基于服务创新和内部创业的公司成长战略

摘 要 传统制造企业和服务企业都面临着市场全球化、需求个性化、产品和服务集成化的新的竞争平台，企业的成长更多地依赖于对新商业机会的识别和利用；多数现存企业应以顾客需求为导向拓展价值创造领域，实施基于服务创新和内部创业的成长战略。对创业者和创业过程进行系统化的管理，开发和提供技术与知识型密集型服务，是获取竞争优势并实现战略转型的基本路径之一。

关键词 服务创新 竞争优势 创业 创新绩效

1 问题的提出

随着生产的发展、收入的增长、购买力的提高以及各类服务需求的增长，服务和产品之间的界限越来越模糊，制造业产品中包含了越来越多的、在交易中不可或缺的服务；更多的优秀企业向市场提供附加了服务的“集成型产品”而不是简单的实体产品，通过产品与服务的“打包式服务营销”提高顾客满意度和忠诚度。对财富500强企业的统计显示，除IT和家电类企业外，其他制造企业的服务收入占总收入的比重已达1/3，服务带来的利润增量已超过全部利润的50%以上。

一是向消费者提供差别化的服务来延伸实体产品的差别化，有助于规避产品同质化和价格竞争可能带来的风险，增加了顾客在转换供应商的成本，在培养消费者的品牌忠诚度、获得更强的市场地位方面具有比较显著效能，因而使企业的竞争方式和竞争优势更为丰富。二是“服务强化”（制造企业中服务收入占营业收入的比重越来越高、服务的利润贡献越来越大的现象被某些企业家和学者称之为“服务增强”）的程度与企业的定价能力成正比。三是服务创新是实现“服务增强”的基本手段和渠道。以上三点在对英特尔、施乐、天津泰达、用友软件、海尔、华工科技等国际化公司的创新个案研究中得到了实证。

具有技术与知识密集型服务特点，并可为提高制造业劳动生产率和产品附加值提供支持的物流服务、管理咨询、技术服务等，已成为现代企业竞争的制高点，并越来越多地以事业部或服务型企业的形式开展运营和管理活动；服务能力和服务管理水平也随之成为核心竞争力的重要来源。所以，对于面临成长拐点和行业环境巨变的公司而言，关注和研究服务创新和内部创业很有现实意义。

2 服务创新型内部创业的作用和必要性

在复杂多变的经营环境下，产品生命周期缩短、技术更新加快、顾客预期提高，企业的成长更多地依赖于对新商业机会的识别和利用，进而开拓新业务、提供新产品和新服务。根据权变理论，现有企业只要找到正确的组织影响因素，就可以增强企业创业活动的强度，提升企业的创业精神，进而增强企业的长期竞争优势。公司层面的创业活动分为三种：一般性创新活动；在现存组织内创建新事业；重新塑造或改造原来的组织形式。本文将后两种统称为公司内部创业，是指在现存公司内进行的新业务冒险，以及其他的革新活动，如开发新产品、新服务、新技术，运用新的竞争定位和战略等。在由传统的大机器生产模式向以信息、知识为基础的新经济转型过程中，服务创新和服务创业对于公司成长的驱动作用日益突出。

第一，通过服务创新型内部创业，现存公司可以凭借已经积累起来的技术、品牌以及已有顾客关系等资源优势，把握和利用更多的商业机会。在国内外服务外包迅速扩展、生产需求和顾客对延伸服务需求不断扩大的背景下，服务领域的创业机会越来越多。跨国公司外部采购呈明显增加之势，且所采购的大部分是技术与知识密集型的生产产品。在欧洲，信息技术服务的外部采购是增长最快的；日本企业外购服务的主要项目是工作培训、信息系统、生产方法、会计和税收、研发等服务。宝洁依靠信息技术专家“降低成本并提供更好的服务”，将在未来几年把超过40亿美元的业务分包出去，其中包括办公室管理、会计和人力资源管理等业务。

许多公司通过接受商业服务流流程外包（BOP）、知识外包业务（KPO），或成立专业技术型服务公司等方式，可以分享服务业快速发展所带来的利益。例如，湖北团结高新技术发展集团公司2005年新创立的武汉团结Photovac激光维修公司，是中国第一家专业激光设备维修公司，结束了中国高性能激光器必须送往国外维修的历史，赢利模式新颖，盈利率远远高于其母公司。

第二，留住核心人才，尤其是知识型员工。知识型员工更关注创新环境和个人成就，现有公司中的优秀经营管理人员和技术人员具有较强的创业精神和创业冲动，面临着个体创业以求实现自我价值的诱惑。在公司支持下，由这类核心员工与企业双赢、共担风险、共享成果的内部创业是留住核心人才的战略举措。

第三，实施服务创新和内部创业可以激发或恢复公司活力和竞争力。通用电气、3M公司的实践证明，现存公司有计划地把工程技术、生产技术和管理技术相融合，将进一步推动自身的产品升级和技术升级。企业为外部企业提供技术服务或知识，实施由客户参与的产品及服务创新、流程再造，在降低成本的同时增加了产品价值，提升客户适应需求和应对竞争的能力。

第四，整合利用公司现有的核心能力和冗余资源，以服务开发和服务创新实现公司成长模式的转化。现代制造企业的产品生产与服务提供之间存在越来越密切的互动与融合的关系，又面对国际竞争和传统业务的增长极限，原来以产品和技术研发投资为导向的创新与发展模式难以达成持续成长的目标，取而代之的是以协同式的产品创新、服务创新、技术创新、管理创新为基础的网络型创新模式，进而实现从精益制造向精益服务、集成式服务转型，从“追求生产利润为主”向“赢得创新租金等风险收益为主”的战略转型。

3 服务创新型内部创业管理中的关键问题

创业型公司积极从事产品与市场创新，敢于承担适度风险，并体现出超前认知与行动的特征，主动向竞争对手发起挑战，这将引发整个公司管理方式和重点的转变。尤其是在以技术与知识密集型服务的开发与创新实现公司转型的过程中，以下几方面应作为创业管理的重点：

3.1 建立和完善内部创业机制，优化创业环境

现存公司通过服务创新实施的内部创业，多数属于二次创业，新企业的技术与知识密集度往往比较高。因此，要建立起配套的创业活动的组织运行机制、激励机制、绩效管理机制、支援与服务机制、信息沟通机制。内部创业机制的核心是能够自上而下地诱导创业行为的“创新与创业基金计划”。创业激励应以内在激励为主，激发员工的创业精神和创业动机，积极试验并运用产权激励。松下公司在21世纪初就设立了100亿日元的创业基金，近几年来，公司活力的恢复与创新绩效的提高效果较为显著；我国的通信设备制造商华为公司，以技术服务领域的内部创业为契机，着手构建富有时代特点的激励机制，增强了整个公司的竞争优势。这两家公司的做法值得大中型企业借鉴。

3.2 创业机会与创业模式的优选

创业机会与创业模式的选择是导致内部创业风险的首要因素。服务创新和创业的机会越来越多，但不论是超前进入某一服务领域，或是进行价值创新，都会有风险。对于我国的大型企业来说，非常有必要建立起专门的风险管理机构，动态地检测和管理伴随内部创业而来的业务多元化风险、战略转换风险；中小型企业通过技术服务市场化、进而组建专业服务公司，更容易获得服务收入和服务利润的贡献率上升、顾客满意度提高的绩效。企业应该在深入分析自身资源及其实施成本的基础上，恰当地选择服务开发方向、服务创新和转型的方式和时机。

3.3 商业模式的选择与创新

商务模式是一个企业在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及的各种活动的集合。商业模式的选择决定了企业如何创建、销售产品或提供服务以及获取利润，规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何持续生存和发展。面向中小企业提供服务的技术与知识密集型企业，如果充分利用本土化优势，并采用先进适用的服务模式及商务运作模式，其价值创新空间和发展空间可以被同时打开。应当把商业模式看成是公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。在内部创业的筹划期，对于制造业公司和服务业公司而言，商业模式的选择与创新都要以顾客需求为导向、以技术和服务能力为基础，最终找到合适的为客户提供解决问题的方案，使服务创业与发展战略相融合。

3.4 基于胜任力的内部企业家队伍建设

内部企业家是内部创业的关键性、稀有性资源。服务创新型内部创业需要更多的“隐性知识”，具有“干中学”、“用中学”、“互动中学”的特点，应以创业胜任力为基础识别和培养内部企业家。创业和创业管理工作的胜任力包括：以知识和技能为主的“基准胜任力”，以创业动机、人格品质、团队中的角色、创新愿望为主的“鉴别性胜任力”；培养创业胜任力的重点是后者，途径有创业知识培训、创业规划模拟、挑战性工作实践、建立人才梯队等。

3.5 创业绩效管理

以成长性、获利性和变革的促进性三方面的结合作为考核绩效的基本指标，兼顾对创业过程和结果的管理而不是单纯的控制。在对创业者和新创企业的考核中，注重内部竞争力评价，使考核期长期化并具有预测性。

3.6 重视创业营销

创新型服务获得客户了解和认同所需要的时间较长，在快速成长中又会面临较大的替代威胁，因此，要培育专业化的服务营销队伍，积极采用网络营销、关系营销、隐性营销、体验营销、联盟式营销、内部营销等先进的营销方式。在内部创业机制下，公司内部机构之间原先的职能分配关系转成为供应商与顾客的关系,服务方式由推动式服务转变为拉动式服务,高效率的内部营销是提高新创立服务的主动性和敏捷性的重要前提。

4 结论

企业成长的核心是发挥优势，把握机会。虽然公司内部创业未必都需要服务创新，但服务创新会促成商业模式的创新，并引发现有公司成长模式的改变。现有公司如果缺少服务创新和服务创业机制，就难以在既定的行业环境及商业模式下生存和发展。采用基于服务创新和内部创业的公司成长战略，是公司战略转型的路径之一，对内部创业的管理也将引发整个公司管理方式和重点的转变，需要对创业者和创业过程进行系统化的管理，使创业力和战略适应力之间保持动态协调。

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