陈向力:通用电气的中国创新

[人物档案]

陈向力，GE中国研究开发中心总裁、上海白玉兰奖获得者。毕业于中国科技大学和美国伊利诺大学，在激光的工业应用领域，是一位世界知名的专家，并拥有多项专利。

一栋圆形的建筑，犹如UFO一般矗立于中心，两栋长方体建筑则像张开的飞机两翼一样与之形成斜角。这是位于上海张江高科技园区蔡伦路的通用电气(GE)中国研发中心。

对于业务包含飞机发动机的GE来说，这样的形状似乎也和这家技术中心的定位相呼应。它是GE的引擎，它与GE设在美国niu、印度班加罗尔以及德国慕尼黑的三个研发中心一起，共同决定着GE飞行的高度。

目前，GE中国研发中心主要有三大块业务，一块是基础研发部分，叫GRC(全球研发中心)；一块是各业务集团研发，包括新产品开发和工程支持等；还有一块则是对采购的支持。

清洁煤技术、太阳能发电、海水淡化、用于农村的低成本高技术远程医疗设备、风能发电……这里，正进行着太多足以改变人类生活轨迹的前沿性产品的研发。这里，还是GE支持中国乃至全球销售和供应链的技术支持中心，而中心的建立不过10年时间。

到底是什么力量，支持GE中国研发中心10年取得今天的成就?6月4日，记者在位于张江高科技园区GE中国总部，听通用电气(GE)中国研发中心总裁陈向力博士讲述了通用电气的中国创新法则。罗马不是一天建成的

1999年，GE当时的CEO杰克・韦尔奇提出了全球化战略――从销售、生产到研发都要移到市场第一线。杰克-韦尔奇决定在美国本土之外建立一些研发中心，当时他非常青睐印度市场，所以在印度建立了第一个美国本土之外的全球研发中心。

从美国伊利诺州立大学毕业的陈向力，当时在GE的美国研发中心工作。得知公司在印度建立全球研发中心后，陈向力觉得，中国市场比印度还要大，在印度可以建，在中国更可以建。利用一次吃午饭的机会，他就和一群中国同事以及对中国比较了解的美国同事讨论：有没有可能在中国也建一个研发中心?“当时，几个年轻人都觉得，公司应该开展中国市场。”

经过陈向力等人的游说，美国研发中心主任同意拨给他们一些经费，对在中国建立研发中心进行可行性调研。

“我们去了GE各业务集团，与负责技术、生产和采购的负责人一个一个谈，在中国建立研发中心的可能性。1999年底，我们又来到中国。当时GE在中国的规模比现在小一半。我们把GE在中国工作的主管都召集到一起，讨论了整整两天，听取他们的意见。我们还去了不同城市的大学和研究所，以及比中国早一点设立研发中心的企业，如宝洁、微软、IBM‘取经’。”陈向力说。

通过多次调研，陈向力等更加确信GE在中国市场将大有可为，并提出了一套严密的“为什么做、怎么做”的方案。最后，他们作出的论证，得到GE一位首席技术官的大力支持和批准。陈向力也毛遂自荐，希望能够负责在中国成立研发中心的项目。

但是，当时GE已经大张旗鼓地在印度建起了全球研究中心，短期内不可能再在中国也做同样的项目。因此，GE只批准很少的资金和10个研发人员，同意在中国组建一个研发部门。“当时公司还是持观望态度，让我们先看看做的情况再定。”

于是，2000年3月，带着两个大箱子，陈向力来到了上海。2000年6月，GE全球研发中心中国部正式开始运作。

市场驱动是研发重要原则

万事开头难。区区10个人，力量未免太薄弱。可是，陈向力却说：“我很幸运，能一手参与中国研发中心的打造。总部并没有非常强烈的目标，也没有和印度一样的压力。”

在印度的GE研发中心是典型的自上而下风格――派指标、从各个部门抽调人手，在很短的时间里就组建了2000人的研发中心，这样有效率但是却没有考虑到需求。“相反，我们在中国的模式，是自下而上的，只有10来个人，只能从下往上走。”

而底层是最能看到市场需求的。从下而上的模式，为陈向力提供了不同的视角，也决定了中国全球研发中心从开始就非常关注市场需求。

GE早期进入中国市场时，每年从美国进口商品卖到中国市场，可以获得年均30％以上的增长，但是过了几年，增速慢了下来。陈向力发现，产品不对路是关键。比如从美国进口的大型CT机，价格昂贵，功能复杂，国内90％以上的医院不需要这么复杂的功能，操作界面也不适合中国医生的使用习惯。陈向力意识到，必须有所突破。

“仅仅满足于帮助GE在中国研发制造业和采购，并将美国做得项目拿一部分到中国来做，把GE的技术带给中国客户但这是一个非常短视的目标。”陈向力说。而这些现在依然是很多跨国公司研发中心在中国所做的事情。

和研发人员讨论之后，陈向力决定分两步走，第一步是支持产品本土化，将产品拿到中国生产，在中国形成供应链。在两三年后，当中国的研发人员熟悉产品的工艺和技术后，就开始第二步，由中国研发人员操刀，根据中国市场的需求，对产品进行更新和改进。

如今，市场驱动已成为GE研发中的一个重要原则。“研发人员完成市场创新后，能带来多大的销售额，对手增长多，都需要详细的分析。根据这些分析，研发人员需要自己来找钱，没有固定的研究经费是摆在面前的困难。”

“无边界合作”原则

2001年，杰夫・伊梅尔特成为GE新任CEO，成为中国研发中心发展的转折点。比起杰克・韦尔奇，杰夫-伊梅尔对中国市场的热情可以视作“天壤之别”。

伊梅尔特GE研发机构带来的两个变化，令陈向力颇感振奋。一方面，伊梅尔特把总部研发中心重新定义为技术开发为主，技术人员集中精力进行那些为期10年以上、长期性的、高风险性的“游戏改变者”计划。这一变化也促使中国的技术中心重新整合，项目履盖面更为集中，而某些项目由中国独立承担，不仅可以做得更深更精，而且在全球拥有了主动权，直接促成它升级为真正的全球性研发中心。另一方面，从70多个人的地区研究部到全球研发中心是GE在中国的大的飞跃，杰夫・伊梅尔特为中国的技术力量提供了足够的支持，因为他坚信“这个地区将会影响我们未来10年的员工对于世界的看法”。伊梅尔特鼓励塑料部、飞机发动机、能源等业务集团也在中国设立技术和采购中心，并很快划拨资金，在2003年兴建了如今的中国全球研发中心大楼，把所有人员集中在一起，更便于资源共享。

在这个背景下，陈向力更加坚持了之前对中国市场的看法。2007年初，陈向力提出了“在中国，为中国”的战略目标。这个目标也得到了伊梅尔特的认可，他更进一步提出，“中国是GE的第二故乡”，并在2008年到2010年三年时间拨给中国研

发中心7500万美元的专项资金支持。

新目标给了陈向力和中国研发中心更大的创新动力。GE的研发成本只占公司销售收入的4％－5％左右，低于很多企业，但是都用在点子上。

这都是源于陈向力引入了杰克-韦尔奇的“无边界合作”原则。由于研发中心内部分为各个独立的研发团队，往往负责照明领域的研发人员并不了解负责能源的研发人员在做什么。于是，在GE的中国全球研发中心，你可以看到，每个季度都有各个部门研发人员的分享会，各个业务部门都会在一起开会讨论哪些技术可以共用。不做到这点，业绩评比在内部就会“不吃香”。陈向力举例，他在美国的时候，做激光材料处理，最初是GE发动机部门出经费，到后来，GE的能源部门在大型的燃气轮机上也可以用到这种材料，这种例子在GE比比皆是。

“反向创新”构建中国战略地位

通用电气最近推出一款价格低廉的医疗产品――15000美元的便携式PC超声波检测仪，在美国市场热销。特别之处在于，这套检测仪是由通用电气中国全球研发中心根据中国消费者的需求研发，现在却可以销售到美国本土。

这是通用电气在中国的第三个创新――将中国创新的产品、经验、模式等输送到欧美的发达市场。

这恰恰与我们以前所熟悉跨国公司的运作方式截然不同。过去，跨国公司只把中国视为一个市场，将在总部开发好的产品在中国销售，部署在这里的全都是销售团队；或者，在政府鼓励和市场需求双重引导下，跨国公司开始在中国建设研发机构，更多的是使用中国的人才资源。

现在，目光敏锐的GE把中国视作“战略中心”――基于中国市场研发产品并率先投放中国市场，然后选择适当时机，回销包括美国等发达国家在内的全球市场。

这是根据GE独创的“反向创新”法。所谓“反向创新”，是指企业将研发重点放在中国等发展中国家，并利用其在全球的丰富资源和经验为当地市场需求研发产品、服务和技术。相关技术和产品在当地市场成熟并获得成功后，反向推广到国际市场和发达国家市场。

如在医疗领域，此前通用电气一直是以提供高端CT、核磁共振等精尖医疗解决方案为主，但现在通用电气针对中国一些地区医疗基础设施缺乏且资金有限的情况，研发出一些价格低廉的医疗设备，如一款低成本的便携式超声诊断仪。日前，随着美国医改法案的通过，价格低廉的医疗产品在美国医疗界大有市场，这款低成本的便携式超声诊断仪立刻被投入美国市场。

“不仅在医疗领域，通用电气全球研发中心，在能源、水处理、交通、医疗等领域，都针对中国国情和市场需求开展创新和研发，今年已经有10个项目返销欧美。”陈向力说。

陈向力带领着GE中国研发中心走过10年，瞻望下一个10年。陈向力希望，GE能够在中国发展得更远、更好。