通用电气公司范文

通用电气公司范文第1篇

在《财富》杂志的2013年美国500强排行榜上，世界上最大的多元化提供技术和服务业务的跨国公司——通用电气公司（GE）位居榜单第八位。

通用电气公司是一家百年企业，其历史可追溯至托马斯·爱迪生。1892年，通用电气公司由爱迪生通用电气公司、汤姆逊-豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成，经历两次世界大战迅速壮大。经过百年发展，通用电气从最初的消费电器、工业电器制造企业已经发展成为全球最大的多元化跨国公司，涉足的业务领域包括基础设施、商务金融、消费者金融、医疗、媒体娱乐与工业等，其产品和服务从小家电到飞机发动机，从个人理财到飞机融资。目前，通用电气公司已经在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工超过30万人，并且致力于通过多元化的技术和服务创造更美好的生活。

作为工业界的标杆企业，通用电气是一个自1896年道琼斯工业指数设立以来唯一至今仍在指数榜上的伟大企业。然而公司曾在金融危机中遭受重大冲击，甚至在2009年丧失了标准普尔等评级机构的最高信用评级。作为美国经济缩影的跨国巨头，通用电气公司在经历金融危机后向世人展现了一个百年公司所具有的强大生命力和竞争力。通用电气公司的伟大，从其财务报表亦可见一斑。

二、通用电气公司的财务报表分析

（一）瘦身计划修复危机重创

从资产负债表看，截至2013年9月30日，通用电气公司账面资产为6 614亿美元，可谓名副其实的巨型企业，而这还是其一系列瘦身措施之后的水平。自2009年以来，公司的总资产规模一直以4%左右的速度下降。这一资产规模的调整，与金融危机后通用电气公司的“瘦身计划”有关。金融危机中，通用电气公司的金融服务业务受到了较大程度的冲击，这一冲击使得通用电气公司决心减少对于金融业务的依赖，并计划到2014年底将公司金融服务业务的总资产规模缩减至2008年金融危机前的一半以下，将公司发展重点再次转移至基础业务，为此逐步关闭占总资产10%的贷款业务，并出售了900亿美元的金融资产。

从2010—2012年三年的利润表上看，这家在金融危机中惨遭重创的大型企业，已经开始走上了修复之路。从报表数据看，通用电气公司2010—2012年三个财年的收入分别是149、147、147亿美元，净利润分别为13.1、14.5、14.9亿美元，2013年度的业绩也已经超过了华尔街的预期。净利润稳定增长，表明通用电气公司在经历了金融危机后所进行的“瘦身计划”和发展战略调整已经初见成效，公司凭借其顶尖的技术优势和优质的工业产品及服务已经走出危机阴影并且发展势头不减。

从现金流量表上看，通用电气公司2010—2012年三年的财报上现金及现金等价物高达789、845、773亿美元，2013年三季度季报显示2013年9月30日公司现金储备量已高达865亿美元。同时，2010—2012年三个财年其经营活动产生的现金流入量分别为361、333、313亿美元。充沛的现金储备和强大的吸金能力同样表明，通用电气公司在金融危机后的战略投资组合调整使公司在财务和竞争力方面都得到了改善，预计未来将继续产生大量现金流，保持公司稳定发展。

（二）内外合力抵制杠杆风险

从2010—2012年的财务报表看，通用电气公司保持了较高的短期流动性，流动比率分别为3.72、3.15、3.84，速动比率分别为3.63、3.06、3.71。在流动资产中，除了公司充沛的现金外，应收账款所占比例超过了流动资产的一半。这些应收账款中绝大部分金额并非由销售商品产生，而是属于信贷所产生的应收款项。这与通用电气公司下属的金融业务密切相关，通用电气金融业务为通用电气消费品和工业产品的销售与批发提供融资服务，因此形成了数额较高的应收款项。虽然这些应收款项数额巨大，但是大部分来自于通用电气自身的工业业务，违约风险较小。

2010—2012年三个财年通用电气公司的资产负债率分别为84%、84%、82%。通用公司的高资产负债率是自1995年以来债务融资盛行的结果，这样的资本结构在工业与金融业共同发展的模式下使通用电气公司收益颇丰。但是，金融危机的爆发却使得高杠杆下的破产风险陡增。危机爆发后，通用电气一度面临投资者对其流动性的质疑，并因较高的资产负债率被外界认为面临破产风险，信用评级下调。为此，通用电气公司内外合力缓解了公司的流动性困境。一方面，大幅削减股息以改善其资产负债情况，并通过外力缓解流动性问题——向巴菲特出售30亿美元的优先股，并且增发1 200万份普通股；另一方面，借助内力继续改善金融危机造成的创伤，公司将2008年超过1 000亿美元的商业票据余额减少到2009年第二季度末的500亿美元左右，同时增加了超过500亿美元的现金余额。2009年，通用电气金融服务公司获批退出美国政府临时流动性担保计划，成功度过了流动性危机。此后，通用电气通过缩减金融业务与加强工业业务并行的做法以及由此所带来的业绩改善，再次向世人表明这样一个多元化的标杆企业面对危机时所显示出的巨大实力，内力到位了，外力才能在关键时刻显示其威力。

（三）调整业务改善营运效率

从通用电气公司2010—2012年这三年的财务报表看，其总资产周转率在0.2左右，固定资产周转率一直保持在2以上，流动资产周转率在0.3左右，存货周转率在6左右，均处于较低的水平。通用电气是一个大型的多元化公司，业务类型众多，判断其资产营运能力并不能简单地解读资产周转率指标。以2012年年报为例，金融业务资产为5 392亿美元，占通用电气总资产的79%，营业收入460亿美元；而占总资产仅21%的工业部门营业收入却高达1 028亿美元。金融业务资产规模是工业部门的四倍，却只带来不到一半的营业收入，这便是通用电气公司的资产周转率不轻快的根本原因。虽然金融危机爆发前公司利润的六成以上来自于金融业务，但是金融危机的爆发，使通用电气切身感受到了对金融业务的利润依赖给公司带来的财务风险。因此通用电气公司调整发展战略，正在转型为一家更专注于工业业务的公司。通用电气计划至2014年底将其金融业务的资产规模缩减至2008年金融危机前的一半以下。如果这一计划能够完成，预计将会大大提高通用电气公司的资产运营效率。

（四）多元化、跨国经营战略提升盈利能力

从通用电气2010—2012年三年的财务报表看，其销售毛利率平均为40%，销售净利率为10%，总资产净利率平均在2%左右，权益净利率平均在12%左右。盈利能力较2009年均有较大幅度的提升。金融危机后，通用电气公司一直致力于改善公司的盈利能力，并依赖其两大战略实现了公司盈利的增长。第一个战略是多元化。通用电气在金融危机后能轻松将发展重点从金融业务转移至基础业务，一个重要原因就是通用电气自建立以来即坚持的以研发和技术创新为核心竞争力的发展原则。通用电气1900年建立的谷仓实验室，发展到今天已经成为世界上规模最大、最多元化的工业研究机构之一，并为通用的所有业务提供创新技术。拥有顶尖的研发能力和技术创新，使得通用电气在金融危机的风暴后“进可攻退可守”，并依赖这样的核心能力取得盈利，换取了投资者的支持。第二个战略是跨国经营。金融危机后，通用电气大大拓展了海外新兴市场的业务，并通过这一途径极大地提升了公司的盈利水平。通用电气2010年总营业收入中有53%的收入来自美国境外所获得的收益，其2 000亿美元订单中，将近66%的订单来自于海外市场。2011年，通用电气为了更好地发展国际业务，又作出了一个重要战略转变，在香港建立全球增长和运营部，负责所有美国以外的海外业务的决策，其信息技术策略在美国生成，然后再推广到其他地区服务当地市场。这一举措为通用电气更好地从海外市场盈利创造了更为便利的条件，在2012年及2013年内，通用电气在其具有较高成长性的区域已经实现营业收入两位数的增长，这再次印证了其跨国经营战略所赋予的强大盈利能力。

三、结束语

通用电气公司范文第2篇

[论文关键词]通用电气公司战略使命外部环境组织结构

一、引言

美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯．爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。GE在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门，公司业务，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品，客户遍及全球1O0多个国家，在全球雇佣了超过327万名员工。

二、GE的外部环境

GE的外部环境包括产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际环境。

GE的不同部门存在不同行业，面临的外部环境各不相同，环境的不确定性也不相一致。例如，GE的消费与工业产品部门，主要包括家电产品、电子消费品、电力传输、照明产品等，虽然面临大量的外部因素，但外部因素变化较为缓慢，因此此部门处于中低不确定性环境。GE的NBC环球是全球领先的媒体和娱乐公司之一，面向全球广大受众开发、制作并营销电影、电视、新闻、体育和特别活动等，它不仅面临大量不相似的外部因素，且这些因素变化频繁而不可预测，因此NBC面临的是高度不确定的外部环境。

从GE公司整体来说，决定它外部环境不确定性的因素主要有以下几方面：

1来自国际环境和经济的影响。随着经济的发展和全球化的进程，产品得以在全球范围内更广泛的流通，同时许多国家、地区、公司也迅速发展，GE不但面临来自日本和欧洲的竞争，更要面临新兴发展中国家的冲击。GE原来的竞争优势逐渐丧失，部分产品失去原有的市场，面临被市场淘汰的危险，急需加强原有核心竞争力并寻找新的增长点。

2来自市场的影响。来自市场的要求不断提高，消费者越来越理性并能获得更多信息，更不易被宣传诱导，对品牌忠诚度降低。面对市场大量因素的迅速变化和优胜劣汰的残酷法则，GE需要更加灵活的组织结构和更快捷的市场反应力、并不断地进行创新。

3．来自信息技术的影响。随着信息技术的飞速发展，信息传播地更加迅速广泛，与外界各方的信息交流更加透明，给外部环境带来更多不确定性。这要求组织增加缓冲作用和跨边界作用，能及时有效地探测环境变化信息并导入组织的同时，向外部环境传递组织处于良好运作状态的信息。对内部信息传递交流也提出了新的要求。

4．来自人力资源的影响。随着全民素质的不断提高和生活条件的不断提升，员工对公司的满意度要求也不再仅仅局限于工资、升职。面临知识型人才市场要求的不断提高，公司需要建设更完善的企业文化、企业制度以吸引高素质人才的加入。

三、GE的使命与战略

GE的使命为：imaginationatwork。中文描述为：梦想成就未来。GE员工致力于将创意转化为领先的产品和服务，帮助客户解决最为棘手的问题。GE说：“既然能够创造未来，何须预测未来?”自创立之初，GE就致力将研究工具结合创意灵感开创未来世界。GE这一独创性传统创造出一部引以为傲的丰厚历史，并延续至今。

组织的使命是组织想要到达的，而战略则是如何到达。GE一直紧紧围绕自身使命制定一系列战略计划，并且总是能够根据外界的环境调整自身变化。尤其是二十世纪八十年代韦尔奇掌舵以及2001年伊梅尔特接任以来，GE面对内部危机和外部挑战将战略进行了一系列的变化。

从时间上看，战略分为长远发展战略、中期发展战略和短期发展战略。长期战略目标是指企业发展方向，不涉及具体经营指标。GE主要有以下四大长期战略：全球化、服务、电子商务和六西格玛。

1．全球化战略。正如上文所述，全球性竞争的加剧，任何一家大型公司都必须适应全球化的发展要求。“这不是选择，而是必须。”伊梅尔特写到。从1987年，韦尔奇正式宣布对世界市场业务重组。GE开始了大规模全球化之路。他对外通过收购、同盟、合资等战略措施，对内进行业务重组、组织调整等，同时利用全球智力资源实现管理人员人员和技术的全球化。不断推进全球化进程。

2服务战略计划。1994年GE~JI定了服务战略及规划，次年成立了独立的服务委员会，并组成执行委员会专门策划服务业。GE不断拓展服务对象、发展服务能力，将服务业与制造业彻底分离开来。同时，为了服务业更好的发展，韦尔奇提出了“群策群力”的企业文化。“群策群力”简单来讲就是把不同级别、不同部门的员工经理聚到一起。把员工、客户及供应商召集到一起讨论及发现问题。它能挑战惯性思维，减少会议、报告和批准的层级，快速地精简机构和解决组织问题。同时更加接近顾客市场，增加组织学习能力，激发员工活力。

3．电子商务战略。为了转向互联网，GE通过重塑供销生产体系、减少中间环节、开展“摧毁你的工作”和“壮大你的工作”等方式，改变传统运营方式，向电子商务化公司转型。

4．六西格玛战略。六西格玛战略是一种质量控制战略，虽然最早由摩托罗拉公司提出，但是是由GE将之变成一种管理哲学，并上升为企业文化。六西格玛对流程进行系统化的设计和监控，以数据和事实为依据，消除差异，追求顾客满意。

四、GE的组织结构及战略对其影响

GE现行的组织结构是建立在韦尔奇接手后进行组织结构改革的基础上，并在之后不断得进行调整完善的。由于战略的转变必将影响组织的内部特征，因此在过去的20多年间，GE的组织结构也在不断的进行调整，以适应战略需要，适应环境、优化自身。笔者认为自1981年GE的组织结构改革大体经历了三个阶段，各阶段的互有交叉，但重点不同。

1．以组织的扁平化为重心，从1981年韦尔奇接任GE开始，到1990年左右大体结束，通用也称之为“零层管理”。当时的GE处于严重的官僚化阶段，组织结构庞大臃肿、大量终身员工闲置、官僚机制低效、管理层级繁多，有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度。其主要层次自上而下主要包括：公司董事长和最高执行部——公司总部——执行部——企业集团——事业部——战略集团——业务部门——职能部门——基层主管——员工。有董事长和两名副董事长组成最高执行局，公司总部中4个参谋部门分别由董事长直属，另外4个由两名副董事长分别负责。下设6个执行部，分别由6位副董事长分别负责，用以统辖和协调各集团和事业部的或顶。执行部下共设9个集团，50个事业部和49个战略经营单位。虽然庞大的组织结构曾给GE带来丰厚的利润，但如今这只能拖延GE前进的步伐。

在扁平化的过程中，大量中间管理层次被取消。GE将执行部整个去掉，使得GE减少了近一半的管理层，同时对部门进行削减整合、裁减雇员、减少职位。从原来的24到26个管理层减少到5～6个，而一些基层企业则直接变为零管理层。同时扩大管理跨度，增加经理的直接报告人数。由原来的6～7个上升为1O～15个。充分利用人力资源，提高效率。

2．以业务重组为重心，不断进行放弃不利业务，加强有利业务并引入新业务的过程，以公司使命为方向，以战略计划为指导调整组织结构。GE提出了一个中期战略“第一第二”战略目标，只要不是全球第一第二，就改革、出售或关闭，以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。韦尔奇运用了“三环图”，将公司分为服务、技术和核心业务三部分，这很快表明了那些有问题和需要重组或者清除的业务。仅在头两年GE就卖掉了71条产品线，完成了118项交易，又相继卖掉空调和小型家电、消费类电子产品、航空航天业务等，共出售了价值11O亿美元的企业。同时有大胆买进了260亿美元的新业务。

伊梅尔特接任GE后，延续了这一战略的运用，继续对业务进行从重组管理。自2001年，GE出售了保险业务、消防车、工业用金刚石、印度市场的外包业务、通用电气物流公司、新材料业务等，同时对有增长能力的业务给予大力支持，这些业务有：能源、医疗保健、基础设施、运输业、国家广播公司、商业金融和消费者金融业务。通过业务重组的组织结构调整仍会进行下去。这是由GE的使命和战略决定的。

3．无边界化组织阶段。在组织学中，无边界化组织主要包括以下几种经典组织形势：扁平化组织，多功能团队，学习型组织，虚拟企业、战略联盟等。GE提出的无边界理念侧重于学习型组织的建立。这是由于前期扁平化组织的建立，使组织中管理跨度增加，再加上严重官僚化的影响，使组织在横向信息交流上产生障碍，信息交流和知识共享要在更多的成员之间实现，这种高效的沟通需要无边界化来实现。无边界化能克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活度和自信。打击，激发管理者和员工热情。

五、结论

本文对美国通用公司通过外部环境、战略使命、组织结构等方面对通用公司进行组织分析，阐述了近三十年来GE建立的新的长中期战略、组织结构调整，讨论了战略对组织的影响，并对未来的发展做了一定的展望，并得出一下几点结论：

1GE以其具有传奇色彩的历程一直为人们所学习赞扬，其先进的管理制度显现出巨大力量，支撑GE稳居鳌头，这值得我们研究、借鉴。但是我们也应清醒地认识到，即使通用的方式也并不能始终如一地对通用电气有效，对任何企业不加选择地利用这些模式，都是不可能奏效的。例如GE提出的“数一数二原则”就明显不适应于大部分中小型企业，因为在通用的许多市场上，由于市场十分成熟竞争激烈，许多业务如果不能做大，就没有利润和生长空间，但在中国市场的不发达和没完全开发的情况，存在更多的不确定性和发展空间，不只大企业才有利润。再例如GE的多元化战略，多元化的同时可能削弱核心竞争力，导致资源不能有效配置，因此许多多元化的企业都失败了，GE多元化成功有其独特因素，这些因素且在一定程度上不可模仿。

通用电气公司范文第3篇

[关键词]通用电气公司 战略使命 外部环境 组织结构

一、引言

美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生,他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年,爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并,成立了通用电气公司(GE)。GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。

现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司,它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。GE 在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门,公司业务,从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术,到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品,客户遍及全球100多个国家,在全球雇佣了超过32.7万名员工。

二、GE的外部环境

GE的外部环境包括产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际环境。

GE的不同部门存在不同行业,面临的外部环境各不相同,环境的不确定性也不相一致。例如,GE的消费与工业产品部门,主要包括家电产品、电子消费品、电力传输、照明产品等,虽然面临大量的外部因素,但外部因素变化较为缓慢,因此此部门处于中低不确定性环境。GE的NBC环球是全球领先的媒体和娱乐公司之一,面向全球广大受众开发、制作并营销电影、电视、新闻、体育和特别活动等,它不仅面临大量不相似的外部因素,且这些因素变化频繁而不可预测,因此NBC面临的是高度不确定的外部环境。

从GE公司整体来说,决定它外部环境不确定性的因素主要有一下几方面:

1. 来自国际环境和经济的影响。随着经济的发展和全球化的进程,产品得以在全球范围内更广泛的流通,同时许多国家、地区、公司也迅速发展,GE不但面临来自日本和欧洲的竞争,更要面临新兴发展中国家的冲击。GE原来的竞争优势逐渐丧失,部分产品失去原有的市场,面临被市场淘汰的危险,急需加强原有核心竞争力并寻找新的增长点。

2. 来自市场的影响。来自市场的要求不断提高,消费者越来越理性并能获得更多信息,更不易被宣传诱导,对品牌忠诚度降低。面对市场大量因素的迅速变化和优胜劣汰的残酷法则,GE需要更加灵活的组织结构和更快捷的市场反应力、并不断地进行创新。

3. 来自信息技术的影响。随着信息技术的飞速发展,信息传播地更加迅速广泛,与外界各方的信息交流更加透明,给外部环境带来更多不确定性。这要求组织增加缓冲作用和跨边界作用,能及时有效地探测环境变化信息并导入组织的同时,向外部环境传递组织处于良好运作状态的信息。对内部信息传递交流也提出了新的要求。

4. 来自人力资源的影响。随着全民素质的不断提高和生活条件的不断提升,员工对公司的满意度要求也不再仅仅局限于工资、升职。面临知识型人才市场要求的不断提高,公司需要建设更完善的企业文化、企业制度以吸引高素质人才的加入。

三、 GE的使命与战略

GE的使命为:imagination at work。中文描述为:梦想成就未来。GE员工致力于将创意转化为领先的产品和服务,帮助客户解决最为棘手的问题。GE说:“既然能够创造未来,何须预测未来?”自创立之初,GE就致力将研究工具结合创意灵感开创未来世界。GE这一独创性传统创造出一部引以为傲的丰厚历史,并延续至今。

组织的使命是组织想要到达的,而战略则是如何到达。GE一直紧紧围绕自身使命制定一系列战略计划,并且总是能够根据外界的环境调整自身变化。尤其是二十世纪八十年代韦尔奇掌舵以及2001年伊梅尔特接任以来,GE面对内部危机和外部挑战将战略进行了一系列的变化。

从时间上看,战略分为长远发展战略、中期发展战略和短期发展战略。长期战略目标是指企业发展方向,不涉及具体经营指标。GE主要有以下四大长期战略:全球化、服务、电子商务和六西格玛。

1. 全球化战略。正如上文所述,全球性竞争的加剧,任何一家大型公司都必须适应全球化的发展要求。“这不是选择,而是必须。”伊梅尔特写到。从1987年,韦尔奇正式宣布对世界市场业务重组,GE开始了大规模全球化之路。他对外通过收购、同盟、合资等战略措施,对内进行业务重组、组织调整等,同时利用全球智力资源实现管理人员人员和技术的全球化,不断推进全球化进程。

2. 服务战略计划。1994年GE制定了服务战略及规划,次年成立了独立的服务委员会,并组成执行委员会专门策划服务业。GE不断拓展服务对象、发展服务能力,将服务业与制造业彻底分离开来。同时,为了服务业更好的发展,韦尔奇提出了“群策群力”的企业文化。“群策群力”简单来讲就是把不同级别、不同部门的员工经理聚到一起,把员工、客户及供应商召集到一起讨论及发现问题。它能挑战惯性思维,减少会议、报告和批准的层级,快速地精简机构和解决组织问题。同时更加接近顾客市场,增加组织学习能力,激发员工活力。

3. 电子商务战略。为了转向互联网,GE通过重塑供销生产体系、减少中间环节、开展“摧毁你的工作”和“壮大你的工作”等方式,改变传统运营方式,向电子商务化公司转型。

4. 六西格玛战略。六西格玛战略是一种质量控制战略,虽然最早由摩托罗拉公司提出,但是是由GE将之变成一种管理哲学,并上升为企业文化。六西格玛对流程进行系统化的设计和监控,以数据和事实为依据,消除差异,追求顾客满意。

四、GE的组织结构及战略对其影响

GE现行的组织结构是建立在韦尔奇接手后进行组织结构改革的基础上,并在之后不断得进行调整完善的。由于战略的转变必将影响组织的内部特征,因此在过去的20多年间,GE的组织结构也在不断的进行调整,以适应战略需要,适应环境、优化自身。笔者认为自1981年GE的组织结构改革大体经历了三个阶段,各阶段的互有交叉,但重点不同。

1. 以组织的扁平化为重心,从1981年韦尔奇接任GE开始,到1990年左右大体结束,通用也称之为“零层管理”。当时的GE处于严重的官僚化阶段,组织结构庞大臃肿、大量终身员工闲置、官僚机制低效、管理层级繁多,有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度。其主要层次自上而下主要包括:公司董事长和最高执行部――公司总部――执行部――企业集团――事业部――战略集团――业务部门――职能部门――基层主管――员工。有董事长和两名副董事长组成最高执行局,公司总部中4个参谋部门分别由董事长直属,另外4个由两名副董事长分别负责。下设6个执行部,分别由6位副董事长分别负责,用以统辖和协调各集团和事业部的或顶。执行部下共设9个集团,50个事业部和49个战略经营单位。虽然庞大的组织结构曾给GE带来丰厚的利润,但如今这只能拖延GE前进的步伐。

在扁平化的过程中,大量中间管理层次被取消。GE将执行部整个去掉,使得GE减少了近一半的管理层,同时对部门进行削减整合、裁减雇员、减少职位。从原来的24到26个管理层减少到5~6个,而一些基层企业则直接变为零管理层。同时扩大管理跨度,增加经理的直接报告人数,由原来的6~7个上升为10~15个,充分利用人力资源,提高效率。

2. 以业务重组为重心,不断进行放弃不利业务,加强有利业务并引入新业务的过程,以公司使命为方向,以战略计划为指导调整组织结构。GE提出了一个中期战略“第一第二”战略目标,只要不是全球第一第二,就改革、出售或关闭,以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。韦尔奇运用了“三环图”,将公司分为服务、技术和核心业务三部分,这很快表明了那些有问题和需要重组或者清除的业务。仅在头两年GE就卖掉了71条产品线,完成了118项交易,又相继卖掉空调和小型家电、消费类电子产品、航空航天业务等,共出售了价值110亿美元的企业,同时有大胆买进了260亿美元的新业务。

伊梅尔特接任GE后,延续了这一战略的运用,继续对业务进行从重组管理。自2001年,GE出售了保险业务、消防车、工业用金刚石、印度市场的外包业务、通用电气物流公司、新材料业务等,同时对有增长能力的业务给予大力支持,这些业务有:能源、医疗保健、基础设施、运输业、国家广播公司、商业金融和消费者金融业务。通过业务重组的组织结构调整仍会进行下去,这是由GE的使命和战略决定的。

3. 无边界化组织阶段。在组织学中,无边界化组织主要包括以下几种经典组织形势:扁平化组织,多功能团队,学习型组织,虚拟企业、战略联盟等。GE提出的无边界理念侧重于学习型组织的建立。这是由于前期扁平化组织的建立,使组织中管理跨度增加,再加上严重官僚化的影响,使组织在横向信息交流上产生障碍,信息交流和知识共享要在更多的成员之间实现,这种高效的沟通需要无边界化来实现。无边界化能克服公司规模和效率的矛盾,具有大型企业的力量,同时又具有小型公司的效率、灵活度和自信。打击,激发管理者和员工热情。

五、结论

本文对美国通用公司通过外部环境、战略使命、组织结构等方面对通用公司进行组织分析,阐述了近三十年来GE建立的新的长中期战略、组织结构调整,讨论了战略对组织的影响,并对未来的发展做了一定的展望,并得出一下几点结论:

1. GE以其具有传奇色彩的历程一直为人们所学习赞扬,其先进的管理制度显现出巨大力量,支撑GE稳居鳌头,这值得我们研究、借鉴。但是我们也应清醒地认识到,即使通用的方式也并不能始终如一地对通用电气有效,对任何企业不加选择地利用这些模式,都是不可能奏效的。例如GE提出的“数一数二原则”就明显不适应于大部分中小型企业,因为在通用的许多市场上,由于市场十分成熟竞争激烈,许多业务如果不能做大,就没有利润和生长空间,但在中国市场的不发达和没完全开发的情况,存在更多的不确定性和发展空间,不只大企业才有利润。再例如GE的多元化战略,多元化的同时可能削弱核心竞争力,导致资源不能有效配置,因此许多多元化的企业都失败了,GE多元化成功有其独特因素,这些因素且在一定程度上不可模仿。

2. 不断发展的市场和日益扩大的竞争,对GE未来发展提供机遇的同时,也提出挑战。GE作为跨国大企业,其悠久的历史和庞大的组织能给GE带来的优势越来越不明显。展望GE的未来,GE未来的组织发展方式要抓住自己核心竞争力,充分利用外包业务,可以建立虚拟组织,从而增加企业灵活性、降低成本。通过建立产业供应链、战略联盟等方式,提高组织灵活度,增加对环境的适应力与反应力,吸收环境不确定性。保持现有竞争力的同时不断通过创新寻找新的增长点,无论从组织结构还是战略制定上有新的突破。

参考文献:

[1]GE中国网站, www.省略/cn/company/history/,2009年11月

[2]理查德L.达夫特著,李维安译,组织理论与设计精要(第二版),机械工业出版社,2002年版

[3]彭宗洲,日美企业变革对中国大型企业管理的启示[硕士论文],西南财经大学,2001年5月

[4] GE全球网站, www.省略/,2009年11月

[5]骆守俭, 管理学基础教程,立信会计出版社,2006年07月

[6]孙礼达, 通用电气的不变与万变,集团经济[J],2002年2月(总第136期)

[7]作宏元,张炜,韦尔奇的接力棒――伊梅尔特的“通用之路”,地震出版社,2004年

[8]高娟妮,用电气多元化企业战略成功要素分析[硕士论文],北京邮电大学,2006年6月

[9] 达夫•尤里奇等,通用电器案例:"群策群力"的企业文化,中国财政经济出版社,2005年10月

[10]刘志英,b六西格玛在GE公司生产管理中应用研究[硕士论文],首都经济贸易大学,2007年3月

[11]王麟,赵庆梅, 通用电气的“零层管理”,中国人才[J],2001年8月

[12]付彦, 知识共享型组织结构, 经济管理出版社, 2008年01月

[13] (美国)威廉 E.罗思柴尔德,通用电气成功全书,机械工业出版社,2008年06月

通用电气公司范文第4篇

通用电气公司试图进入哥伦比亚市场，其第一步是进入金融部门。通用电气公司在80年前就登陆哥伦比亚了。但是由于哥伦比亚前一段时间的局势不稳定导致通用公司离开这个市场。通用电气公司是世界上最大的公司之一，拥有悠久的历史。在100多个国家都有业务并且涉及的领域范围也很广，包括：技术，消费品，医疗产品，通讯手段和金融服务。通用电气公司哥伦比亚和委内瑞拉地区总裁何塞・塞拉说：“尽管我们将代表办公室从哥伦比亚撤离，但是我们通过第三方仍然能出现在哥伦比亚市场。”

最近几周，通用电气公司可能重回哥伦比亚的消息成为了炙手可热的新闻。公司将目光投向了金融部门。最近通用电气公司常常谈论到他们将要收购Colpatria银行，以此开始实施其进入整个哥伦比亚的宏大战略。这些在某种程度上的确是事实。塞拉说：“年初我们决定在波哥达建立办事处，因为现在哥伦比亚的形式趋于安全和稳定。现在我们正在确定进入哥伦比亚市场的计划。”他说：“我们对金融部门尤其重视，我们希望能在了解哥伦比亚市场的当地人的陪同下进入到整个国家。”

遍布全球的目标群体

通用电气公司拥有很高的知名度。据《财富》杂志报道，通用电气是美国最受青睐的公司，其市场价值为3540亿美元，拥有30万员工和180亿美元的收益。

在金融领域，GE Money也是世界上最大的金融公司之一。他在40多个国家都有分公司和代表处，拥有一亿多客户。这些客户在购买汽车，房屋或家用电器时GE Money为他们提供个人信贷。哥伦比亚Corficolombiana投资银行行长古斯塔渥・拉米雷斯说：“GE Money最重要的一点就是给收入不高的人提供快速便捷的贷款，这样就增强了其在行业中的竞争力。”

GE Money在最近几十年的扩张速度很快。如今其在各个国家获得的收益的70％都汇入到美国。某金融专家说：“GE Money不仅进入小市场，也进入大市场。其增长潜力很大。尤其是在发展中国家的增长潜力很大。”

去年，GE Money在金融领域投资最大的几个目标国家和地区是中国，印度，韩国，西班牙，中美洲，土耳其和菲律宾。在这些国家，GE Money的年收益率增长了30％。塞拉说：“我们的模式是通过当地的机构进入市场，就像之前我们与中美洲银行的合作一样。我们所寻求的目标是将我们的技术与当地机构对市场的了解相结合。”

通用电气公司已经进入到很多国家的金融市场。墨西哥银行金融分析家哈维尔・莫拉雷斯说：“这些跨国公司利用90年代末和2001年初墨西哥的银行危机，开始向那些不能通过银行进行贷款的人提供购买汽车和房屋的贷款资助。如今这些公司比一些银行的影响还大。”智利银行分析家西蒙指出：“这些跨国金融公司通过信用卡的方式进入到金融领域。但是在智利，我们的金融活动组织得很好。到现在他们也没有能够完全展开其计划。”阿根廷法国银行的金融分析家胡安说：”在金融危机后，低收入人群的比例越来越高，他们成为了像GEMoney这样的公司的目标市场。这些公司从这些人群中看到了市场利基，并获得了很大的收益。”

塞拉说：“我们的目标群体是那些收入不高，从银行贷款受到限制的人。我们在金融领域有丰富的经验。在哥伦比亚我们看到了很大的机会。”

2005年，通用电气公司的所有分支部门的家用电器和其他业务的销售额超过了1．4亿美元。塞拉说：“毫无疑问，我们今后几年扩张的焦点之一是拉丁美洲，包括哥伦比亚。我们预计在该地区的收益年增长率为20％。”

在哥伦比亚的其他计划

除了金融领域，通用电气公司在哥伦比亚还有其他计划。通用电气公司预计将通过开发碳能源来扩大其在哥伦比亚电子部门的业务。塞拉说：“我们已经与矿业部和一些企业如EI Correj ó n公司进行了谈判。他们都是电子产品的潜在用户。“在电视领域，通用电气公司也有兴趣加入。通用公司不会放弃参与哥伦比亚私人电视台第三频道的招标。塞拉指出：“我们在这个领域也有一定的经验，我们曾与NBC，UniversaI和Telemundo合作过。这无疑是我们正在研究的一个新领域。”

通用电气公司范文第5篇

每个半月的周五，通用电气公司主席兼首席执行官杰夫・伊梅尔特都会举办通宵派对――邀请公司的185名管理

人员中的一名，仅一名，去位于康涅狄格州新迦南德他的家中休闲用餐。

几杯酒过后，欢声笑语中，一盘意大利面，再来一场两个管理者之间关于世界新闻的广泛讨论。当他的客人朝位于费尔菲尔德附近通用电气总部的临时住所方向走去时，S4岁的伊梅尔特就待在家中。

他们第二天再见面时，事情就变得个人化了。“我们周六早晨只是谈论一些关于职业方面的事情”，伊梅尔特说。“诸如员工是谁，他们是否适合，我怎样了解他们的强项和弱点等问题。”最近的一位客人，史蒂夫・博尔泽，通用电气电力及水资源部主席和首席执行官，称之为“一个非常好的讨论，一个更好的了解彼此的机会”。

在将近十年首席官职业生涯后，伊梅尔特开始寻找和他的团队紧密结合的方式，这是为什么呢?

伊梅尔特的新思路

“在我不想再次认为它理所当然之前，个人间的联系是我应该认为理所当然的。”伊梅尔特说。“有时候有种倾向，‘那么，公司的员工他们自己可以算出来，他们已工作了2。年，他们真的需要我再列出一个图解吗?’但是，这是你需要做的。”

通宵派对是伊梅尔特思考的重要一部分，是通用电气公司如何装备自己的员工，并使其具备领导才能的一种个人再评估。

这场评估由全球经济危机所引发，危机震慑了年收入达1570亿美元的企业，几乎摧毁了其金融服务部门，并且使得它的股价从雷曼兄弟受损前的29美元跌至6美元。在它恢复到19美元左右时，通用电气公司的市值大约为200亿美元，大概是其曾经的一半。

伊梅尔特打算用今年的时间来开拓新思路，他自己描述为“沉溺其中”，以此来决定通用电气公司应该怎样影响和衡量它的领导者。

他从一些团队中征求到了广泛的管理建议――从谷歌到中国共产党，并且派遣30名高级员工前往世界范围内的100多个公司。他每月都举办晚宴，和10名决策者以及外部“思想领袖”一起辩论领导艺术。他推行一项试验计划，为高潜力人才引进个人教练。伊梅尔特甚至重新考虑了古老的规则――雇员不能成为公司董事会成员。

“我一直都在考虑这个问题”伊梅尔特说，“只有你愿意改变它时，它才变得有意义。”

看到通用电气开放审议其领导方式，和观看奥普拉脱口秀有那么一点相似。尽管通用电气的结果不过尔尔(2009年持续经营收益降低了38％，预计今年持平)，以及熟悉的对话打破了企业集团，然而，培养领导的能力却使通用电气公司的名誉仍然是不可比拟的。

年复一年，世界仍然认为这是挑选精英的黄金标准。在最近的一项由Hay集团进行的关于最强公司领导能力的全球性调查中，通用电气公司排名第一。

此时，作为繁重的开销中心而存在的许多前瞻性训练，通用电气仍然继续将人力资源看做是一项神圣的艺术，每年花费10亿美元在培训上，并且每年投入几星期或是几个月的时间来评估人才。

伊梅尔特将4月大部分的时间花在了一些小事情上。“他们的投资是巨大的，”乔治敦大学麦克多诺商学院管理学教授布鲁特斯・霍尔特姆说。这项投资被普遍认为是世界上最深入的投资之一。

然而，有越来越多人意识到某些方面的不正确，不仅是因为“来自地狱的十年”，伊梅尔特在年度股东信中写到，“通用电气公司必须改变”，以在新时代下茁壮成长。

变则通?

在危机到来之时，伊梅尔特已经削减了股息并且解雇了10％的员工，而他也连续两年放弃了自己的奖金。他放弃了NBC环球媒体业务，期待着他在碳处理以及核技术上的大赌注可以还清，并且与残酷的现实相抗衡：一家电气装置公司他不能卖，一家商业地产公司可能成为影响收入的拖累。

当伊梅尔特作为首席执行官的地位将公司置于显微镜之下时，他自己的管理风格也将不可避免地被监督。

不论现在还是以前的经理，都说这些年来自伊梅尔特的温和、机智以及关注都更多获得了通用电气家族以外的赞扬。他是旅行推销员、是思想领导者、是积极的演讲者。在公司内部，他并不显眼也很少出马。尽管有些缺点，伊梅尔特的新努力看起来更多的致力于他的团队而非他自己。

用他的话讲，确保他们“真正走在适合自己的正确道路上，我认为未来和过去将会发生很大的变化”。

就伊梅尔特而言，主要的问题是通用电气获得人才的方法。公司的人力资源部已经有半个世纪之久了，是否需要重组来使人力资源有所创新呢?伊梅尔特并不这样认为，他认为通用的方法不仅是不受时间限制，而且也仍非常适用。

在通用内部的话题使关于那些新的有特-_生的领导仍然需要培养使其成长，这是每五年都会更新一次的一个主题。首席学习官苏珊・彼得斯解释道：“我们在按照“21世纪”的特性工作。”通用公司内部人员并不怀疑，但是越来越多的外界人士却怀疑通用电气那些有着天才头脑的机器。

“人们对一切旧的成功典范都产生了质疑。”组织和发展国泰航空公司的领导者格雷厄姆・巴克斯说。在一个平等层次的时代，做一些费时的计划和大规模的评估有意义吗?

通用电气网站上吹嘘道：“我们的191个最高级行政人员在通用电气公司的前15年，花了至少12个月的时间在培训以及专业发展计划上面。”整整一年时间――而这是最少的时间。通用电气公司认为这是一种美德。如果它不是，将会是什么呢?

通用电气改变并不多

在1981年，韦尔奇，一个在波士顿出生的工程师开始了他自己的革命。抛弃原有商业模式，撕裂，他启用克罗顿维尔模式在公司大范围内开始推行改革。韦尔奇成为了公司必不可少的一份子，宣传无边界的执行效率，以及使管理者们钻研业务中的细微之处。

在今天，通用电气内部仍然大范围受到克罗顿维尔的影响。但它在全球范围内的影响却不亚于《我为喜剧狂》中的男女主角亚历克-鲍德温和蒂娜。

世界发生了变化，而通用电气没有，至少改变的并不多。“他们在21世纪拥有一个20世纪的模式”，前安捷伦科技首席人才官约翰・沙利文说。沙利文指出，在克罗顿维尔那里的人的慢反应和自我中心使人难以接受，在一个平面化、网络化的世界，从惠普和思科到德勤等一些公司，它们所展现出来的创新才能更好地超越了通用。

一位领导战略家，主要为创意工业设计产品和服务，Behance的创立者斯科特・别尔斯基的结论是“当涉及到精简、平均以及生产性时，通用电气的进程是伟大的。当涉及到敏捷和创新

时，这些进程却成为了障碍。”

在对将近50个猎头公司和顾问的采访中，许多关于通用电气的问题接踵而来。一些专家希望被引出，而另一些则不希望，部分原因是由于他们还和通用电气做生意。

许多人表示，他们很欣赏这个公司通过自身的努力得到属于它的权利，“我认为合作的主题引起了共鸣”，达特茅斯塔克商学院领导中心创始人皮诺-奥迪亚在伊梅尔特晚宴中说到。

根据通用电器的标准，伊梅尔特或许会演变成一个改革商，他不是在谈论放大被人们珍视的传统，克罗顿维尔仍然是公司的圣地。“没有替代品，”首席学习官彼得斯说，他并指出，这趟旅程仍然是行政机关培训的标志。

在伊梅尔特的领导计划方案里，有9000多名参与者每年都从世界不同地方乘飞机过来。“通用是种旧横式，但它却很好。”富士通商务系统高级副总裁，伊梅尔特几年前的嘉宾饭岛太郎说。但是时间的承诺是很困难的，他说，“其他形式的培训已经出现。”饭岛使用了一个以团队为导向，以网页为依靠的项目计划。

“是的，他想改变”

伊梅尔特说，过去18个月的灾难促使他暂停了下来。他想尝试新的试验方法，加快通用的演变过程，并确保他的团队有更合适的工具来“环顾四周的各个角落”。现任和前任管理人员注意到了他作出加强巩固联系的努力，他们说这是值得欢迎的。

无论韦尔奇怎么认为级别和文件，他们绝不怀疑他对待团队的激情。他知道他们的名字，与他们平等地争辩，并从各个层面找出问题发生的关键。伊梅尔特从不同的角度看这个世界。他喜欢测试思想范围，而不是花费大量时间去解决数个和通用公司无关的事情。

通过每月的晚宴和双周派对，他现在可以感觉到，每年的每一次调整，他都可以挑选出顶尖的175名人才。

伊梅尔特一直都相信管理思想几乎没有保质期。他说。“到一个思想产生，并被记录，再被广为传播的时候，就已经用了五年或三年生活中的两年时间了。”是的，他想改变。

但他也很欣赏那些对通用公司好的方面――培养卓越的注意力，作为一个不断发展的公司，他指出，这个过程拯救了公司，而不是那些可能会阻碍它的。

“雷曼兄弟公司破产的时候，这是世界第六大金融服务公司。猜猜为什么?我们依然屹立不倒。我们没有采取资产救助计划。每个人都写出了商业地产之类的东西。我们已经采用了我们的观点，其中很多都是很有价值的。通用电气和谁展开资本竞争?不是摩根和高盛证券，而是美国银行控股公司，是美国国际集团，和通用汽车金融公司。”

反思本身需要更新

伊梅尔特和他的团队并不是惟一可以在危机后提出怎样建立更好领导的团队，其他一些人也在搜寻。然而，问题是，把精英们从数星期的日常工作中调配出来学习新技能，是否可取。公司应该像通用那样建立深厚的专业知识或者是培养更多的总经理吗?

想到一个受人尊敬的品牌经验，他们没有时间去计划自己的领导方案：谷歌。在过去十年，人才管理总监朱迪・吉尔伯特将他们的哲学描述为“让我们聘请出色的人，将他们带进来，给他们自由发展的空间。”当公司很小的时候，可以更好地工作并且有被风吹过的感觉。

虽然谷歌对人才的评估和支持日益重视，公司也会有两到三天的领导培养计划和自我导向的职业生涯规划。“我们考虑过克罗顿维尔，但我们不需要它的形式性和独立性。”吉尔伯特说。

想想IBM吧!和通用电气相似，它是一个可以追溯长这一个世纪历史的大公司，但它灵活而透明。当通用电气公司在其网站上挑选员工时，IBM公司提供了40万雇员的完整目录。

谁是同行间相互学习的先锋?作家戴西・维德曼道林所提到的“领导者教授领导者”的模式。通用电气最主要不同的是，在克罗顿维尔的听众面前，同行间的学习越来越多，从而使得约翰・韦尔奇领导发展中心不被人们所认知。

通用电气公司范文第6篇

【关键词】无边界；群策群力；六西格玛；电子商务

一、GE公司的时代背景

爱迪生通用电气公司与汤姆生休斯敦公司在1892年4月15日合并，并改名为通用电气公司。两家公司的合并，前者贡献了白炽灯、爱迪生供电系统及电动牵引机等专利，而后者则提供了弧灯照明业务及交流电系统，这些都是及重要的资产。这家新公司共雇用了1万多名员工，年营业额达到2000万美元。在此后历任总裁在任期间，通用电气公司的业务日渐展开，公司规模逐渐壮大，获利蒸蒸日上。在韦尔奇的上一任，琼斯担任通用董事长期间，遭遇过两次世界性经济不景气，但公司的表现依然是可圈可点。在他接掌公司的前一年，也就是1971年，公司的年获利为4.71亿美元，平均一天超过100万美元。

二、韦尔奇迅速扩张时期

新官上任三把火。韦尔奇表示：“我要发动一场革命”。韦尔奇立即开始制定通用电气20世纪80年展战略，并迅速加以实施。1981年，韦尔奇宣布了评价通用电气的各项事业标准，认为通用电气的企业必须在本行业中做到数一数二的地位，否则，等待他们的命运将是关门或被卖掉。为了实现这一目标，通用电气对其强势企业或有前景的企业，进行高强度的投资，规模空前，强上加强；对于弱小的企业，则采取“放血”策略。这是马太效应“富者愈富，穷者愈穷”在企业中的具体反映。与此同时，通用电气大肆收购别的企业，大力加强研发中心的建设。韦尔奇还对通用电气组织机构大动手术，将管理层次精简了一半。韦尔奇这些动作产生了明显的效果，通用电气各项经济指标全面告捷，营业额翻了一番，从1980年的249亿美元上升到1989年的546亿美元，净利润从1980年的15亿美元增加到1989年的39亿美元；市场价值从1980年的120亿美元猛增到1989年的580亿美元

三、塑造企业文化提高效率

（1）无边界思想。进入90年代以后，韦尔奇提出，通用电气的增长俞更上一层楼，必须进一步改革企业文化。1989年，韦尔奇提出了“浑然一体（无边界）”思想，那就是要铲除一切妨碍交流与合作的障碍，是企业内部之间、企业外部之间的交流畅通无阻。（2）群策群力。1981年韦尔奇开始出任首席执行官的时候，脑海中并没有学习型文化的念头。但是在对公司硬件阶段进行重要改造之后，他就可以将注意力转向培育学习型组织的内部结构。他决定发起一场遍及全公司范围的行动。即“群策群力”计划，鼓励员工就公司业绩中存在的弊端，坦率的向上级主管提出自己的看法。“群策群力”实质上疏通内部意见的程序，其宗旨是使包括最高经营者在内的全体职工通过集体住宿训练，提出各自的困难，集思广益，寻求共同解决意见。（3）服务。韦尔奇视服务为公司与顾客互动关系的自然延伸，可以长久地抓牢顾客。因为它可以利用先进的技术，为市场提供高价值的服务解决方案。通用电气的服务，是从零部件调换、大检修和机器维护等传统型服务而生长起来的，现在正向着更广阔的领域扩展。这些领域包括：投资现有的业务和技术以提高已建服务基地的绩效，提升服务手段；运用更先进的高技术，超越现有的服务层面，对服务基地进行重建和更新。

四、提高质量，降低成本

韦尔奇充分认识到，要赢得竞争优势，就必须降低成本；要降低成本，就必须降低缺陷率。1995年，韦尔奇启动了一项旨在降低缺陷率、使质量精益求精的战略——六西格玛战略，力争在2000年将缺陷率降低到3.4％。六西格玛是一种以数据为基础，追求几乎完美无瑕的质量控制的理念、程序和方法。西格玛是一个描述运作结果与标准值之间偏差的数理统计术语。计算方法是有具体的运作人员将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，初一实际所出现的的失误，然后再乘以100万。这样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。按此计算，六西格玛质量水平表示在百万次圣餐和服务过程中进出现的3.4次失误，即已达到99.9997%的精确度。六西格玛有别于其他诸如全面质量管理（TQM）、最佳实践法和日本式质量控制手段。这一方法要依据严格的数据采集和统计分析，找出误差的根源，并寻出消除这些误差的方法。质量管理项目不再是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定的管理活动。

参 考 文 献

[1]闫寒．跟杰克·韦尔奇学管理[M]．北京：中国商业出版社，2004

[2]李敬．多元化战略[M]．上海：复旦大学出版社，2002

[3]彭剑锋．通用电气梦想启动未来[M]．北京：机械工业出版社，2010

通用电气公司范文第7篇

通用电气以450亿美元收购霍尼韦尔这起世界工业史上最大的合并案由于欧盟的否决而胎死腹中，一向以并购著称的世界头号经理人韦尔奇也因此败走麦城，无法书写他“最后的神奇”，黯然宣布将于今年9月7日退休。该并购案被否决具有里程碑式的意义——这么说不在于欧盟的官员驳回了两家美国公司之间的合作，而在于同样一套的反垄断规则却得出了完全相反的结果。

背景

按照欧盟的法律，欧洲委员会是欧洲联盟十五国的行政机构，有权对合并后全球整体年销售额42亿美元（50亿欧元）、在欧洲整体销售额超过2150万美元（2500万欧元）的合并交易作出否决或实施限制，涉及的公司并非以欧洲为总部亦受到影响。

双方

美国：并购对消费者有利

欧盟：这最终将导致垄断

通用电气并购霍尼韦尔被否决创下历史上由欧洲当局单方面否决美国公司的合并交易的先例。这一工业史上最大的并购案被否决具有里程碑式的意义——这么说不在于欧盟的官员驳回了两家美国公司之间的合作，而在于同样一套反垄断规则却得出了完全相反的结果。这是美欧就反垄断首次出现分歧。

欧洲和美国的反垄断律师都表示，欧盟的反垄断做法其实是和美国一致的。和他的前任一样，蒙地援引相关经济分析的原则和美国如出一辙。布鲁塞尔的反垄断律师鲍威尔表示，看到同一套规则会产生不同的结果确实令人费解。

欧盟竞争委员会主席蒙地说，此前，美国和欧盟通常都会有同样的决定。事实上，在1990年的近400宗有关美国公司的合并计划当中，就只有电讯公司WorldCom及Sprint的一次被欧盟否决，而在这件案子上，美国方面在欧盟之后也作出了相同的决定。

德国政府反垄断问题的常年顾问莫斯卡尔说，双方的立场其实没有实质性的不同，欧盟认为问题的关键是并购将导致或加强企业操纵市场的地位，而美国关心的是并购是否实际上排斥了竞争。

在通用电气收购霍尼韦尔一案中，美国方面之所以表决通过，乃是因为看到其中附带的维护竞争程度的补救措施，发现这两家公司的市场存在重叠，具体而言就是直升机引擎及其维护。而欧盟反对的理由在于一旦收购成功，通用电气会将两家的核心产品——喷气客机引擎与飞机电气设备——捆绑销售。欧盟一方面承认这将在中短期内使消费者得到廉价的产品，另一方面则担心通用电气的对手们的利润大幅减少，长此势必将降低航空业的竞争程度，而后一种担心占了上风，导致并购案被否决。

诊断

第一战略毁了这桩兼并

李艳君（外经贸部贸易经济合作研究院副研究员）:通用电气与霍尼韦尔的合并之所以受阻可能是因为它在航空这个领域足够强大。通用电气是全球最大500家企业之一，其资产总额一直排在第一，它的战略是各个业务必须在全球保持第一，必须盈利，如果某个业务达到全球第一而不盈利，就必须卖掉它。现在它与另一家公司合并，而这家公司在通用电气保持第一的航空领域也很强大，它们的合并就变成名副其实的巨无霸了，势必造成垄断，从而影响竞争，对其竞争对手产生威胁。欧盟否决它理由充分。可以说，是通用电气奉行的第一战略毁了这次兼并。

问题

如何监督全球范围内的垄断行为？

欧盟否决美国两大公司合并案也许会使人们想起如何监督全球范围内的垄断行为。如今，在电讯、计算机、航空航天等高新科技领域，发达国家基本上处于全球垄断地位。一些发达国家的企业以所谓的企业并购或战略联盟为名行垄断世界市场之实，严重损害着广大发展中国家的利益。的确，像通用电气购并霍尼韦尔不仅影响到美国，而且也影响到世界各国。

美政府之所以早就绿灯放行是因为该项购并案无论是从长远还是从整体来看对美国都是利大于弊，而欧盟对美国大企业购并案有否决权是因为欧洲强大的经济实力能与美国抗衡。相比之下，广大发展中国家对发达国家大企业兼并在全球形成的垄断似乎没有发言权，更不用说否决权了。这也是导致世界经济秩序越来越不公平的重要原因之一。因此，有可能引起世界性市场垄断的大企业兼并案应该接受世界各国的监督，而不是由少数发达国家或发达国家集团说了算。只有这样，才能真正在世界范围内鼓励公平竞争和建立公平合理的国际经济新秩序。

回放

韦尔奇在关键时刻横刀夺爱

2000年10月19日，正在纽约证券交易所的韦尔奇发现自己的老对手联合技术公司的股价猛涨了10美元时“差点晕倒”，一位记者问他对联合技术公司收购美国制造业公司霍尼韦尔有何评论时，韦尔奇没有评论而是行动。第二天上午11点，他便迅雷不及掩耳之势以高出联合技术公司出价50亿美元的报价向霍尼韦尔示爱，希望收购霍尼韦尔公司。

韦尔奇横刀夺爱事出有因，霍尼韦尔有许多利益与GE息息相关，如飞机设备制造、工业自动化等等，他早就瞄上了它。

在韦尔奇介入之前，霍尼韦尔已决定与联合技术公司合并，后者是著名的奥迪斯电梯及飞机设备制造商，而且，长期以来一直就是通用电气的竞争对手。依照双方的交易条款，联合技术公司将以该公司0.74股的股票换取1股霍尼韦尔股票，收购价相当于每股50.32美元，共计约400亿美元，同时霍尼韦尔的股东将持有合并后公司54%的股份。当时联合技术公司董事会已经同意此项合并，只等霍尼韦尔董事会作出回应。

10月21日，正在开会讨论与联合技术公司合并事宜的霍尼韦尔董事会在听到韦尔奇的报价后一致同意改嫁通用电气，唯一的条件是原定于2001年4月退休的韦尔奇必须留任到收购完成，因为霍尼韦尔董事会担心收购过程中韦尔奇下台将导致GE股价大跌，从而殃及自身。

450亿美元欲写工业史上最大购并案

10月23日，通用电气公司董事长兼首席执行官杰克韦尔奇和霍尼韦尔董事长兼首席执行官庞思诺在纽约宣布：GE同意以450亿美元收购霍尼韦尔，交易将以换股的方式进行，通用电气对霍尼韦尔8亿多股股票的出价为每股55美元，每股霍尼韦尔的股票将换取1.055股通用电气股票。此外，通用电气还将承担霍尼韦尔的所有债务。这将是韦尔奇职业生涯中的最大手笔，同时也是历史上最大的工业企业并购案。双方商定将于2001年上半年完成合并通过这宗合并，通用电气已然庞大的飞机引擎和服务业务规模将再扩充一倍，其塑料制品、 化学用品和工业控制子公司也会得到进一步发展，这就是通用电气迫不及待地出高价将霍尼韦尔收购过来的原因。如果联合技术公司成功收购霍尼韦尔，就会对通用电气形成威胁。通用电气保证说：这场被看做是业务大集成的交易，将在完成后的第一年中为通用电气提供两位数的收益增长(不包括一次性费用)。该交易在通用电气1120亿美元的收入基础上再添240亿美元，并使通用电气勇猛的航空业务竞争对手——联合技术公司的Pratt & Whitney——无法掌握霍尼韦尔价值不菲的航天子公司。韦尔奇称，并购还使公司的成本每年可减少15亿美元。

为了完成此项合并，已到65岁退休年龄、原定于今年4月退休的韦尔奇甚至宣布将留任至今年年底，以保证合并顺利进行。

虽然两家公司的董事会和霍尼韦尔股东早就批准合并协议，但是按照有关法律，GE与霍尼韦尔的合并还要得到美国、加拿大和欧盟反垄断当局的同意。

通用电气改变收购策略以争取欧盟认可

虽然韦尔奇在去年与霍尼韦尔定下“终身”之后接受访问时称：“没有反垄断方面的问题，该交易根本不存在这个问题。”但是由于目前全球收购政策日趋严格，要获得有关当局对此交易的首肯并不那么容易。事实上，通用电气对霍尼韦尔的收购正是因为欧盟的阻挠未能达到预期于2001年初完成的目标。

没办法，通用电气公司决定更改对霍尼韦尔的收购要约中的大量条款，以争取欧洲监管部门的认可。通用电气旗下的通用电气航空投资和租赁公司（GE Capital Aviation Services，简称GECAS）是世界上商用飞机数量最多的公司之一，它向航空公司销售或租赁飞机，其年营收占通用电气年营收1300亿美元的40%。欧盟委员会的反垄断监管机构担心合并后的GE-Honeywell在飞机市场上力量过于强大，从而使其有能力与客户签订排他性合同，排挤竞争对手，而其竞争对手也担心GECAS会利用其飞机购买能力，要求飞机制造商波音和空中客车在卖给GECAS的飞机只能安装GE-Honeywell的设备。对此，通用电气在一项非正式要约中提出了解决方案。据知情人士透露，GE修改后的收购要约不要求飞机制造商在GECAS订购的飞机上必须使用GE-Honeywell的设备。

另外，GE还扩展了旨在避免捆绑销售的规定，因为有人担心GE-Honeywell会捆绑销售引擎和电子设备，并提供相应折扣，从而损害其他没有同类产品公司的利益。

GE还引入了透明价格机制，使航空公司和其他客户能够对GE-Honeywell和其他销售商的产品价格和服务进行比较。

通用电气公司并购霍尼韦尔公司获得美国司法部批准

美国司法部5月3日宣布，原则上同意批准通用电气公司并购霍尼韦尔公司。根据美国司法部的要求，并购后，通用电气将出售霍尼韦尔的军用直升机发动机并允许一家新公司维修霍尼韦尔的小型商用喷气发动机。随后，加拿大也在附加条件后通过了该合并案。

欧盟委员会认为通用电气应被分拆

2001年6月8日，通用电气公司与欧盟就购并Honeywell谈判进入最后阶段，欧洲反垄断官员要求通用电气有限度剥离其飞机租赁和融资业务。

为了消除欧盟反垄断委员会的担忧，通用电气提议出售Honeywell公司旗下的地区性喷气发动机、空气涡轮起动器和海上燃气涡轮业务，以及其他航空电子设备和非航空电子设备部门。在经过多次谈判之后，通用电气做出的最后退让则是，同意出售年销售额达15.5亿美元的多项霍尼韦尔业务。但是，欧盟的要价是，让通用出售霍尼韦尔航天业务一半以上的资产，这意味着，通用需要剥离的资产的总销售额将增至46.5亿元至620亿美元。然而，霍尼韦尔让通用最动心的恰恰是该公司的航空业务，欧盟的要求韦尔奇显然无法同意。霍尼韦尔曾经在最后一刻提议修改合并协议书，但是遭到了韦尔奇的断然拒绝。6月29日，通用与欧盟的谈判破裂。

欧盟否决通用电气购并霍尼韦尔案

7月3日，欧盟委员会正式否决了通用电气购并霍尼韦尔一案。其理由是：通用电气购并霍尼韦尔后将导致通用电气在不同市场的垄断地位。通用电器公司有可能会利用飞机租赁事业部来垄断飞机发动机和航空电子市场，严重阻碍航空工业的市场竞争，使消费者支付更高价格。至此，工业史上最大购并案宣告流产。

壮志未酬，全球第一CEO将于9月退休

通用电气公司范文第8篇

我们来看一组数据，作为全球最具有影响力的股票价格指数，道琼斯工业平均指数于1896年诞生，到了今天，也就是115年后，在当年的12家成份股（现已调整为30家）中，仅有通用电气（GE）仍然完整存在（请注意是完整），也依然留在指数之中，其他公司要么解散了，要么被收购或重组，要么改了名字（虽然部分业务还在，但已经不是一回事了）。在当年，能进入成份股的企业，都是行业大佬，115年下来的存活率只有8%，其中的美国棉油公司，在近百年的经营中，对业务结构、产业性能、生产流程等的改进下足了功夫（相当于老师说的产品创新、流程创新），几经沉浮，最终还是在改名后被联合利华收购。大企业尚且如此，小企业的生产状况则更加艰难。显然，不是所有的创新货努力都能带来客户、订单、收入和利润，也不是仅靠创新就能使一家企业从蹒跚学步成长到世界500强的。百年企业中的绝大部分都被淹没在时代的滚滚浪潮中，可以说，创新的道路上，尸横遍野。

那么，关键的问题出现了，怎样的创新才能被市场所接收，才能为企业带来持续的利润和基业长青的基础？

我们来看通用电气。在通用电气历史上，最著名的、同时也对通用电气的发展影响最大的，有两个人，一个是托马斯.爱迪生，这位改变了人类命运的天才发明家。1890年，在完成了他一生中最伟大的发明――电灯后，爱迪生创办了“爱迪生通用电气公司”（Edison General Electric）。可见，自成立起，通用电气就是一个技术引导型（用现在的话说，是研发型）的企业。两年后，在伟大的银行家J.P.摩根的撮合下，爱迪生通用电气公司与另一家著名电气公司――托马森.休斯顿电气公司（Thomson Houston Electric Company）合并，新公司被命名为通用电气公司。在此后大约四十年里，发明家爱迪生一直保持着对通用电气的最高决策权和技术控制权，为通用电气公司贡献了电影、留声机、车载蓄电池、传真机、潜望镜等无数改变人类命运的发明。这些划时代的技术创新，不仅为通用电气在未来的市场竞争中建立了先发优势、赢得了稳定的市场份额，也迎合了市场的潜在需求，适应了时代进步的发展趋势。

在爱迪生的时代，美国经济迅速增长，1900年，美国工业总产值约占世界工业总产值的30%，成为世界上最富有、最大的工业国。随后到来的第一次世界大战，又因美国在战争初期保持中立，而得以向交战双方出售军火及提供战争贷款，进一步巩固了其经济发展成果。随着整个国家工业化、城市化进程的加快，美国大量的人口从农村来到城市，大量的移民从欧洲来到美国，这使得城市人口每十年增加50%。城市人口的快速增长，产生了人们在生活、沟通、信息等方面的巨大需求，而当时的社会正等待着一批企业来满足人们在工作、生活和自我实现等方面的现实需求。

由此可见，在20世纪初的美国，与其说是爱迪生发明了这些产品，创造了市场需求，还不如说是通用电气生逢其时，其产品的创新迎合了市场潜在的需求，顺应了社会发展的潮流，从而在历史长河中顺利前行，所以，符合时展潮流的创新才可能是成功的创新。

谈到这里，另一个问题出现了，什么是时展的潮流，我们又如何去把握呢？

还是谈通用电气，不过这次换成了杰克.韦尔奇。20世纪80年代，随着经济全球化进程的加快和新兴经济体的崛起，尤其是日本、欧洲在二战结束后经济实力的逐步增强，使美国在世界经济中的主导地位逐步削弱，美国企业及产品在全球市场上面临着越来越多的竞争，尤其在工业领域，市场份额逐步被日本、欧洲企业占据。杰克.韦尔奇接手时的通用电气，已积重难返、暮气沉沉，人员机构众多，管理效率低下，业务种类繁杂、主营业务不明显，利润率低，总之，一个糟糕企业的全部问题几乎都可以再九十多岁的通用电气身上找到。此时的通用电气已明显落后于时代的步伐。此时，杰克.韦尔奇也开始创新，不过不是对产品，而是对企业战略的创新，也就是“数一数二”战略，只保留在市场中排名第一或第二的业务板块，其他业务或者被出售、或者被关闭，没有第三条路可走。这个战略的核心目的是要建立通用电气在各个市场的垄断地位，也就是要把有限的资源应用在利润最高的业务上，获得垄断市场的规模优势。具体地说，就是要降低制造业在通用电气整个业务组合中的比重，尤其是要把没有竞争优势和发展潜力的部分“扫门出地”，同时不断增加高科技和服务业的比重，比如医疗系统、金融服务、有线电视等，这次业务能够提供更丰富的回报。在杰克.韦尔奇执掌通用电气的20年时间里，共完成993次并购重组，使公司销售额从当初的250亿美元攀升到1110亿美元，业务利润实现持续、稳定的高速增长。

现在看来，增加高科技和服务业的比重，无疑是非常正确的，符合了当今时展的大趋势，可在当时，杰克.韦尔奇怎么会有这种“先见之明”呢？其实，这个战略出发点的高明之处在于，杰克.韦尔奇借助了市场来检验创新的结果，而不是过程，换句话说，创新的过程可以“百花齐放”，但最终结果只有一个，就是产品必须被市场、被社会所接收，这种接收转化为了“数一数二”的市场占有率。这也再次印证了一点，“时势造英雄”，终于是市场或者时代，选择了产品，成就了企业，而不是相反。

至少从通用电气的发展历程可以得出这样一个结论，企业的成功的确在于创新，创新的成功在于顺应时展的潮流，而市场可以帮你检验是否顺应了这个潮流，所以，如果实在把握不了时展 潮流，可以学习杰克.韦尔奇，让市场告诉你。

通用电气公司范文第9篇

面对面管理

面对面管理，是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效管理，它洋溢着浓厚的人情味。其内容外延广阔，内涵丰富，富于应变性和创造性，以因人因地因时制宜取胜。实践证明，高技术企业竞争激烈，风险大，更需要这种情感管理。这是医治企业顽症的“良药”，也是减少内耗理顺人际关系的“剂”。通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司高层到各级领导实行“门户开放”政策，本厂职工随时都可以进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访都能负责地妥善解决，公司的最高首脑与全体职工每年至少举行一次生动活泼的“自由讨论”。通用从上到下直呼其名，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。

“适度距离”的人际管理

人际关系常常也有“马太效应”的影子。通用电气公司总裁斯通却主张“人际关系应保持适度的距离”。斯通对“适度距离”身体力行，率先垂范。密者疏之，疏者密之。斯通自知与公司高层管理人员工作上接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从不邀公司同僚到家做客，也从不接受客邀。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他有意亲近，微笑问候，甚至偶尔“家访”。正是这种“适度距离”的管理，使得通用电气公司的事业蒸蒸日上。

“建言报告”的人事管理

企业中的人事管理要比政府、学校等其他职能管理棘手得多，因为企业人事管理在对象、性别、年龄、学历、工种、品性、脾性等方面存有更大差异。近几年，通用电气公司在人事管理上采取了重大变革，改变了以往的人事调配做法，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，选择自己希望工作的场所，决定自己工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。专家们认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工的容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。

此外，通用电气公司还别出心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，基层员工轮流做一天“厂长”。各部门、车间的员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。这项管理制度实行以来，成效显著，第一年施行后，节约生产成本达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。

通用电气公司范文第10篇

但是罗曼似乎对继续待在通用电气失去了激情，无休止的会议和一成不变的工作让他觉得自己遇到了事业上的瓶颈。

平日里，罗曼很喜欢读书，家里摆满了各种各样的书，由于买回来的书架样式单一、设计不合理，他总是不满意。于是他便打算自己动手做书架，可又因为市场上没有高质量的介绍书架制作的书和杂志而作罢。

等到罗曼41岁的时候，有一天晚上，他的脑子里突然冒出一个奇妙的想法――不如自己办一本高质量的木工杂志，教大家DIY适合各种书屋的个性书架。

但当罗曼说出这个想法时，家里人都吓了一跳，要知道罗曼已经是5个孩子的父亲了，而且最大的孩子还不满10周岁，这样的家庭是禁不住任何折腾的。而创业所暗藏的各种风险都是非常难以预料的，远没待在通用电气稳定和有保障。

但罗曼却说：“我不想待在通用电气继续跟韦尔奇干了。通用电气有上百个副总裁，即便我能成为他们其中之一，又有什么好稀罕的？”

罗曼毅然决然地辞职了。就连韦尔奇本人也为他感到可惜，极力想挽留他，罗曼的回复是：“通用电气的确很伟大。能够为无数消费者创造价值，但是如果能帮助书籍爱好者设计出一个好的书架，同样也是一件有意义的事。”

从通用电气公司出来后的罗曼，拿出了家里所有的积蓄，然后开始招聘相关人员，经过一年多的前期准备，世界上第一本木工专业类杂志――《优质木工》终于诞生了，并且在市场上广受欢迎！

如今，罗曼的《优质木工》每期在全美有70万的发行量，在欧洲国家也有近50万的发行量，并且他成立了自己的出版社。出版社年营业额达到4000万美元，而罗曼的个人年薪不仅比所有通用电气副总裁的年薪高，甚至比韦尔奇在位时的最高年薪还要整整多出50万美元。

更值得一提的是，通用电气董事会在2001年就已经让韦尔奇退休了。而70多岁的罗曼直到今天依然还在掌门人的位置上，继续发挥着自己管理经营公司的智慧。

罗曼的经历表明，不一定非要跟在杰出的人后面混，人人都可以成为某个新领域内的杰出人物。