浅析中小企业实施设计管理的必要性

摘要：近些年来设计深入到企业的各个方面，在企业中的作用日益突显，进一步推动了企业的发展，然而由于经济实力以及政府政策等方面的影响，我国现有的中小企业研发能力较弱，加之设计部门的人员设置不完整，设计管理体制尚不健全，使设计水平受到了很大的局限，甚至出现了混乱的局面，影响了企业的发展，本文旨在指出其设计管理方面存在的问题，为中小企业更好地发展指明方向。

关键词：中小企业；设计管理

随着科学技术的突飞猛进和人们生活水平的日益提高，追求个性化的产品已经成了一种时尚，设计创新对企业也就显得越发的重要，成了企业发展的重要动力，好的设计不仅可以使产品能够迅速占领市场、赢得利润，同时也为社会进步做出了重要贡献。设计已成为一个企业发展成败的关键，现在大多数企业也已意识到这一点，但做的还远远不够。其主要原因是大多数的中小企业没有建立一个完善的设计管理体制。主要表现在以下几个方面：

一、专业设计管理者的缺失

国内的中小企业设计部门的管理者一般由企业的领导负责，或是由设计部门的优秀设计师或工程师负责。这就出现了一些问题，由于设计师、工程师和企业领导在文化背景、教育背景、思考问题的方式、解决问题的方式和所处环境与位置的不同，对同一个问题便会有不同的看法和见解，特别是关于设计方面的问题，看法更是大相径庭。企业领导对于与管理有关的事物如价格、利润、市场等比较感兴趣，他们以增加产品价值看待设计，期望对设计的投资有所回报，并为企业带来丰厚的利润，他们通常以能否为公司带来利润来评判一个设计的好坏、成功与否；而设计师则不愿意仅仅用财务或管理术语来检验他们的设计成果，他们更加看重与设计相关的事项，他们以“达到科技上的卓越”“产品的视觉调和”“追求最新的技术与设计理念”，能否传达设计创造力，能否很好地表达设计师的设计意图来评价一个设计的好坏。

由于以上的不同，所以当企业领导监管设计部门时，问题就出现了，虽然他们在管理方面有着丰富的经验，能合理调配和运用企业的资源，能站在一定的高度统筹设计部门和企业利益的关系，但他们多数是从企业经营角度对设计进行的管理，是以企业理念和经营方针为依据、以市场为导向的，大多数的领导者却并不熟悉设计，不能很好把握设计的潮流和捕捉设计的信息、不能对设计方案做出恰当的评估，况且设计部门职能也不只有本身的技术设计，还有设计战略管理、设计目标的管理、设计程序的管理、设计质量的管理、知识产权的管理等多项内容。而这些作为一个企业领导也是比较生疏的。由此可见，让企业领导来管理设计部门是不合适的。

而设计师或总工程师充当设计管理者也是不合适的，虽然他们能够很好的把握设计潮流、捕捉设计信息，能够对设计方案作出恰当的评估，能够和设计师们沟通自如，但是他们却往往更关注新的设计理念、新的设计工艺和引人注意的设计效果，容易忽视企业的目的---对经济效益的追求，并且在协调设计部门与生产部门、销售部门、财务部门、技术开发部门等各部门之间关系方面能力也显得欠缺。以至于会出现设计的产品不能很好的和市场接轨，有时则会出现由于设计者设计的效果在企业现有工艺的基础上不能实现，而需要重新返工、重新设计的局面，给企业带来微弱的利润甚至是损失。

因此，具有管理方面的协调能力及经验，同时又能熟悉设计及有关技术问题，熟悉和了解被管理的对象、内容及具备设计意识，能掌握与设计师交流的方法，识别图纸，具有评价设计的能力的通才――设计管理者的出现就成了必然。也就是说中小企业应该引进既能够在各个层次整合、协调设计所需的资源和活动，并对一系列设计策略与设计活动进行管理，寻求最合适的解决方法，以实现企业的目标和创造出有效的产品，集管理与实践于一身，对企业的经营发展有着重大影响的人才。

二、设计管理制度不完善

一个企业要建立一个良好的设计团队，还必须建立完善的设计管理制度，为设计服务，为设计的各个时期保驾护航，而我国的一些中小企业却因为领导不够重视等原因，没能建立起完善的设计管理制度，致使设计过程的各个环节出现了分工混乱和沟通不够的现象。

首先是分工混乱。我国的一些中小企业由于经济实力不够，不能投入足够的资金来建立完整的设计组织，一些企业虽然花费了大量资金在设计上，但是整个企业上下以一种随意的混乱方式使用设计，缺乏协调的整体控制。比如产品设计是由工程部门负责，视觉传达设计由市场开发部门负责，环境设计则由基建部门负责，这样的结果就导致员工与员工之间、部门与部门之间没有明确的职责。一旦出现不良设计则你推我我推你、部门与部门之间互相推卸责任。

其次是由于制度的不完备导致的沟通问题。表现在前期市场调查阶段是设计与消费者间的信息沟通反馈机制不健全，设计者和消费者的沟通不够。因为我国大多数的中小企业进行市场调查，大都由企业派人去进行，而企业所作的调查往往是宏观上的，更多偏重于技术、营销等方面，调查的结果在反馈给设计师时，由于设计师和他们“语言”的差异，使调查的结果不能很好地被设计师转化为设计语言，没有真正地从微观去迎合消费者的心理。这也就导致了调研结果很难在新的设计作品中表现出来，设计作品也就不能很好地满足消费者的需要。

表现在创意阶段：设计是建立在企业的经济基础、工艺水平、生产条件的基础之上，设计必须符合企业发展战略的要求，必须符合社会化大生产、市场规律才能为企业创造利润。另外，具体的设计工作，如设计方法、程序、理念等，也要符合企业自身的特点。这就需要市场情报部门、工艺部门、市场开发部门、工程部门等的支持，如果各个部门的沟通交流不够，必然造成盲目、低效的设计和没有生命力的产品，不但设计师的思想意图得不到充分的贯彻实施，浪费他们大量的时间和精力，同时也浪费了企业宝贵的资源，给企业带来致命的打击。

表现在决策阶段：一个设计作品定稿之后、投入生产之前，必然要征得企业领导的意见，并进行成本的预算，在这个过程中，如果管理者具有设计方面的专业背景，就能与设计师沟通顺利，如果是传统的管理者，他们则习惯于用数据或量化的指标来说明问题，善于运用一般的规律进行抽象思维与分析问题，这就必然导致了他们沟通上存在一定的困难，而且在一些中小企业中还有一个奇怪的现象，中小企业实施设计成本企划一般不是由设计师或者工艺部门的工程师来完成的，而是找财务会计来进行成本的估算。财务人员却并不了解产品的加工工艺以及工艺的加工成本，所以还是要和工艺设计师、结构设计师等进行合作完成。这样就跨出了设计团队，动用到其它团队的人员，交流起来增加了障碍。

三、不注重设计环境的营造

现今，单打独斗的设计方式已经不再流行，一支有凝聚力的团队，才是有战斗力的。而要想拥有一个这样的团队，就需要为团队、为设计师们创造一个可以全身心投入的环境。而我国的中小型企业却普遍存在以下两种情况。

一些企业并没有完全按照设计师的能力与工作的匹配程度实行设计项目成员的组合，这就严重影响了设计师对公平性的渴望、减弱了他们工作积极性、降低了工作的热情、限制了他们能力的发挥。对于那些没有进入项目组的设计师来说，他们在工作中常常采取不合作或者拖拉的态度，不属于自己工作范围的事情，就不管不问，这不仅影响了工作进程，还破坏了员工之间的关系。如果企业不能很好的处理这一问题，将使设计师产生挫折、委屈以及不服的情绪，加深与企业之间的矛盾，使他们更不愿意沟通和交流。

一些企业虽然尊重才华出众的设计师，但他们的方法却是不恰当的，他们常常将一个产品设计的成功归功于某一位设计师，给予奖励，这种做法不但会打消部分设计师的积极性。而且还忽略一个问题：一个好的设计不是一个人能够完成的，而是一项集体的工作，它需要的是团队的合作，只有发挥大家的才智，设计出来的产品才能更加完美。因为一个完美的设计往往需要不同教育背景、不同知识结构的设计师来共同完成。比如，结构设计师通常关注产品结构的重要性，他们认为追求结构的合理是设计的关键，工业设计师则往往注重产品的外观形态，而生产部门关注的是加工工艺的便利。只有让他们互相配合，才能弥补各自的不足，实现产品在结构、外观、工艺上的完美组合。显然这种将团队的功劳加在一个设计师的身上的做法是不合适的，这样的设计环境是违背团队合作原则的。

从上面的分析我们可以看出，决定设计成败的因素很多，这其中除了要有专业的设计管理者之外，还要建立一套完整的设计管理机制，营造一个良好的设计环境。好的设计并不会在企业中自然产生，它需要企业通过一系列行之有效的管理来达到。好的设计需要好的管理，而设计管理的目标就是将企业的各种设计活动合理化和组织化，充分利用设计这种无形的资源，创造出富有竞争性的产品和鲜明的企业形象。这也是企业实施设计管理的必要性之所在！

参考文献：

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图书出版社.1999

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大学学报,2001,(1).