平衡计分卡:企业文化建设的催化剂

【摘要】当今世界，知识资产对企业的竞争成功正变得日益重要。但是企业的主要衡量系统仍然是财务会计系统，这种系统虽将数据库、质量以及创新性产品等方面的投资作为当期发生的费用。却无法...

摘　要：文章阐述了无形资产难以被衡量和关注的现状；说明以企业文化为代表的无形资产需要衡量和管理；指出如何运用平衡计分卡去衡量和建设企业文化，还需要系统深入的研究。

关键词：平衡计分卡　企业文化　无形资产

中图分类号：F270　文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2010)09-022-02

一、引言

当今世界，知识资产对企业的竞争成功正变得日益重要。但是企业的主要衡量系统仍然是财务会计系统，这种系统虽将数据库、质量以及创新性产品等方面的投资作为当期发生的费用。却无法衡量出无形资产能力提高所创造的价值。本文简要介绍如何运用平衡计分卡来衡量和建设企业文化这一无形资产。

没有衡量就没有管理。一般而言。企业的管理者和员工多半关注他们能够衡量的事情，但无法管理好他们不能衡量或者不打算衡量的事情。因此，如果一个企业没有发达的业绩衡量系统，管理者的努力必将过度地集中在短期财务指标的影响上，而不充分关注造就未来财务成功的无形资产投资和管理，也就不能有效地开发和调动无形资产，丧失重要的价值创造机会。那么，如何衡量无形资产?

二、要学会用平衡计分卡衡量企业的无形资产

平衡计分卡提供了方法。它的学习与成长层面强调了保持企业无形资产与战略一致的作用，包含了实施战略越需的三种无形资产的目标和指标，即人力资本、信息资本和组织资本。也就是说，无形资产不应当用开发费用这一指标来衡量，也不应当用对无形资产能力和价值的独立评估来衡量。它的价值应源于如何与战略协调一致，而不是源于它的开发成本或它在独立情况下价值几何。企业文化是组织资本里执行战略所需要的共同使命、愿景、价值的意识和内在化。它反映了刻画组织职能特征的主导态度和行为，既可能是一个障碍，也可能是一个促成因子。我们又将如何认识时企业文化的衡量?

斯坦福大学商学院的查尔斯・奥赖利及同事们开发出组织文化纽图(简称OCP)，包括了54个描述可能存在的组织价值的声明，将组织文化分为创新和冒险、关注细节、结果导向、积极进取和竞争能力、支持力、增长和报酬、协作和团队工作和决定性8个独立部分②这些声明可以用来衡量企业文化是否和公司战略相一致。如果衡量的结果是缺乏一致性，则说明企业缺乏共同的文化。但是。OCP并没有捕捉到个体对战略的理解，以至于它在揭示员工应该如何行动方面显得苍白无力。例如，员工们都同意客户服务很重要，但却不知道在每天的工作中，这些价值对个人意味着什么。

为使企业文化与战略紧密结合，应该利用平衡计分卡从与战略相关的各个维度来衡量企业文化。如可以设计组织气氛对员工动机和行为有何影响的调查问卷，调查员I对组织结构、薪酬体系以及领导和同事支持程度等所有正式与非正式的共同感知。也许，我们可以从员工对“你有机会在每天的I作中做最擅长的工作吗”，“在最近七天，你因为工作出色获得过承认和表扬吗”等涉及个人学习与成长的问题回答中受到启发，将它作为衡量组织气氛的参考，而组织气氛就是可以观察的企业文化表现。这样，两个概念就有了清晰的结合。在衡量企业文化后，又该怎样结合战略，用平衡计分卡建设企业文化呢?

三、如何用平衡计分卡建设企业文化

首先，要认识和运用战略地图，因为描述是执行的前提。正如卡普兰和诺顿所说“战略地图提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。”它是通过结构化的方式来描述战略，将战略展示给全体员工。时刻提醒管理者关注重点I作，让员工了解所做工作与战略的关系。而战略的制定直接制约了战略地图的饱满度和有效性。由于片面的认识和理解，我们过去在建设企业文化时常常进入“手册式”和“口号化”的误区，以为做这些就是在对企业文化进行战略性规划。其实，这些东西并非“战略”，实为“战术”。它们对公司的竞争力提升并无多少助力因素。

其次，在描述好战略的基础上，制定平衡计分卡体系，执行好战略。文化的战略性规划是企业战略的一个核心组成部分，是促进其他系统战略规划实施的重要纽带。一定要注意紧密结合企业的战略规划，从服务和服从于战略角度来制订文化建设规划。同时，这个文化规划还是促进员工制定和实施其职业规划的方向与平台，也一定要与他们的职业生涯规划有机结合。

当然，在制定平衡计分卡体系过程中，还要确定企业文化结构的定位。定位是企业文化的核心，它不仅决定了企业文化的本质特征，揭示其核心价值观，而且还完整展示出企业文化的全貌心。如果定位准确，企业文化就会很快被实施和接受，否则将受到很大的推行阻力。在进行文化定位时，企业应该经过各级人员的深入分析和讨论，请专家测评论证，争取领导层的赞同和员工的一致承认。只有这样，才能实施有效。文化定位后，还要对每一个文化要素进行设计，而采用平衡计分卡仍是较为有效的方法。文化要素设计的内容应包括公司的战略描述、客户满意度、员工素质、竞争伙伴和内部管理等。

中航工业集团公司负责人曾讲过贵州航空工业的三线精神绝对是非常可贵和可敬的，但是缺乏思想。他所谓的思想，是形而下的，是一种理念，即思维层面的东西；精神却是形而上的，是一种信念。三线精神是人们40多年来在艰苦创业的条件下，通过拼搏、汗水甚至鲜血，而共同凝聚成的信念。它是共同遵守的信仰，但不是清晰的思维理念。因此，他提出要通过将平衡计分卡升华成文化和哲学。把系统思维、穿越部门、团队工作、持续改进、沟通理解、快速应变和共同学习，变成员工的共识、惯例、模式、习惯、风气、理念，甚至快乐，乃至一种自我实现。可以说，这是在运用平衡计分卡来实现弘扬精神和放飞思想的整合。

黎阳公司是一家上世纪60年代初在贵州建立的三线军工企业。它以产品为纽带维系看五个独立法人，建立共性的企业文化就显得十分必要。如果其所属单位都能用平衡计分卡的财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度去思考和行动，利用管理出现的负熵效应去推动企业的一致，沿着共同的战略目标去发展，就能充分发挥出“大兵团作战”的协同效应。例如，该公司在新型号攻坚任务中要发挥文化的引领作用，就需要以平衡计分卡来升华积淀的三线文化，融入中心工作，引导员工明确每个人在价值链中的价值和关系：明确公司内、外部的用户，明确用户对创造价值有何要求?能否实现?如何实现?并根据现有能力发现、弥补不足，规范流程和标准；树立价值树，让员工学习与成长。即通过推行平衡计分卡，将企业文化与生产系统有机结合。梳理价值观、统一价值观，以实现型号成功、文化成型、员工成才和品牌成名，做到先进的文化代表先进的生产力。

第三，为了确保战略的贯彻，在组织协同过程中必须特别关注对战略执行的持续监督、调整和完善。因为仅仅靠一个概念和一个战略是不能形成协同效应的。组织的协同战略必须由一个循环并且是自上而下的协同流程给予支持和配合，这个流程与财务预算流程相似，应该是年度治理周期的一部分。所以，无论何时，只要企业的战略有所改变，就需要重新整合组织来适应新的战略方向。产生新的协同效应，这当然也包括企业文化战略的调整。

四、小结

综上所述，我们可以运用平衡计分卡在企业文化建设方面验证这样一个等式：

(文化)突破性成果=战略地图(描述)+平衡计分卡(衡量)+战略中心型组织(管理)。