蒋建琪 一杯奶茶如何卖到30亿?

中国城市的街头巷尾，奶茶店随处可见。2004年的一天，一个正在为自己企业转型升级焦虑的商人，无意中看到一家奶茶店门前，人们正排着长队买珍珠奶茶。

他突然灵感一闪：需要排队的地方，往往存在供需失衡，就一定有创新的可能、商机的存在。为什么不把街头的奶茶方便化、品牌化呢？半年后，一种杯装奶茶面世。现在，这家迎来十周年庆典的草根公司，去年销售达30亿元。这便是蒋建琪的香飘飘食品有限公司取得的惊人成绩。

像做方便面那样

在做奶茶之前，蒋建琪有过一段焦虑、茫然的漫长日子。

2003年，蒋建琪的湖州老顽童食品有限公司年销售额几千万元，但主打产品棒棒冰是典型的淡旺季产品，一到冬天便急速下滑，并且销售额也已经接近天花板。企业迫切需要进入新的方向，但是做什么呢？当时惟一确定的方向，是做饮料。在蒋建琪的商业认知中，喝的东西肯定要比吃的东西销售量大。你看瓜子，一包瓜子往往嗑半天，更有甚者还把余下的密封起来，接着再嗑个半天……看着心急啊。

时至2004年，一天，蒋建琪在街头看到一家奶茶店，人们排着长队购买珍珠奶茶。排长队，因为时间都花在等人家现场制作上了……蒋建琪突发奇想：能不能做像方便面那样，做一种开水一冲就能喝的奶茶？

他立即行动，请来杭州市科技农业研究所帮助研发配方，请设计公司设计包装，大约半年多以后，产品试制成功。这就是香飘飘。上市前，蒋建琪只选择了温州、湖州、无锡、苏州四城的中学、大学、标准超市为销售点，公司派人跟踪，继而再将结果画成图表。半年的测试结果令人满意――曲线不断上扬。

以学生为引爆点

2005年，蒋建琪决定：香飘飘要着手准备打仗了。根据马尔科姆・格拉德维尔的引爆点理论：一项工作的80%都是由参与工作的20%的人完成的。同样，要发起流行，就得把资源集中在引爆点上，只要找对了一点，轻轻一触，这个世界就会动起来。

那么，引爆杯装奶茶的流行趋势人群是的哥？明星？行业内的意见领袖？传统经销商？――是学生。

销售团队把不同试销点周边十几公里的大中小学地址全部打印出来，“把奶茶卖到这些地方去”。 很快，杭州、郑州、南京、北京等几个大城市布点成功，又辐射到周边中小城市。蒋建琪还有后手。他决定砸下3000万元，且只砸湖南卫视，成了奶茶行业第一个做广告的“吃螃蟹者”。有人表示看不懂：全国市场还没完全铺完，超市里也没有，打什么广告？蒋建琪也是在反复纠结后终于坚定信念：“对于比较容易被模仿的新产品，第一次出拳一定要重、要狠，一定要迅速打进顾客心里。”

飘飘然 多元化

时至2006年，中国杯装奶茶市场开始变天了。此前两年，香飘飘南征北战，一骑绝尘，没有对手，其销售额从2005年的数千万元一下跃升至2006年的4.8亿元，毛利达百分之四十以上。但2006年下半年，优乐美、立顿奶茶、香约奶茶等几十个新品牌杀入杯装奶茶市场。其中最有竞争力的是喜之郎旗下的优乐美，喜之郎以果冻起家，浸淫食品行业多年，资金实力、经销商网络、销售团队规模都比香飘飘高出许多。

然而，此时的蒋建琪，由于喜之郎的初期失误，加上前几年的顺风顺水，他的香飘飘真的就“飘”起来了。2007年，他出台了一个宏大发展规划：一是上马一个立志替代方便面的方便年糕项目；二是开奶茶连锁店，进军餐饮业；三是进军房地产市场。说干就干，整个方便年糕项目投资3000多万元，奶茶店开了两家，生意居然还很好。更幽默的是，香飘飘此时还做花生，销售规模也到了3000多万元。

2008年，香飘飘的销售收入接近10亿元，而优乐美的销量也不断上涨，至2009年上半年，与香飘飘已经非常接近。

剐掉自己“三块肉”

2009年下半年，蒋建琪开始反思自己的做法。多方拜访后，他得到了答案――聚焦、专注，从多元化中抽身。这无异于剐掉自己身上的肉。

年糕项目已投了3000多万元，钱砸下去连泡都没见一个，痛。花生项目年销售额已在3000万元以上，关掉它内部争议很大，厂长甚至急得住了院。还有房地产项目。当时，这一行业的暴利有目共睹，很多人以为蒋建琪疯了，但他咬牙决定，上一个房产项目收尾后，坚决退出。

事实上，企业有时跟人差不多。车间在运转，员工在工作，产品在销售，这就是企业在呼吸。身处其间，你仿佛能够感受到它的脉搏。突然之间，三个项目齐齐下马，犹如送走自己一手养大的三个小孩，蒋建琪的心在滴血。

零库存 拒代销

2009年底，一个行业重要变量出现：原材料涨价。香飘飘决定涨价。他们预判对手要么跟涨要么原地不动，可竟然是不涨反降。到2010年9月，香飘飘的市场份额开始被侵吞。蒋建琪做好了市场下滑30%的最坏打算，也坚决不降价。12月，终端传来好消息，即便香飘飘提了价，很多分销商还是重新回归，因为消费者更习惯这种口感。

值得一提的是，香飘飘之所以能够在价格战中坚持过来，很大一个原因还在于它的零库存战略。香飘飘的产品一律以订单形式生产，款到发货，拒绝代销，如此一来便省却了库存压力。

拒绝代销，是蒋建琪做企业多年来的风格。他认为，中国的经销商群体和厂商之间需要更紧密的结合，而代销这种形式，经销商能卖掉货就卖掉，卖不掉就退还厂商，这往往导致其责任感缺失。他记得有一年浙江遭遇洪水，自己跑到市场上一看，那些垫在最底下被水淹住的产品基本上都是代销的产品，而真正花钱买来经销的产品则放在最上面。由此，香飘飘在最初选择经销商时，也往往看重其是否只销售香飘飘产品。

一场惊心动魄的价格战打下来，2010年，香飘飘奶茶销量突破10亿杯，销售额过20亿元。进入2011年，香飘飘销量持续增长，与竞争对手的距离再度拉开。2012年24亿元，2013年30亿……未来能否突破50亿甚至100亿元的行业天花板，则取决于企业能否在未来几年内搭建起平台战略。

小传

蒋建琪生于著名的鱼米之乡湖州南浔，当地经商氛围浓厚，蒋建琪听着生意经长大，导致他大专毕业分配到上海铁路局后极度不适。

此时，学食品专业的弟弟在南浔搞了一个食品厂，蒋建琪便隔三差五跑回老家帮忙。食品厂主营糕点，一个春节下来就挣了一万多元钱，这是蒋建琪人生中最开心的时刻之一，用他的话说，即便现在每天挣一百万都没有当年那么开心了。厂子办到第二年，弟弟因为别的打算准备放弃，于是，蒋建琪辞职回家接手这家湖州老顽童食品有限公司，也就是香飘飘前身。

语录

直到现在，接手湖州奶茶店的老板见到我都表示感谢，认为卖给他一个好生意。但是我认为我当时做对了！一个人能有多少精力？面对强大的竞争对手，只有把全部精力集中起来才能渡过难关！

这就像一个指头对一个手掌，你把全部力量用在一个指头上，对方虽然大，但是五指张开，最终在关键地方未必竞争得过你。