信人力资源管理现状进行了分析和研判，并紧紧围绕着“想干事、会干事、干成事”三个关键词提出了有关建议参考。

关键词：想干事；会干事；干成事

随着移动互联网时代的到来，面对4G时代移动互联网的冲击和更替，面对发展方式的路径依赖和转变，福建电信内外都发生了许多令人记忆深刻的变化：公司业务实现逐年稳步回升，公司的管理创新比以往任何时候都更加活跃。站在新的历史发展起点上，如何深刻领会中国电信集团“一去两化新三者”的战略内涵，如何支撑发展、服务员工，为企业实现科学发展、跨越发展提供人才支撑和机制保障，让有限的人力资源发挥出最大的效用，是摆在人力资源工作者面前的一个重大课题。

一、当前公司人力资源工作面临的机遇

（1）人才储备：电信企业内沉淀了较多高层次人才和创业者，很多互联网企业的领导者（如马云、丁磊等）都与电信有渊源。（2）人工成本：随着近年来业务收入完成情况的逐步好转，企业人工成本有望获得一定增量，此为企业改革创新提供了有利条件。（3）“创业”机遇期：当前企业正处于跨越发展、规模发展的战略机遇期，人力资源战线的工作者也有幸赶上了这一“创业”机遇期。（4）改革环境：企业全力支持互联网创业团队、孵化基地、动漫等新兴业务单位的发展，人力资源机制改革创新的环境较为宽松。

二、当前人力资源工作遇到的挑战

（1）结构优化：如何按照行业标杆，引导人员结构尽快实现从数量特色向质量优势转变，从传统优势向市场营销、移动互联网专业优势转变？（2）机制创新：现有个人贡献评估、创新孵化机制不健全、不完善，员工的期望与现有制度设计间仍存在较大差距。如何克服传统路径依赖，建立、健全满足移动互联网时代需要的运营机制，实现个人收入与业务收入同步增长，个人收入与生产效率、效益同步增长，加快优秀人才成长，对人力资源工作者而言是一大考验。（3）资源平衡：改革创新对人才资源、人工成本资源、培训资源需求的激增与有限的人力资源供给间存在较大的不平衡。（4）一线矛盾：一线人员岗、能匹配、薪酬待遇、职业发展矛盾较突出，全口径用工尤其是外包人员的管理已在一定程度上影响到组织战斗力和员工的凝聚力。（5）专业适应：人力资源专业能力如何适应移动互联时代支撑发展、服务员工的需要？不患无位，患何以立。

三、人力资源工作者的角色定位

面对新的机遇和挑战，人力资源工作者如何定位，如何做有价值的事？一是要解放思想、锐意进取，开拓创新：转型发展过程中不平衡、不协调、不可持续的问题突出，而矛盾运动是推动发展的基本力量，解放思想正是解决一切发展问题的金钥匙。二是要坚持实事求是、与时俱进，解决具有长远性、基础性、群众性、有影响的课题。总言之，人力资源工作者要坚定服务员工、支撑发展的工作定位，不断推动人力资源在价值创造中发挥更大作用：（1）做决策层的参谋者：紧密围绕企业转型发展的中心任务，努力当好决策层的参谋，将企业发展成效作为检验人力资源工作价值的根本标准。（2）做部门的合作者：主动融入生产经营工作，积极协助业务部门解决中、长期发展可能遇到的深层次问题，将各部门员工的能力提升，能动性、创造性的发挥作为机制创新的突破口，不断解放生产力。（3）做员工的服务者：时时刻刻把员工放在心上，真诚地为员工解难事、做实事、办好事。

四、人力资源部门如何做有效的事和有效地做事

有句话说：只有的满意的员工才有满意的客户。人力资源部门要做有效的事和有效地做事，首先就是要使我们的员工满意，而要使员工满意，关键是要做到9个字：就是让员工“想干事、会干事、干成事”，简言之，就是让员工“有动力、有能力、有活力”，而这就需要我们打破各种限制人才成长，不利于人才发挥更大作用的机制障碍，积极构建与企业战略转型和全业务运营相适应的人才发展机制，将人才的引进、激励、培养、考核等措施最终落实到有利于各类人才创造价值上来。

（一）“想干事”――让员工有动力，关键在激励

（1）积极推进激励机制创新，切实发挥绩效薪酬的杠杆效应。1）坚持人工成本“两倾斜”。①=1＼*GB3人工成本向业务发展倾斜。②=2＼*GB3人工成本向基层一线倾斜。2）积极推行工资总额承包制，实行绩效工资二次分配，坚持差异化薪酬激励分配：强化年薪制、竞标制、承包制、认购制，提成制、项目工资制等与业务发展、收入增长强相关的薪酬激励模型，使员工的个人收入与业绩、责任风险和个人能力相挂钩，真正体现多劳多得，少劳少得，不劳不得，通过褒奖优秀，激励中间，鞭策落后，进一步撬动绩效考核，让员工持续迸发工作激情，创造更大价值。3）积极推进人力资源综合改革：通过全业务经营岗薪体系改革向员工传递公司的价值导向、业绩导向、能力导向和基层导向。4）提升员工对全面薪酬的认知：全面薪酬包括了经济性报酬（外在）和非经济性报酬（内在）两部分，外在的激励主要是为员工提供的可量化的货币性价值。例如：岗位工资、绩效工资、保险福利、津贴补贴。内在的激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。例如，工作满意度、培训机会、企业文化、工作环境、表彰荣誉等。

（2）重视和规划好员工职业发展路径，创造条件鼓励优秀员工加快成长。职业发展是一种承认和开发员工能力的重要方法，岗位晋升体现了企业对员工的忠诚度、工作态度、工作能力和工作绩效的认可。构建和完善内部员工正常的晋升机制，可最大限度地激发各级员工的积极性、主动性和创造性，使他们更注重自身素质的提高，更加努力地工作。同时，晋升路线保持顺畅通达，也可避免各类专门人才的流失，特别是有利于避免企业稀缺的专业技术、营销、管理人才及对企业具有重要价值的人才流失。1）纵向职业发展以员工综合实力作为提拔晋升依据：实践证明，员工晋升一般不能以某一单项因素来决定，有能力的员工不一定有经验和适应性。大学经营管理专业的员工不一定就具有实际从事企业经营管理的能力，在实践中培养出来的员工往往是工作更扎实、更具聪明才智的人才。因此，可将员工资历、能力、工作绩效和工作态度以及适应性等有机结合在一起，以员工综合实力为依据决定员工是否晋升，只有在专业能力、工作成果和工作行为三个方面达到一定程度平衡的员工，才是晋升的最佳人选。2）横向职业发展应以岗位价值评估为牵引：树立岗位价值导向，通过岗位价值评估，以显性的岗位价值塑造更为清晰的横向职业发展通道，牵引员工往高价值岗位流动，实现横向职业发展的拓展。3）优化、完善从优秀外包、派遣制员工招聘为合同制员工的渠道，让更多优秀的外包、派遣制员工有机会、有条件转为合同制员工：员工有了归属感，就能更加安心工作，就能成就价值，公司的凝聚力、向心力也会大大增强。

（二）“会干事”――让员工有能力，关键在培养

员工仅仅有“想干事”的动力还不够，还应具备“会干事”的能力，每个员工有了能力，整个组织才会有能力。

（1）从宏观的整个队伍建设角度看。一是要根据新形势需要不断优化人员结构。二是要聚焦三个层次的重点人才队伍建设。1）优化人员结构。①=1＼*GB3存量人力资源：要有效牵引队伍的下沉（到基层一线）和前移（到市场一线）：在当前竞争加剧、企业面临发展压力的环境下，相比兄弟单位，福建公司前端市场人员占比偏低、农村基层队伍相对薄弱，因此有必要出台更有效的激励政策，加大队伍下沉和前移的牵引力度，将有效资源输送到一线，切实增强一线战斗力。②=2＼*GB3增量人力资源：要接应移动互联网创新战略，大力加强移动互联网人才的引进和培养：一是内部要建立创新型人才培育基地，把新兴业务单位打造成福建电信人力资源管理机制创新的特区和新兴业务领域的人才孵化基地，尽快建成一支掌握移动互联网运营规律、创新能力强的移动互联网运营人才队伍。二是外部要重点引进以移动互联网为核心的新兴业务运营力量，尤其要充实移动互联网商业模式研究、移动互联网业务平台设计与管理、信息内容设计与管理、CP/SP合作等方面人才。2）聚焦三个层次的重点人才队伍建设。俗话说“将熊熊一窝，兵熊熊一个”。当前及今后一段时期要重点聚焦关键岗位经营管理人才、高层次专业技术人才、高技能人才队伍建设，即打造一支富有企业家精神，能带领员工实现经营目标的经营管理人才队伍；建立一支专业能力突出、能满足全业务运营和转型需求的高层次专业技术人才队伍；培养一批技能高，能解决一线实际问题的高技能人才队伍。

（2）从微观的能力提升具体举措看，有三个方面。一是要树立能力价值导向。二是要加强学习型组织的建设。三是要建立内部人才流动的常态化机制。1）树立能力价值导向，牵引人员能力提升和业绩产出。①引导员工清晰本岗位的能力要求，制定与岗位知识技能相挂钩的收入分配制度：激发各部门和个人，特别是激发个人主动提高自身技能的积极性，并通过为企业创造更大价值获得自身职业发展。②积极创造条件让会干事的人有更多机会和可能进入高层次人才队伍或高技能人才队伍（享受特殊人才津贴）：公司目前正在推进的高层次人才及高技能人才评选对业务技术骨干而言既是一种专业肯定，更是一种基于专业水准上的强激励。因此，我们要通过优化评选标准和流程，优先推荐那些专业能力强、业绩优秀的员工进入高级人才队伍或高技能人才队伍，以持续牵引员工能力提升，不断提高自身职业素养和专业化水平。2）创建学习型组织。①工作学习化，学习工作化：在目前工学矛盾比较突出的情况下，我们不能为了培训而培训，而应首先坚持工作学习化、学习工作化。工作学习化是把工作看成是学习过程，特别是对那些从未做过的工作。结合工作过程，通过信息反馈和相互交流，达到学习的目的。学习工作化是把学习看成是自己的日常工作，是工作的前提和重要组成部分。一个组织及其员工如果仅仅是为了学习而学习，那是毫无意义的。一个组织整天学习而不创造，那就不是学习型组织。学习型组织的学习强调通过学习，能解决组织面临的问题，不断进行组织变革、管理创新和产品创新，最终把学习力转化为执行力、创新力、生产力。②建立学习共享系统：促进学习者之间的探讨和对话，鼓励共同合作和团队学习，促使成员迈向共同愿景。③要对比业界领先水平，创造不断学习的机会：虚心向同行学习、向对手学习、向合作伙伴学习、向客户学习。

3）建立人才流动的常态化机制，促进人才有序流动、锻炼成长。单一的工作内容天长日久会令员工职业麻木，进而导致效率低下，而岗位交流和轮换可以避免这一情况。岗位交流和轮换是一个学习过程，新的工作或新的岗位往往能唤起员工的工作热情，它能使员工全面了解整个生产流程，使员工学习、了解到不同部门、不同专业的知识和管理方法，这样既能使员工学会换位思考，又拓宽了视野，增强了合作意识。岗位交流和轮换还可以增加员工就业安全性，并可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会。今后一个时期要把基层和市场一线作为培养锻炼员工的基础阵地，广大员工要自觉到艰苦和竞争激烈地区、关键岗位砥砺品质、锤炼作风、增长才干。

（三）“干成事”――让员工有活力，关键在于“搭台”

除了想干事、会干事，要想干成事，还要积极为员工搭建“干成事”的平台和舞台。我们要牢固树立人人皆可成才的观念，敢为事业用人才，并坚持在企业转型发展中发现人才、锻炼人才，发挥人才价值。

（1）发挥员工特长，把合适的人放到合适的位置上，促进人岗匹配度的提升：有句话说：用人所长，则没有不可用的人；用人所短，则没有可用的人。组织要根据每个人的兴趣、特长和意愿，适时地进行岗位调整，尽可能把员工安排到合适的位置，让他们各尽所能，尽展其才，发挥出个人的最大潜力。

（2）聚焦移动互联网高成长领域，通过搭建“创业团队”这一平台，努力为员工营造一个支持创新、宽容失败的工作氛围。要建立扶植激励、引导孵化以及创新成果转化等机制，积极推动自上而下的主题创新和自下而上的岗位创新活动，培育和倡导创业创新文化，形成创业创新合力。目前正在探索的创业团队模式就是为员工搭建一个干事创业的舞台，让员工在这个舞台上发掘潜力、各尽其才。员工的才能得到发挥，公司就能创造更多价值，也就能给员工更加丰厚的回报，员工的工作积极性也会更强，这样一来，也就实现了良性循环。下一步我们要加大探索创业团队人力资源管理新机制，完善内部市场化激励机制，并积极推进客服、法律、结算、后勤等工作的集约支撑，为创业团队全身心投入团队运作解除后顾之忧。

（3）积极为青年员工营造内部成长平台。青年员工朝气蓬勃，心怀梦想，富有激情，是公司发展的重要内生力量。一方面，我们要有意识地给青年员工安排富有挑战性的工作或探索性的工作，鼓励青年员工早选择、早历练、早发展；另一方面，要鼓励青年员工不断开发自我潜能，主动承担公司重要课题项目研究，对于圆满、出色完成任务者，给予各种形式的奖励和表扬，并将此与员工个人职业发展结合起来，促使优秀青年骨干早日成长、成才。

参考文献：

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[2] 朱惠彬.如何加强人力资源管理来提升企业竞争力[J].广东科技，2009

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