大处着眼,小处着手,深处用心

如果有人用令人兴奋的方法工作并获得超越的待遇，团队就有了典范；如果人人采用卓越的方法工作，团队也一定会成为典范。

CIO陈新遭遇的激励问题，从表象出发是一个如何管理人的问题，其实质仍然属于企业文化建设的核心层―精神文化建设。作为活跃在企业信息化前沿，掌管企业第一流才智队伍的CIO，应当不断学习激励理论，掌握激励艺术，提升自己激发他人产生行动内驱力的影响度。

做好预案是个好办法

CIO首先受到下属关注的是他在项目管理方面具有个性化的才能，是他在实现项目管理过程控制中的时间表。因此在项目前期论证、确定技术方案时，应当精心策划，做好各种预案，有备而来地解决“数据整理”等问题。一旦出现意外，不可以“无条件增援”，而是需要查阅工作纪录，信赏必罚，项目组成员也应当习惯来自组织的问责。

拆分任务，多次激励

在项目的实施过程中，即使计划十分周密，出现突击性的加班加点也是不可避免的。“大事化小”很有必要。

也就是说把需要很多人突击很长时间的工作任务，分解成阶段性的小任务。每完成一个目标都要庆祝一下，休整总结一下，满足大家的成就感。否则，过犹不及。

某公司做汽车开发项目大干了三年，老板说如果一开始就要大家大干三年，可能人人带着厌倦情绪上阵，有些人恐怕早就离开了。拆分成一个个阶段，穿插几个大干100天，文武之道一张一弛，结果就完全不一样了。三年过后，参与这个项目的人仍然满怀自豪。

加班费、供餐、饮料、奖金等等奖励固然重要，但不可能解决人们感受到的各种压力。

该公司每年都在内部网络上做1～2次员工满意度调查，员工可匿名自由发表意见，由人力资源部归纳分析，用于调整公司激励方向，导引员工精神需求并适时出台相关人事政策。例如：内购房屋、购买自产品优惠，比较宽松的员工有薪病假、女工产假补贴，热情洋溢的节日，生日祝贺，赠送子女保险，乃至对办公环境、信息化设备、办公用品的人性化配备等等。让员工处在“阳光”普照之下。

让员工敢于发言

致力于提高组织的生产力，其实更重要的是管理人员应当认识到，只为一个雇主稳定工作的时代早已成为过去，工作本身已经给人们创造了极大的选择空间。因此必须破坏那些官僚的程序和规则，然后重建一个新的基础平台。

这个新的基础平台就是建立通畅的沟通渠道，沟通是人性的本质。管理者应该打破交流的界限，关注对交流的协调。

与其自己困惑，不如推倒人与人之间的各种高墙。可以通过网聊、论坛、会议、聚餐、郊游、唱歌等正式或非正式地沟通，让下属有机会谈真实的想法，真正参与到正在进行的重要工作中来。

如果只喜欢好看的图表和逢迎的话语，其结果一定是：下属们违背了自己的意愿，不再提看法和意见，不再对上司的动员和激励感兴趣。

如果沟通是顺畅的，自动就会形成一种氛围。如果有人用令人兴奋的方法工作并获得超越的待遇，团队就有了典范；如果用令人兴奋的方法是卓越可行的，团队就可以用作示范；如果人人采用卓越的方法工作，团队也一定会成为典范。