通用电气范文

通用电气范文第1篇

当地时间6月12日，GE宣布将任命现任GE医疗集团总裁兼首席执行官约翰・弗兰纳里（John Flannery）担任公司首席执行官和公司董事长，两个任命将分别于2017年8月1日及2018年1月1日生效。而现任董事长兼首席执行官杰夫・伊梅尔特（Jeff Immelt）将继续担任公司董事长至2017年12月31日，在那之后从公司退休 。

GE中国方面回复《21CBR》记者，此次人事交接安排并非“突发”事件，而是自2011年便启动的公司新领导人事交接计划的执行结果。

其实，在今年2月份，伊梅尔特发出了一封致股东信，称GE的定位需要改变，把公司重新聚焦在可以领先的业务中，同时投资新的能力捕捉新的增长。当时有媒体评论说，新旧领导人的更迭背后是激进投资者Nelson Peltz旗下的Trian Fund Management对GE施加压力，要求其缩减开支、增加公司核心产业盈利。

16年“尴尬”

GE官方对现年61岁，任期接近16年的伊梅尔特给予了高度评价，用到“颠覆”一词：“他率领 GE 成功转型为更简单、更强大、更专注的公司，并建立了以发电、航空、运输、医疗和油气为五大关键市场的数字工业组合。GE在过去10年间大刀阔斧调整了公司的业务组合（如出售GE金融2600亿美元的资产，剥离公司传统业务部门GE家电、美国国家广播环球公司和塑料业务），这也凸显了伊梅尔特先生的长期战略愿景以及敢于颠覆GE业务的雄心。”

但尴尬的是，外界对伊梅尔特的诟病恰恰是改革行动迟缓，特别是伊梅尔特在为GE的瘦身行动中，最知名的剥离金融业务的行动。

金融业务是伊梅尔特的前任杰克・韦尔奇留下的“遗产”――商业史上实业和金融业结合的典范。但在2008年的全球金融危机之后，由于内外部环境的变化，比如监管趋严，GE产融结合、多元化经营的模式不再受到资本市场青睐，伊梅尔特开始思考重新定位金融业务，缩小业务范围，让GE聚焦到工业业务本身。金融危机之后，GE股价在2009年3月曾跌至每股5.97美元，而2000年之前，GE在杰克.韦尔奇带领下股价一路走高，高峰时接近每股40美元。

可是，直到2015年，金融业务仍然是GE利润占比中的大头。GE的2015年年报显示，2000-2015年，金融业务在GE利润占比为41%。此时，GE痛下决心，称“对于像GE金融集团这样的大型批发式金融企业而言，业务模式已经发生了极大的变化，不再能够产生可接受的回报”。2015年，GE氐捉金融业务剥离，明确提出金融业务在GE利润中的占比未来将小于10%。

不过直到今天，GE的股价也没有逼近巅峰期的数值，维持在每股25-30美元的区间。相比这10年来蹿升的互联网和科技公司，对投资者而言，GE的财务回报无疑是不好看的。因此，伊梅尔特退休时，外媒并不客气，直指其改革行动迟缓，从财务角度讲GE处于停滞状态。

但人们应该更客观地审视伊梅尔特的职业生涯：他的前任杰克・韦尔奇是世界上最成功和最具明星效应的企业家，他不免总被问到是否走出了韦尔奇的阴影，也不得不告诉外界自己尊重前任，但会顺应时展的潮流。而伊梅尔特领导GE不久，便经历了美国9.11、养老金泡沫、金融危机、油价动荡等足够改变商业和金融秩序的大事件，要平稳度过，也要摆脱前任阴影进行业务重组转型。如果说杰克・韦尔奇给他留下了包袱，那么也可以说他给继任者扫平了道路。

在剥离金融业务的同时，GE在2015年11月正式以123.5亿欧元收购了法国电力设备巨头阿尔斯通的电力和电网业务。在欧盟苛刻的标准中完成了两大巨头的融合，也完成了GE在传统能源和可再生能源领域从业务种类到市场宽度的布局。

GE在2016年的营收达到1236.93亿美元，保持了5.4%的增长率，同时，伊梅尔特还给他的继任者留下了价值3200亿美元的积压订单。由于业绩达标，2016年伊梅尔特在基础薪酬约为380万美元的基础上，获得约2750万美元的总收入，而他在2015年的总收入只有约1000万美元。

继任者之路

为何继任者来自GE医疗部门？约翰・弗兰纳里现年55岁，于1987年加入GE，主要负责企业重组工作，其后负责GE在阿根廷、亚洲等地的金融集团业务。值得一提的是，GE对金融业务集团的拆分、Synchrony金融公司上市以及出售GE家电业务等涉及到集团转型的业务上，约翰・弗兰纳里在官方的介绍里是“负责领导”。不论伊梅尔特还是约翰・弗兰纳里，他们身上最重要的标签都是“领导企业转型”。

GE董事会首席独立董事杰克・布伦南（Jack Brennan）的评价是：“约翰职业生涯中几乎有一半时间是在美国以外度过的――他领导过GE医疗集团以及GE在印度的业务，他还曾带领GE业务发展团队成功完成了对阿尔斯通的收购。约翰所做的工作对GE的发展、财务健康状况及其作为全球领先的数字公司的行业地位产生了重要影响。”

可见，GE医疗集团领导人的履历对约翰・弗兰纳里最终接任CEO有加持作用。《21CBR》记者曾在2012年针对GE医疗集团的业务情况采访过伊梅尔特。其时，GE在中国成都成立了首个创新中心，伊梅尔特表示，过去10年，GE在上海的研发中心承担了大量研发工作，今后是扩大创新的时候了。其中一个任务就是把医疗器械从高端客户推广至乡镇客户。

2010年，时任GE医疗集团CEO约翰・迪宁就宣称，GE高端医疗产品在中国与基层医疗产品的比例是8比2，未来可能是5比5。时任GE中国区副总裁马加宁也对《21CBR》记者强调，面对基层的产品不能一味堆砌功能，也不能一味缩减功能、降低价格，而是根据客户需求“按需定制”，同时包括基于数字技术增强远程服务的能力。

GE医疗集团的转型是跨国企业在中国业务发展的一个缩影，从工业时代的大批量、大客户思维转型互联网时代的服务思维，这和伊梅尔特在GE所订立的战略目标是吻合的。2016年年报显示，医疗业务在GE集团收入占比为14.8%，增长率为4%，利润率为17.3%，高于同期西门子的医疗板块利润率17.2%和飞利浦的10.8%。

通用电气范文第2篇

美国十月公布的一份市场调研报告称，全球绿色包装市场2011年的市场总值将近1090亿美元，而到2018年这一数字有望接近1780亿美元。而调研同时称，在2013年至2018年，亚洲地区的可再用和可降解包装有望呈现快速增长。

这项调研或许能让人们明白，为何美国通用电气（GE）提出“绿色即美元”的口号。

作为全球最大的绿色践行者，美国通用电气在2005年就启动了“绿色创想”项目，希望通过增加环保技术的研发投资，以帮助全球客户解决日益严峻的环境挑战，同时减少自身在全球生产和经营活动中的温室气体排放，并以环保产品和服务作为新的业务增长点。

今年，通用电气了2011年“绿色创想”年度报告，报告指出，自2005年以来，通用电气“绿色创想”产品销售与服务总收入超过了1050亿美元，其中，仅2011年一年，公司就从“绿色创想”产品与服务中获得了210亿美元的收入。

报告还重点指出，通用电气实施的业内领先的严格的操作管理，使得温室气体排放和用水量进一步减少。与2004年的基准线相比，温室气体排放量减少了29%；而淡水的使用量则较2006年的基准线减少了35%。

这或许与很多企业所认知的不同，大多数认为：绿色经济意味着更高的成本投入，更低的利润回报。

而通用电气公司副总裁史蒂夫·福莱德则认为，环境解决方案并非意味着更多的成本，通用电气的重点就是要帮助客户控制成本，降低成本。比如说帮助客户减少能耗的同时能帮助客户减少能源成本，还能帮助客户减少二氧化碳的排放量。

绿色也能盈利

曾经的口号变成了如今的事实。如今，在通用电气人的心中，绿色不仅代表着美元（美元的颜色就是绿色），还代表着人民币（50元的人民币亦是绿色）。

2008年中国奥运，通用电气作为赞助商之一，参与了三百多个北京奥运项目，提供交通、安防、能源、照明和水处理等领域的解决方案。其中，最为著名的则是为国家体育场提供的纳滤膜雨洪回用系统，这是中国大型公共建筑第一个雨洪综合利用工程，该系统利用地下积水池最高可每小时处理100吨雨水，并产生80吨可回收用水，用于景观绿化、消防及卫生清洁，直接节约了体育场的常规用水消耗。相比于传统占地面积大且添加化学药剂的水处理方式，这项技术通过非化学方式进行水处理，同时占地面积小，直接安装在地下室，并完全满足场馆对空气、噪音等严格的环境要求。

而在北京清河污水处理厂，通用电气也采用了滤膜的技术，将污水通过处理变成干净的水，并成为奥运中心区以及奥运森林公园景观用水。这些项目彰显了绿色奥运、科技奥运主旨的同时，也为公司带来了丰厚的盈利。

作为一家多元化的企业，通用电气目前正在开展跟环境、工业发展以及每个人生活息息相关的新的产品和技术。比如说清洁煤发电，比如海水淡化设备，比如新的医疗、分子、影像技术，以及新的飞机发动机的技术。

不管是在能源还是工业，或者是在交通运输、航空、水处理，还是居住、商业楼宇..人们生活的每一个环节都需要有更环保的运作方式。

推广绿色商业模式

负责通用电气在中国的企业公民事务的李国威在接受媒体采访时说道：“减排是一个长期的战略，企业在里面要发挥重要作用，但企业必须把节能减排和环保作为商业模式推广。绿色创想的核心就是‘绿色盈利’，一定要把它变成一种商业模式，投入资源去开发环保产品..同时作为研发的产品，我们为客户提供的是长远的社会效益和商业效益。购买一个新的环保产品直接付出的费用可能会很高，但从长远来说，从节能减排的效应以及社会责任的影响，如果客户认识到这种影响是积极的，从长期来说，对我们的商业利益和品牌形象都有好处，就会购买这样的产品。不管是研发环保产品的企业，还是购买环保产品的企业都能积极地参与到这个进程中，这样就会形成一种非常良性的商业模式，是一种很好的商业循环，这样我们才可能把节能环保产业作为一项可实施的事情发展，而不仅仅是靠政府强行的法规以及企业单方面的 社会良知来做。”

通用电气范文第3篇

作为西电的老股民，首先我想感谢一下贵杂志。杂志上周有两篇文章都提到了西电：一篇是《中国西电：GE入股获批 或存在操作机会》；另一篇是《抄底通用电气 七折买中国西电》。文章写得非常好，也写到了我的心坎上，我对中国西电的投资价值开始被你们这样专业的媒体和专业人士所发现和关注感到非常欣慰。

今天写这封信的目的只有一个：我要为我的西电呐喊！为我的西电加油鼓劲！我想让所有西电的股民和我一样，牢牢坚守股票，迎接暴涨！同时，也希望更多炒股票的人能够看到西电的价值，加入到我们的队伍中来，买西电，赚大钱！抄底通用电气，死了都别卖西电！

我是2011年买入西电的，拿着这个票已经有两年了，当时6块多钱买的，虽然我现在被套，但我对这只股票是有感情的，我也没有想过抛弃它，因为我一直信奉巴菲特曾经说过的这样一句话：“如果你不愿意拥有一只股票十年，那就不要考虑拥有它十分钟。”

当初买入西电，我并非是一时冲动。公司既是电气百强之首，又是国内首家销售额突破100亿的输配电设备制造企业。买股票就要买龙头，这个是我选择公司的原因。没想到的是，公司股价却在我买入后一直下跌，特别是2011年出现亏损后，股价大幅下挫。不过，我觉得现在就是黎明前的黑暗，经过现在的坚守，我们就能迎来西电的暴涨！

西电在6月底公告了关于非公开发行股票申请获得证监会通过的事情。西电本次非公开增发是以每股4.4元的价格，向通用电气（GE）新加坡公司增发76888万股，通用电气以现金33.8亿元的代价获得增发后西电15%的股权，成为公司第二大股东。

相信现在很多西电的股民都和我有一个相同的疑惑，那就是，既然是一件这么好的事情，为什么就不能刺激西电股价的上涨？这个问题，也一直困扰着我。但我最近思考得比较透彻了：首先公司有18亿的流通盘，最近的股市行情就是小盘股涨，大盘股不动。市场上的资金都跑去追逐小盘股了，自然大盘股受冷落，无人去推涨；其次，很多人还在担心着GE是不是会反悔，最终西电的增发搞不了。担心自然是情理中的，之前也出现过因为股价下跌导致了定增被迫终止。但GE违约的概率基本上为零，这点杂志上面的文章也说得很清楚了。

现在可以说是西电最黑暗的时刻，公司马上就可能迎来一番爆发式上涨！和我一样买入被套的人，现在可以适当加仓了；没有买入的，现在七折抄GE的底，算是捡了一个大便宜！为什么这么说？我有以下几点理由：

第一：目前西电的股价是三块出头，GE是世界五百强，它都愿意以4块4入股，你觉得他们难道会看走眼吗？我肯定，通用早就用过各种测算工具算过了，4块4的价格对他们来说，还是划算的。

第二：再来看，GE为什么愿意进来？西电那些在外的名气自不用说，就从公司的经营情况来看，去年成功实现扭亏，综合毛利率回升4个多点，费用率也有所下降；同时从西电的募集资金项目来看，前几年由于特高压建设的滞后，公司募投项目的效益没有很好的体现，但随着国家电网特高压建设的加快，产能用利率将提高。很明显，公司各方面不好的情况都在改变。

第三：GE进来能够给西电带来什么？网上有大量的分析，说得都很到位。比如新的管理理念、新的管理流程、领先的二次设备、海外市场的重大进展……一句话，GE的进入将给西电带来一个翻天覆地的改造，到时候，西电的盈利能力将不可同日而语。

我们作为西电的小股东，现在最好的作法就是大家一起坚守西电的股票，只要我们不抛，股价就不会跌，加上GE近来的利好，股价一定会上涨！这周的走势已经很明显了，有资金开始在关照西电了！

我想在这里借杂志一角，向所有西电的股东呼吁：西电最黑暗的时刻马上就要过去，我们绝不能倒在黎明前的黑暗，大家一起坚守着曙光的到来吧！

一名持有中国西电的小股东 李海波

通用电气范文第4篇

希斯 · 唐尼（Heath Downie）与阿德拉 · J · 麦克默里（Adela J. McMurray）在《通用电气产品创新战略的演变》（The Evolution of GE’s Product Innovation Strategy）中，本文着重分析通用电气的成功的一个主要原因：致力于产品的创新。通用电气将大量的投资投入到了研究与开发上，其成功的重点在于“反复的、持续的创新”。

研发是通用电气创新战略的关键部分，即使在大萧条时代，通用电气仍然设法找到资金来支持它的研发理念，其资金流动的一个方式是创建GE信贷公司。在二战后，通用电气将公司的组织分散化，并采取了多样化的产品和服务战略。由于多年来研发积累的知识和高效率的生产，它比竞争对手多了成本优势。20世纪50年代，通用电气强调服务的创新要和产品的创新一样好，并充分利用其制造的专业优势，销售“能够满足特定客户需求的产品和服务结合的综合系统”。

在通用公司悠久的历史中，只有10位首席执行官。每位CEO都以不同的方式对新产品、服务和流程的发展投入了极大的精力。

查尔斯 · 科芬（Charles Coffin）从成立之日起领导通用电气一直到1922年。在1900年，他成立了通用电气的第一个研发实验室。在科芬的领导下，通用开始设计“满足新条件”的产品，也即是以产品差异化战略开发产品，然后开始以它的核心技术开发新的业务，最终在几十年后进入到涡轮机和喷气式发动机领域。

在拉尔夫 · 科迪纳（Ralph J. Cordiner）的领导下，公司的产品和服务的综合业务在20世纪60年代开始了持续几十年的扩张，将通用电气带到更多的领域中，包括太空、电子、自动化、发电厂、化学品、塑料、计算机和核能技术。

在20世纪90年代，杰克 · 韦尔奇（Jack Welch）更加重视“通过收购其他公司或联盟来迅速占领市场，并获取发明专利”。2000年，通用电气开始专门为所在地和新兴市场开发新产品。

在现任CEO杰夫 · 伊梅尔特（Jeffrey Immelt）的领导下，通用电气从2010年到2012年共投入了160亿美元用于研发。在过去几年，通用电气大力投入在逆向创新和开放创新中，将其视为未来增长的主要动力。

通用电气范文第5篇

青藏线――目前中国最热门的旅游线路，每天，由16气缸、4000马力的柴油发动机牵引的列车满载着观光的人们往来于雪域高原。不少人知道这个为青藏铁路特制的机车出自通用电气公司，但他们不知道的是，这些在通用电气传统柴油机车基础上改进的设备因为污染排放量减少近28%，从而使得这片神圣净土的污染程度得以延缓。

总数达300辆的这些为中国市场特制的柴油机车，被“打包”进了通用电气公司董事长兼CEO伊梅尔特在中国兜售的“绿色创想”计划，同时被“打包”的还有通用电气正在研发和销售的其他30项产品。

伊梅尔特对此雄心勃勃。他说：“这是一个切实的增长计划。我们可以运用我们掌握的能源、交通、水电、材料、家电等方面的技术，在美国、中国和欧洲市场广泛投入。”

随着全球化的冲击，以及亚洲和其他地区低成本制造业的崛起，全球企业都发现，只有通过销售更优质、更先进的产品，才能实现利润和市场份额的增长。通用电气公司全球研究负责人马克・利特尔博士说：“优质产品比劣质产品好卖。”这一原则由曾当过推销员、目前担任该公司首席执行官的杰夫里・伊梅尔特灌输给员工，并已成为销售人员的座右铭。

在华押下“绿色创想”赌注

当“绿色创想”计划经过一年的考证和部署在美国推出后，挑剔的经济学家们却预测说，这是伊梅尔特在通用电气变革道路上的一次冒险。他们质疑中国和印度这样的发展中国家有无能力为昂贵的环保产品埋单。

2006年5月，伊梅尔特将这一计划带到通用电气进入中国的百年庆典上，事实表明伊梅尔特有能力在中国实践“绿色创想”。在过去一年里，通用电气的“绿色创想”产品数量从17个增加到30个，2005年的收入达101亿美元。而通用电气的环保产品订单从2004年的90亿美元激增到2005年的170亿美元，增长了93%。

如今，“绿色创想”计划已经成为通用电气“技术营销计划”的重要内函。伊梅尔特直言不讳：“我们从来不把‘绿色创想’作为跟环保主义者谈判的筹码，或者是改变通用电气在环保方面形象的一个举措。‘绿色创想’是通用电气今后长远的经营方针。”

事实上，自2002年以来，通用电气公司启动了很多针对增加资源效率，减少废气排放，提高能源效率、水资源供应以及水处理能力的技术投资。伊梅尔特将这些环保的主题笼统地称为稀缺经济学(economicsofscarcity)，并认为这是现代企业共同面临的难题，而这些挑战只有通过技术革新才能应对。他甚至认为，只有通用电气这种巨型公司有这样的全球化程度与科技深度，来满足客户应对环境挑战的需要。伊梅尔特决定，未来五年，通用电气将在其位于上海的中国技术中心共投资5000万美元用于“绿色创想”产品的研发。

伊梅尔特深知，中国远比北美和欧洲那些成熟市场更需要一场声势浩大的环保革命，伊梅尔特决定在中国押下赌注。通用电气将向中国提供包括洁净煤技术、先进风能技术、支线航空、先进机车开发、水处理、建筑物节能、节能长寿照明系统的科技合作等。对于中国市场，伊梅尔特神情振奋，因为他的绿色创想概念和中国政府的长期规划不谋而合。

通用电气正在开创新的创新之路，伊梅尔特希望能撇下杰克・韦尔奇时代的并购增长方式，通过环保产品研发和服务战略，使通用电气仍以2到3倍于全球经济增长率的速度发展。

为了表达通用电气顺应潮流的环保思想，通用电气的品牌广告已经从奥运运动员变成了一个被放在杯子里长出绿芽的地球。从“奥运”到“环保”，这就是通用电气正在经历的整体营销的变化。

破除门户之见建全球化管理团队

通用电气前任CEO杰克・韦尔奇提出了四项原则：全球化、服务、数字化和质量计划，这对通用电气的复兴起了推动作用。伊梅尔特并没有提出第五点主张，他说：“我所能做的最佳工作就是让通用电气公司四项原则的影响更广泛、更深入。”他主张“取消二线工作”，并告诉经理们，凡是不能与顾客接触的业务全部实行电子化或者外包出去。

伊梅尔特高度重视技术开发。当他视察通用电气公司设在纽约的研发中心时，强调要让这个研究中心成为向外传播各种见解和主张的渠道，成为大家分享珍贵经验的渠道，同时也能成为个人的兴趣所在。此外，伊梅尔特还把希望寄托在服务上，他在寻找可以把信息出售给公司现有客户群的方法。伊梅尔特认为，通用电气必须提供最佳服务，公司的业务在国际市场上必须是数一数二的，销售的产品中要有 20%~30% 的知识含量，否则你在公司的业务组合中将毫无未来。

伊梅尔特上任后彻底颠覆了通用电气的企业文化，突出的一点是，要求员工更富于冒险和创新精神。他的前任杰克・韦尔奇最推崇的企业管理内涵是降低成本、提高效率以及不放过有利的交易。正是在这一思维方式的推动下，通用电气创造了持续盈利的奇迹。伊梅尔特并没有彻底摒弃老式的管理之道，但在他麾下的通用电气，新的原则是敢于承担风险，营销精益求精，还有最重要的一点――勇于创新。问题是，怎样做才能让通用电气这种根深蒂固的文化变得充满大胆的想象和创造性活力呢？

伊梅尔特破除了门户之见，突破了通用电气过去一直从内部提拔高级管理人员的一贯做法，将优秀的外部人士请进了公司的高层，包括将一位外来人员任命为副董事长。员工们认为他正在努力推动形成一支更加全球化的队伍，这支队伍能够反映通用电气的策略调整。伊梅尔特还鼓励公司内部成长起来的管理人员努力成为各自领域内的专家，而不仅仅是管理方面的专家。他努力促成高层管理人员多样化，鼓励他们留在原先的岗位上并做出与以往不同的成就。

贴近海外客户敢于冒险是荣誉

通用电气认为，在未来10年，发展中国家将是推动公司营业总额增长的主要动力。过去五年，通用电气公司从发展中国家获得的收入达1200亿美元，占同期公司营业总额的39.5%。

欲不断地开拓市场，就必须了解客户。这就意味着通用电气必须通过强化研究来实现驾驭市场的目的。去年10月，公司已为改造位于纽约尼斯卡云纳的研究中心投进了1亿美元，并出资在班加罗尔、上海和慕尼黑建立前沿研究中心。今后，通用电气还将在更多发展中国家建立前沿科研基地。

推动研究的全球化，目的是使通用电气更加贴近海外客户。按照计划，通用电气大部分增长将来自美国以外的市场。伊梅尔特预计，在未来10年里，公司60%的增长将来自发展中国家；而过去10年只有大约20%。同时，他还向德国这样经济陷于停滞的国家扩展新业务。2002年同德国前总理施罗德的会见强化了他的这一认识：通用电气在德国可以更有作为。那之后，他决定开办慕尼黑研发中心。伊梅尔特解释道：“没有什么地方比德国更让通用电气觉得自己是个失败者。那儿有西门子、飞利浦，而我们不如它们。”2004年7月，新的研发中心建成，成果立竿见影。据通用电气国际首席执行官南妮・贝卡利・弗尔克称，由于深入研究了客户需要，2005年公司在德语地区市场的业务比上一年增长了25.5%。

作为考核员工创造性思维的标准，伊梅尔特要求业务领导每年必须提交至少三项名为“突破想象”(Imagination Breakthrough)的建议，这些“突破想象”项目应使通用电气获得至少1亿美元的增长。项目经理事会审议讨论通过后，将会在未来几年内获得数十亿美元的资助。

伊梅尔特说：“在通用电气，如果你不愿冒风险，就请你另谋高就。”2005年，公司20%的奖金是根据每个业务公司满足消费者需求预定目标的完成情况发放的。如今在通用电气，敢于冒失败的风险已成为一种荣誉。

通用电气范文第6篇

今天的GE已经是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于为客户解决世界上最棘手的问题。他的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品，客户遍及全球100多个国家，在全球雇佣了超过32.7万名员工。2008财年，GE收入达到1830亿美元，利润181亿美元。

就是这么一个庞然大物，这家自道琼斯工业指数榜1896年设立以来唯一至今仍在榜上的公司，在它132年的历史中，无疑经历了许多波折，也经历了不断的创新和变革。从爱迪生到韦尔奇，再到伊梅尔特，成功的秘密不止一个。

经济萧条期顺势而动

20世纪80年代初期，时值美国经济萧条，通货膨胀日益严重，石油价格上升，加上生产率逐步下滑，极大地削弱了美国产品的竞争力，美国的传统制造业已经开始走下坡路。而此时正是杰克・韦尔奇接手通用电气的时候，这家公司正逐渐变成一个臃肿庞大的官僚机构，对市场反应迟钝，在全球竞争中开始落后。

1981年，韦尔奇当上通用电气CEO之后，立即大刀阔斧地进行改革。首先韦尔奇把发展目标定位为世界第一或者第二，为了让公司产品“数一数二”，他不是削减生产线，就是大量裁员。他把业务领域定位为三个圆圈：核心企业、高科技企业、服务业。韦尔奇看准了公司的发展方向，在淘汰关闭业务的同时又不断增加新的品种。经营管理上他更是力排众议，倡导“速度、简单、自信”的通用文化，对公司的官僚体制和机构进行了全面的整顿，创立了“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”的新风，领导了全球企业管理的潮流。而在企业发展战略上，顺应全球化及服务化、网络化的趋势，韦尔奇制订了“全球化、服务化、电子商务化、实施六西格玛”的四大战略，如此确保了公司在随后的20年间一直保持两位数的增长，市值从1981年的120亿美元增加到5 000多亿美元，利润也实现了翻番的增长。

作为一家传统的制造企业，通用电气早年的产品主要是工业产品，在经济萧条的冲击下，制造业的利润日益微薄，而当时作为产品附加的售后服务，毫不起眼，却有着让人意想不到的利润率。韦尔奇看到了这一趋势，推出了服务战略，确立的服务远景是：21世纪，通用既是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球化服务的公司。

在韦尔奇的设计下，通用成立了服务委员会，并组成执行委员会专门策划服务业。将服务独立于产品之外，为自己和竞争对手的产品提供服务，作为一个赢利部门，变成利润中心而非成本中心。最初的设想是：通用的服务始终以产品和技术为基础，不把公司完全由制造业转向服务业。通过如上举措，来捕捉服务业庞大的市场空间和增长机会。

Step1：产品服务

通用服务战略的一个典型是拓展引擎服务。通用是全球最大的引擎生产企业之一，该业务为通用带来了几十亿美元的年收入，其中引擎服务年收入约20亿美元，占到总收入的30％强。虽然通用在全球都有服务网点，但都只是维修GE自家生产的引擎，大部分网点因成本高企，并不赢利。但通用之前的关注点都在研发与生产环节，对售后服务根本不重视。

引擎业务的服务战略实施后，有一些标志性的事件：

1991年，GE从英国航空公司(British Airways)收购了威尔士的一家大型维修服务商，从而获得了维修、大修劳斯莱斯引擎的能力。

1996年1月，GE首次对飞机引擎行业组织机构进行重大改组。设立了一个新职位：引擎服务副总裁，并将引擎服务业务独立出来。

1996年，GE收购了巴西一家引擎服务商塞尔玛(Celma)，从此，使GE具备了维修帕瓦特(Pratt&Whitney)引擎的能力。

从1977年到2000年，通用在飞机引擎服务方面收购了17家企业，在飞机引擎业务的总收入中，服务业务的收入比例从1994年的不足40％上升到2000年的60％以上；从年收入20亿美元左右，增长到50亿美元以上；从只能维修维护GE引擎，到能服务于各种品牌的引擎。同时还开拓零配件业务，为客户创造更多的价值。

通过上述对引擎服务业务的拓展，GE引擎服务从最初作为产品的一种附加服务，最后成为一项独立的服务产品，最后引擎服务业务由当初的成本中心变成了如今的利润中心之一，最后也带来了组织结构的变化――引擎服务部门得以独立出来成为一个事业部。

这种类型的服务转型正是国内大部分制造企业使用最多的：从单一的产品售后服务转向多产品线的产品服务，最后变成一项独立的增值服务。

Step2：附加服务

作为通用服务战略里最漂亮的布局之一，通用金融业务就不得不提了。

当初，通用电气涉足金融业更多是为了主营业务的市场销售而进行的业务创新，似乎有一定的偶然性。在1929～1930年的危机时期，随着投资者和消费者支出减少和失业增多，制造业的销售额和利润大幅下降，通用公司的状况也不例外。毋庸置疑，这种情况下，采用分期付款的赊销办法可以增加耐用消费品的销售额。于是，为了解决家用电器的销售问题，通用电气开始走上这条道路，于1932年成立了通用信用公司(通用电气CC)。通用电气信用公司刚开始的主要业务是，为购置通用大型家电产品的消费者提供分期付款业务。这是通用电气从20世纪30年代到50年代这20年的主要业务。

20世纪60年代后期由于银行及独立的财务公司也加入到分期付款等消费者信用市场，通用信用在巨大的生存压力下不得不努力开通新的金融市场。于是乎，通用信用开始为机械设备提供经费，同时开始租赁设备，为贷款／租约／信用卡提供经费等。

80年代，通用金融业务下的通用资本开始承做杠杆租赁、杠杆收购等业务，在美国国内排名靠前。通用资本公司涉足的通常不是全新的、独立的金融服务领域，而是通用原有产业的衍生领域。通用资本与通用其他制造业务的关系非常密切，通用资本提供制造业财务的咨询／融资租赁服务，为通用电气旗下其他子公司的客户(如航空公司、电力公司和自动化设备公司：提供大量贷款，以帮助这些子公司，为其与客户签订大宗合同铺平道路。同时也获得许多宝贵的产业资讯，以帮助主业拓展业务。

现在的通用金融业务覆盖了从信用卡、计算机程序设计，到卫星发射等多个领域，同时还是目前

全球最大的设备出租公司，拥有900架飞机(比任何一家航空公司都要多)，188 000辆列车(数量超过任何一家铁路公司)，759 000辆小汽车，12 000辆卡车和11颗卫星，它还拥有美国第三大保险公司。

到1991年时，通用电气金融业务的利润已经占到集团总利润的30％，2001年这个比例又进一步上升到40％。

于是，当年为了提升销售而附加的金融服务，最终成长为利润率最高、收益最丰厚的独立部门之一，通用的服务战略尤显成功。

Step3：专业服务

简柏特(Genpact)，一个头两个字母带了GE字样的名字，正是一家由GE创立的从事业务流程外包(BPO)的专业集团公司。

简柏特1997年作为“GE资本”业务流程的后台服务公司成立于印度，通过分布在各个国家的多个营运中心构成全球交付平台为全球多个区域的GE分公司／子公司管理复杂的流程。协助GE增加收入，降低成本，提高企业综合竞争力。

2005年，随着General Atlantic和Oak Hill两家投资公司的入股，这家GE资本的后台服务公司独立出来，并更名为简柏特。它提供广泛的服务，包括财务会计(F&A)、收款和客户服务、保险、供应链和采购、分析(Analytics)、企业应用和IT基础设施服务等。在提供这些服务时，简柏特依靠的是传承于GE的三个核心能力――流程能力、分析能力和技术能力，同时也依靠来自运营部门的经验。

而它的服务覆盖多个行业，包括银行、金融服务、保险、制造、交通和医疗。通过管理大量的业务流程，满足客户在交易、管理、报告和计划方面的需求，向客户提供跨行业和多技术平台的解决方案。

发展到今天，简柏特在印度、中国、匈牙利、墨西哥、菲律宾、荷兰、罗马尼亚、西班牙和美国都设有分支机构。它共有员工35 000余人，分布于全球30多家分支机构，因为其深厚的功底，已经连续三年稳坐《全球服务》颁发的BPO(业务流程外包)领域最佳表现奖了。

由当初的一个后台支持部门，发展到今天一个网络遍布全球的从事业务流程外包的专业集团公司，通用的这局棋不可谓不高，诠释了老牌制造企业从制造主业向服务转型的最高境界――完全脱离了原有产品及其产品服务领域的专业服务。

服务转型的根本

链接

多元化：就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。

相关多元化：指企业专业化比率低(低于70％)而相关比率较大的多元化战略，一般来讲，相关多元化战略的核心是经营资源。实行相关多元化战略就是利用共同的经营资源，开拓与原有事业密切相关的新事业。

不相关多元化：企业相关比率很低，也就是企业开拓的新事业与原有的产品、市场、经营资源毫无相关之处，所需要的技术、经营资源、经营方法、销售渠道必须重新取得。

通用电气原来是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业总产值的四分之一，就是这家企业，上世纪80年代在全球24个国家共拥有113家制造厂，其产值中传统制造产值的比重高达85％，服务产值仅占12％。实施上述“从以产品为中心到以服务为中心”的服务战略后，GE大规模向金融、专业服务等服务业进军，业绩达到了标准普尔平均业绩的近两倍，服务业务对总利润的贡献已从转型前的50％增长到了70％。

根据IBM商业研究院提供的数据，如今在一些欧美主要发达国家制造业中，兼有服务和制造业务的企业已达20％以上，其中美国高达58％，而97.8％的中国制造型企业仍停留在纯产品生产加工阶段，缺少服务业务。

所以，我们的企业需要服务战略，需要服务转型。关于转型的种类，仁者见仁，智者见智，有分为增量转型／整体转型的，也有分为增值服务／解决方案的，都是从不同角度来分析的。对于我们的企业来说，其实服务转型的根本，就是在稳定发展主业前提下的相关／不相关多元化――如通用主业是基础电子设备制造，相关多元化了金融业务／BPO业务，不相关多元化了NBC业务(NBC电视台)。

关于多元化的话题，我们可以看看英、法、德对100家大型企业10年的跟踪研究(见图1)。

通用电气范文第7篇

强制分配法是企业，特别是大中型企业在绩效评价中常用的一种评价方法。使用这种方法，就意味着要提前确定，准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个绩效等级上去。世界上很多大企业，如默克，通用电气等就采用强制分配法作为主要的绩效评价方法。下面以通用电气公司 (GE)为例，谈谈强制分配法的优势和不足。

绩效评估在GE被称作Session C，在每年的4月份对所有的员工进行绩效考核和评估，评估系统将20％的员工定位最好(A player)，10％的员工定位最差(C player)，另外70％的员工按照表现给予相应的定级，而公司将依据对每人的考核结果进行工资调整，晋升。

我认为，强制分配法的优点，主要表现在以下两个方面：

克服平均分配，有助于对员工的激励。一个团队的建设，总要奖罚分明，才能给员工以激励，而平均分配会助长惰性，滥竿充数。在资源有限的情况下，采用强制分配法，能较容易地将有限的资源分配到优秀的员工身上，起到奖勤罚懒，鼓舞团队士气，激励员工更好地表现的作用。

鼓励竞争，提高对个人的约束力。根据马斯洛的需求学说，每个人都有被承认和自我实现的需要，强制性地将员工划出层次，将有助于竞争，给予优秀的员工肯定和奖励，会加强员工对公司的忠诚度和认同感，同时对于落后的员工，由于每个人都不愿被评到最差的10％中，面临的挑战是：努力去做得比原来好还是选择离开，所以对提高个人的约束力行之有效。

但强制分配法也存在着一些缺点，比如：

绩效评估者的个人喜好对评价结果影响过大。资料表明，目前92％的工作绩效评价是由雇员的直接主管人员来进行的，而强制分配法的评估者更多为上级主管经理，故主管经理的个人喜好不同会造成对评估结果的大相径庭。

比如GE的考评基本从业绩和价值观两个方面来衡量(见图1)。业绩方面多有较为量化的指标，如销售指标、工作差错指标、利润指标等，能够有客观的评价标准；但价值观的衡量却难以用上述指标完成，如GE对领导能力的价值观归为4E energy， energize，edge，execution，即活力，激励，锋芒，执行。不同领导对此考评有不同的尺度，如我们部门有一员工，办事果断，说话直接，经常提出不同的意见，做出一些特力独行的举动，同时也得罪了不少同事和客户。2000年时，当时的部门经理对他的行为非常欣赏，认为他有锋芒，有活力，在年度考评的时候，给予较高评价，被评为A类员工。2001年时，我们部门换了一位新的部门经理，他对价值观的理解就和上一位经理不太一样，同样对这位员工，他认为太过张扬，不能与团队进行良好合作，影响与客户的良好关系，因此在年度考评时他将此员工评为B类员工。由此可以看出，绩效评估者的主观倾向对评价结果起着较大的影响。

易造成强者越强模式。强制性地将员工划层定级，极易造成强者越强的模式。得到肯定并得到较多机会的员工会加倍努力，表现愈加突出，而其他的员工由于没有得到充分肯定或对考评结果不满，也许会增加挫折感，降低对公司及上级领导的认同感，从而影响工作效率，更严重的结果，会造成优秀员工的流失，降低公司的凝聚力和团队精神的发挥。

比如在我们公司医疗系统的销售部，有两位员工表现都较为良好，且销售业绩、利润率等各项考核指标都不相上下，但公司有硬性规定，只能有 20％的员工能被评为A类员工，享受较高的奖金福利及其他奖励，在当时情况下，意味着只有其中一位能被评为A员工，其上级经理在左右为难的情况下，将甲评为A员工，而将乙评为B类员工。结果公布后，乙员工心理上不平衡，工作质量明显下降，三今月之后，他就跳槽到了竞争对手西门子公司。

部门与部门之间考评标准不一，但奖惩标准却一样，造成部门之间的矛盾及员工心理上的不平衡。由于公司规模大，业务部门众多，各部门之间的业务范围差距较大，无法采用同一考评标准，但整个公司的奖惩标准却是一样的，如A类员工上涨薪资15％，一年有两次培训机会等。而各部门的工作量及工作难度不同，对整个公司业绩及发展贡献也不相同，难免造成各部门及员工之间的心理不平衡。如前线的销售部门，工作辛苦，且业绩突出，但所受的奖励和行政部，后勤部等业务支持部门相同，销售人员感觉心理不平衡，怨言较多，极易造成工作懈怠，并在部门之间的业务合作时，如销售活动未得到行政部门的有效支持时，采取消极态度，并引发部门之间的矛盾。

评价与改进

可用以下方法来改进：

多采用量化指标，减少主观判断的成分。这是比较基本的改进方法，只有将各项考评标准加以细化．并给出可以量化考核的指标，才能从根本上解决主观因素对考评结果的影响。但这并不能确保考评的结果一定是客观和公正的，因为人的主观因素不可能完全被避免，只是影响的程度大小不同而已。为了将此影响降低到最小，我们还需要：

结合全方位业绩评估法(360 survey)。由被考评人的上级、同事、下级和(或)内部客户、外部客户以及本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，而不单是由主管经理一人进行绩效评估。减少由于某个人的主观判断带来的考评误差。此种方法由于评估者来自不同层面，考评结果相对全面，客观，公正，但是由于涉及面广，考评系统复杂，考评工作量较大，建议在进行重要的人事或奖惩决策时使用。

对部门之间的奖励标准差别化。公司的管理层应根据各部门的业务分工情况，适当调整奖励的标准，在总资源一定的情况下，按照部门对公司贡献大小施以不同权重，提高重点部门如销售部，财务部的奖励标准，而适当降低辅助及后勤支持部门的标准，确实做到“按业绩提升，以贡献取酬”。此种方法由于涉及部门多，要求管理层做好统一协调工作，防止在改革初期出现的内部纷争，影响公司稳定的局面。

总　结

通用电气范文第8篇

让员工自己去判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，听起来觉得不可思议，实际上却是通用人才管理的冰山一角

现代企业管理已进入到一个以人为本的管理新时代，其重要内容不再是板着面孔式的条条框框的限制，而是一门融进了管理者对职工、对事业献身精神的独特的艺术。

面对面管理，是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效管理，它洋溢着浓厚的人情味。其内容外延广阔，内涵丰富，富于应变性、创造性，以因人因地因时制宜取胜。实践证明，高技术企业竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。它是医治企业顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“剂”。通用电气公司前总裁斯通就一直在倡导全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访，能负责地妥善处理。

温情的组织环境

公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。

有一次，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力，于是他便给公司总裁斯通写信，“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。

三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的推动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。

事情虽小，却能反映出通用公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。

人际关系上常常也有“马太效应”的影子。常人总是密者密上加亲，疏者疏而愈远。斯通对“适度距离”身体力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。斯通自知与公司高层管理人员工作上接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从不邀公司同僚到家作客，也从不接受客邀。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他有意亲近，微笑问候，甚至偶尔“家访”。

“静默沉思”法来调节员工情绪

通用电气公司像美国其他一些公司一样，从经理到基层领导人员，已有不少人采用“静默沉思”法使紧张心理宁静下来，消除神经紧张所造成的不安。经常“静默沉思”的人说，自从坚持定时沉思默想后，工作效率提高了，不容易激动，能较好地对付外界压力了。

而以前通用公司也普遍采用节食和体育锻炼计划来消除工作人员的情绪病，虽长期执行，但见效甚微。许多人因紧张心理造成的血压升高、压抑感很重和易怒等现象并未减轻。

公司在推行此法后，使公司精神病治疗费用减少27%；各分公司经理用此法后工作效率大为提高，为此该分公司已安排12名一天工作12―14小时的经理人员参加静默活动，工作热情普遍高涨，精神也格外饱满。

企业中的人事管理要比政府、学校等其他职能管理棘手得多，因为企业人事管理的对象、性别、年龄、学历、工种、品性等方面存有更大差异。

通用公司在人事管理上近几年采取重大改革，改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位）。现在，反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。

角色扮演显成效

通用公司还别出心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，这项规定早在上个世纪九十年代起，就开始实行。以每周星期三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长” 9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。

各部门、车间的主管得依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。

这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。

通用电气范文第9篇

气（GE）参与了北京及周边约400个奥运基础设施项目的建设，涉及电力、医疗、水处理等多个领域。《新财经》记者采访了通用电气消费与工业产品集团大中华区总裁兼北京2008 奥林匹克业务总裁金飞翔。

《新财经》：2008年奥运会已圆满闭幕，作为奥运会TOP赞助商,GE收获颇丰，大概收入可以透露一下吗？

金飞翔：GE 和奥运会的合作与全球发展战略是一致的，将帮助GE在奥运举办城市拓展新的商业机会。迄今为止，GE奥运营销总收入已经达到17亿美元。其中，与奥运相关的基础设施项目合同为7亿美元，NBC（美国全国广播公司）的转播收入则创出了10亿美元的历史纪录。两项收入都超出了既定销售目标。

《新财经》：如此看来，奥运给GE带来了不菲的收入。那么，GE在中国的奥运会品牌打造方面效果如何？

金飞翔：GE成为北京奥运会全球合作伙伴后，在中国合作伙伴之间提升了的品牌认知度。GE 在北京奥运期间的广告以风能、水循环利用和照明技术为主题，体现了对北京奥运的贡献。公司广告广泛投放在报刊、机场广告牌和北京双层公交车等媒体。还在北京和上海的出租车上展开互动活动，在出租车的触摸屏上，乘客可以看到一幅地图，显示了奥运会主要场馆，以及GE 技术如何对这些场馆提供支持。乘客还能看到一份有关奥运会赛事安排的时间表。

《新财经》：GE针对后奥运的营销计划有哪些？如何与前奥运营销衔接起来？

金飞翔：在与北京市政府和北京奥组委的合作过程中，GE也不断丰富和完善整合营销理念和管理体系，积累了大量跨行业整合营销，大型项目营销、项目执行和客户服务经验。这为GE更好地参与2010年上海世博会及广州亚运会奠定了坚实基础。

受参与2008奥运会经验启发，GE已在酝酿“城市整体营销”模式，这是整合营销模式的一种延伸，为城市发展过程中紧缺的城市基础设施建设，节能环保方案做贡献。

《新财经》：“城市整体营销”的确延续了奥运前的营销模式。

金飞翔：是的。奥运前，我们就专门成立了奥林匹克团队，采用全新的整合营销业务模式。根据业务类型，奥林匹克团队分别有负责奥运场馆、能源、交通、安防等不同的业务团队，为客户提供最佳产品和解决方案。

作为能源、水处理、节能环保等多个行业的国际领军企业，GE与北京市政府和北京奥组委广泛、深入地合作，对北京基础设施和奥运项目的参与，为中国正处于起步阶段的新兴产业起到了示范和借鉴作用。这些都是奥运营销的延续部分。

策略建议

把后奥运营销进行到底

后奥运时代，本土品牌应该理性应对营销环境的变化，对自己的品牌定位及营销战略有一个长远规划，以确保自己在奥运营销大战中笑到最后。

对后奥运时代的品牌来说，首要任务是对过往的一届奥运会进行效果评估，然后修订预期目标，为持续赞助提供依据。三星在这方面为我们提供了一个相对成熟的样本，其奥运评估系统由四项内容构成：第一是品牌信赖度；第二是品牌喜爱度；第三是品牌知名度；第四是品牌美誉度。

国际研究表明，奥运会对经济的影响一般在十年之间。有一个通俗的说法，叫前七后三，我们除了关注之前的七年，还应当关注之后三年的延续效应。如果奥运结束后品牌立即停止相关营销，前面的效果得不到维系和强化，最后所谓的奥运营销将昙花一现，品牌得不偿失。

北京奥运会结束后，奥运热并不会马上凉下来。在相当长一段时间内，卫冕成功的运动员、第一次拿到金牌的运动员和运动队都将是大众关注的焦点，他们的成功将会为人们带来一种集体自豪感。这时正是品牌开展后奥运营销的最好时机。

同时，本土品牌还可以围绕一些奥运题材的节目、活动进行营销。奥运会结束后，央视的奥运相关报道不会停止，后续有奥运庆功晚会、各种奥运专题等，这些都为品牌开展奥运营销提供了许多机会，如围绕奥运的“精彩瞬间”、与《面对面》、《东方之子》、《新闻会客厅》等王牌栏目进行合作，对奥运会精彩赛事进行回顾，等等。

中国的大多数品牌没有足够的综合实力和长远的预算体系，以为赞助就是一次性投入，一次性风险回报，结果奥运营销成了事件营销。1996年亚特兰大奥运会期间，一共有36家企业参与中国体育代表团的赞助，但这些赞助商到2000年悉尼奥运会时居然有35家不再参与，只剩下李宁公司一家。这说明很多品牌在体育营销上还不成熟，赞助不能马上显现效益，就会对奥运赞助失去兴趣。

可口可乐、三星等奥运营销明星的品牌实践告诉我们，奥运营销并非一蹴而就的投机行为，只有长期投入才会产生丰硕收益。

本届奥运会后，还会有许多顶级赛事在等待中国品牌参与，如NBA中国赛、F1方程式大奖、F1摩托艇赛、亚运会、大运会、中国网球公开赛以及国内足、篮、排球联赛等。本土品牌应提前做好准备，根据自身实力及需要参与到各项重大赛事之中，使奥运商机带来的利好，在企业的发展历程中无限延续。

通用电气范文第10篇

“在中国为中国” 深耕中国市场

通用电气在其全球业务方面主要涉足业务领域，其中包括航空动力、医疗设备、能源管理设备、石油天然气设备、运输系统、发电设备和水资源处理设备以及金融领域。通用电气是一家大型老牌跨国企业，早在1906年，通用电气就开始发展同中国的贸易，是当时在中国最活跃、最具影响力的外国公司之一。1908年，通用电气在沈阳建立了第一家灯泡厂。1934年，通用电气买下了慎昌洋行，开始在中国提供进口电气设备的安装和维修服务。1979年，通用电气与中华人民共和国重建贸易关系。

1991年，第一家合资企业通用电气航卫医疗系统有限公司在北京成立。迄今为止，通用电气的所有工业产品集团已在中国开展业务，在中国设立了“GE中国研发中心”、“GE中国创新中心”其中“中国研发中心”是GE五大全球研发中心之一。在中国通用电气拥有12300多名员工，通用电气已建立了50余个经营实体。随着中国加入WTO以后市场的逐步开放，通用电气的金融业务也正积极寻求在中国发展的机会。

2012年底，通用电气展出了一批“在中国为中国”的研发成果。主要集中于医疗设备与净水设备以及发电设备等领域。展出时GE中国研发中心总裁陈向力博士接受采访说：“非常高兴一大批研发成果从我们这里诞生，然后走向全国，甚至全球。更令我们感到振奋的是，我们的科研成果与国家‘十二五’规划和医疗改革十分吻合，也印证了我们与中国共同成长的发展理念。”

按照我国节水型社会建设“十二五”规划，到2015年，我国要实现万元国内生产总值用水量和万元工业增加值用水量分别将下降30%的目标。通用电气积极响应我国十二五规划中净水领域的规划，针对中国市场布局，开发出了更高水回收率、更低能耗以及更加可靠的净水设备。实现了非热法盐水浓缩技术的应用。此项技术由GE中国研发中心科学家和水处理业务集团合作开发，该技术设备能够实现99%以上的水回收率。专家分析，非热法盐水浓缩技术填补了中国市场空白，占有垄断的地位，此项技术在水的循环使用、工业废水回收等方面会有广阔的前景。

通用电气全球高级副总裁兼全球研发中心总裁Mark Little博士说：“非常高兴看到越来越多诞生于中国市场的创新成果不仅满足了中国客户的需求，也走向全球市场。相信，反向创新将会日益成为跨国公司研发的一种新趋势。另外，更深入地了解当地市场的需求，也有利于研发更具针对性，有利于研发成果更快地走向市场。”在医疗机械设备领域，通用电气医疗设备以基层医疗需求为先，量身开发近20款高性价比产品，布局中国市场。产品线涵盖CT、X光机、超声仪、心电仪、监护仪、呼吸机等多个系列。Optima3100心血管机便由此诞生，它可以在心脏、神经、血管和肿瘤等各类疾病方面为医生提供微创介入治疗更好的手段。Optima增加了许多人性化设计，系统操作简单化，图像显示清晰，性价比适合在我国基层医院进行广泛推广。在中国市场打开局面的同时，通用电气这款设备也远销海外其他地区，实现了全球化推广。

在我国能源开发领域与设备应用领域，2011年发改委的指导意见显示，“十二五”初期启动一批天然气分布式能源示范项目，“十二五”期间建设1000个左右天然气分布式能源项目。通用电气研发团队以先进的航改型燃机为核心的冷热电三联供系统应对中国用户的需求，通过计算分析，优化蒸汽参数及系统中余热锅炉、汽轮机、吸收式制冷等关键设备的设计，满足中国各种产业集聚区的冷热电负荷的需求，提高能源综合利用率。通用电气深入走访国内知名锅炉以及汽轮机厂商，以保证最终用户分布式能源项目的顺利开展。通过努力通用电气的冷热电三联供系统最终被中国政府采纳，计划应用到上海、南宁、九江和厦门工业园区的分布式能源项目。

通用电气在“在中国为中国”的思路下，在多个领域运用自身的领先技术与中国政府与企业合作，笔者所列举的技术领域仅仅只为通用电气布局中国的一部分，通用电气在航空发动机制造，煤炭资源开发等领域也与中国有着广泛的合作。在合作中，中国的设备在得到补充与提升，通用电气也将更好的在中国进行产业深耕与布局。

瞄准轨道交通3D打印 助力中国产业升级

今年四月，通用电气正式签约重庆机电，双方合作共同出资在我国西南工业基地重庆建设高低压电气设备制造基地。此项举措是通用电气为参与我国中西部地区轨道交通及电力建设的市场开发，据了解，高低压电气设备被广泛应用于轨道交通、电力等行业。根据合同，通用电气工业系统将与重庆机电预计将投入1.25亿元，在重庆市两江新区龙兴工业园新建高低压电气设备制造基地。该基地生产及科研用房面积达2.3万平方米，项目预计今年下半年开始建设，2014年年底正式投产。达产后，预计可实现年产值5亿元。

2013年，我国在轨道交通领域重新回暖，大规模的投资与建设计划逐步重启。重庆市的轨道交通规划里到2015年，其轨道交通产业将实现产值300亿元，要形成完备的产业链。截至2012年年底，重庆城市轨道交通运营里程合计约131公里，未来重庆市规划建设18条线轨道交通线路，总里程将达到820公里。

伴随里程数拉长，庞大的零部件采购订单将由此产生。有业内人士算过一笔账，保守估计，每座轨交车站输配电设备投资平均约为1亿元。照此计算，重庆轨道交通发展将带来350亿元以上的配电设备需求。通用电气成功进入重庆市场，工业系统亚太区首席执行官黄克强为此表示，GE还继续在轨道交通、电网、风电、高速公路等方面寻找客户，拓展市场。“近年来，GE在中国的业绩每年实现了两位数的增长，去年在中国的年收入达60亿美元。GE希望通过新一轮投资，以重庆为落脚点深耕西部市场。”黄克强表示。

在激光制造技术“3D打印”领域，GE中国研发中心在今年5月推出的“3D打印”制造设备，能够将像钛合金这类难以处理的材料打印出高达1米的复杂形状零件。通用电气在世界“3D打印”领域有着领先地位。通用电气的技术人员认为，随着产品生产周期越来越短，发展中国家劳动力成本不断上涨，制造业企业如何寻求突破成为关键问题。GE激光制造技术新应用的负责人陈鸿强表示，制造业企业必须从技术上寻求竞争力突破口。他说：“我们逐渐意识到激光技术已从专业应用发展到制造业员工的日常工具。”这将极大提高工作效率，进而提高企业效益。