聚焦微市场,探寻大品牌的形成与发展

[摘要]“品牌”是一种无形资产，有了品牌就有了知名度，有了知名度就具有市场“凝聚力和扩散力”，才会得到市场和客户的认可。

[关键词]品牌；凝聚力和扩散力；市场

[中图分类号]F273.2 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）9-0069-02

1 引 言

下面我们用ZB市场C品牌和G品牌为例，C品牌1～10月上牌量6044辆，在竞品份额占比39.1%，排名第一，G品牌1～10月上牌量1860辆，市场份额占比12%，排名第二。第一说明ZB市场容量及可挖掘潜力巨大；第二证明C品牌已经成为当地消费者首选品牌。随着市场竞争越来越激烈，各大厂家都开始忙于2014年规划和年底冲量，在部分区域2014年G品牌要想缩小差距，甚至超竞争品牌，这就成为G品牌研究的重要课题，要想实现这一目标，无非就是将G品牌快速打造成为当地知名首选品牌，那么品牌如何进一步打造？我认为品牌的形成包含以下六大方面：产品、价格、渠道、客户服务、促销推广、人力资源。纵观这六大方面我们以G品牌和C品牌在ZB市场的表现来分析。

2 产品分析

C品牌旗下有14款车型，分为两大系列（H系列和C系列），在ZB市场H系列有两款热卖的SUV车型，一款是中小型SUV，1～10月上牌1438辆，另一款是跨界SUV，从某种意义上可以定位CROSS车型，1～10月上牌量1324辆，从这个销售数据来看，都是十分不错的，定位清晰能满足不同消费者的需求。C系列也有两款热卖的轿车，一款是定位A级家轿，1～10月上牌量1866辆，另一款是定位B级车，1～10月上牌量1247辆，从上述数据分析来看，H系列和C系列旗下各有两款热销车型贡献了5875辆，占上牌总量的97%，另10款车型仅169辆，仅占总量3%。

那么我们再来看G品牌，旗下分为三大子品牌（D品牌有三款车型，Q品牌有六款车型，Y品牌有七款车型）总共16款车型，在ZB市场D品牌热卖的只有一款B级轿车，1～10月623辆；Q品牌系列和Y品牌都有A0级、A级、CROSS车型和一款紧凑小型SUV车型X7系列，目前尚无B级车型，1～10月销量单车型均未突破200辆，SUV贡献率也较差。

综上产品结构来看，G品牌和C品牌相比，C品牌在产品结构上更加清晰，主销热卖车型涵盖了跨界车型、中小型SUV、A级和B级车，覆盖相对比较全面。

2.1 从价格分析

两品牌按照车型级别定价区间无太大差异，同一级别车型C品牌比G品牌定价略高3000～10000元。说明C产品相对G产品溢价能力更强，主机厂和经销商获利空间相对较大。

综上价格定位来看，价格不是唯一决定购买的条件，赢利空间大小从某种角度分析更能决定售卖主体的积极性和投入。

2.2 从渠道分析

C品牌2013年11月前在ZB市场市区有两家标准4S店，一家专营店，投资人为同一法人，分别布局在南北两大主要汽车市场集中区域，按C品牌主机厂规划分H系列和C系列分开销售，但是在ZB市场由于是同一法人，各店暂不分品牌不分产品销售，而且各店销量差异不大。

G品牌在ZB市区有4家标准4S店，两家过渡店销售，各店分品牌分产品销售，四店分别为四个不同投资人，G在ZB市场4家4S店相比，各店销量差异较大，各店赢利水平差别也较大。

从县区市场网络分布来看，C品牌在区县二级网点寥寥无几，2014年C品牌计划撤掉部分潜力市场县区二级网点，对于重点区县计划自投中小型4S店。而G品牌在区县设立众多二级网点，G品牌授权的4家4S店为了抢占市场，纷纷在区县设立二级网点，一个区县二网最多数量达到5家，导致网点参差不齐，销售价格不统一，相互杀价严重，各二网单店贡献率也较低。

综上网络布局来看，网络质量远远比网络数量更重要，一个有理念的经销商投资人远比多个无理念的投资人重要，选择经销商重点在于选择投资人。

2.3 从客户服务分析

C品牌以“诚心待人，精心对车”为服务理念，G品牌以“关爱在细微处”为核心服务理念，C品牌2013年11月前在ZB市场有三个服务站，不分服务授权品牌，只要是C品牌旗下车型，均可维修保养，G品牌在ZB有四家服务站，分品牌分车型授权，车辆保养维修只能去指定授权服务站。

综上服务授权来看，C比G对客户提供了更加有效便捷的服务，各服务站由于授权全系车型，这样更能通过有序竞争体现服务维修水平，从而增加客户满意度，而G品牌由于服务授权分品牌分车型，导致很多客户在某一服务店无法进行维修索赔，或者由于授权的影响，近距离服务站不能就近维修车辆，必须开车去更远的指定单一某品牌服务站去维修。

2.4 从促销推广分析

C品牌主机厂直投广宣较多，侧重品牌宣传，线下经销商主要侧重店头活动，G品牌主机厂直投广宣较少，线下经销商由于产品授权不一样，侧重产品类的宣传。

综上促销推广来看，C主机厂直投广宣费用成本更加容易控制，侧重品牌宣传，声音更加统一，G由经销商投放广告费用不容易把控，由于车型不一样，宣传声音也各不相同。

2.5 从人力资源管理分析

C品牌在ZB经销商职业经理人年薪在30万～50万元，可以达到合资品牌4S店总经理收入水平，G品牌经销商职业经理年薪平均5万～8万元，C品牌主机厂无驻外管理人员，更加侧重主机厂后台监控管理；G品牌主机厂每个地区都有管理人员，更加侧重前端监控管理，而且分层管理机构相对较多，市场决策汇报层级较多，影响执行效率，部分管理层由于业务水平和管理能力不一样，导致区域市场效果差异也比较大。

综上人力资源管理来看，人力资源配置、薪酬激励机制对主机厂和经销商的管理工作有着至关重要的作用。

3 结 论

G要想在ZB市场追赶C品牌，必须从以下几个维度进行调整：

（1）整合品牌授权和服务授权，速度越快越好；

（2）筛选质优商家，以新汰弱，鼓励有理念的经销商收购兼并弱小商家，不反对同一优秀商家法人在同一地区投资多店；

（3）对具有竞争力的产品侧重推广和换代升级更新，例如丰田花冠、大众高尔夫已经推出多代产品，产品不一定多，一定要精，同时加快产品研发速度；

（4）调整市场管理人员结构，减少机构臃肿现象，提升反应决策能力，尤其可以思考是否取消有名无实的某些区域市场管理岗位，一线市场人员直接与主机厂各后台部门对接工作；

（5）监管经销商总经理能力测评和薪酬激励制度，经销商各关键岗位能力测评不能仅仅存在于培训考试层面，而是与市场份额销量、客户满意度、展厅管理等设定一些考核因子，主机厂给予一定奖金激励，例如一汽大众、上海大众，同时鼓励经销商招募有能力人才到经销商队伍中来；

（6）广告宣传侧重主机厂直投，重点以品牌宣传为主，线下侧重巡展、店头活动、老客户联谊活动等；

（7）每一个区域市场选择一个主要竞品进行对标管理，例如苹果对三星，京东对淘宝，顺丰对EMS等各行各业均有自己的目标竞争对手；

（8）走差异化营销路线，找出自己的核心优势，以强打弱，例如G品牌在全国也有很好的案例，济南某经销商做精做透的二级市场，德州某经销商四五线乡镇乡村联络点建设，乌鲁木齐某经销商占据重要汽车市场窗口，把握有利卖场，独特销售顾问薪酬用人机制，月薪低于5000元淘汰，长沙某经销商数字营销等，都是将自己的优势化为核心竞争力。

以上仅作为市场一线人员个人的感悟，仅供奋斗在营销战线的同人参考，同时也祝愿G明天更美好，成就大销量，成为大品牌！

参考文献：

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